管理会计的职能定位（财务部门的职能定位）
#抄书打卡#
3.培训与管理。——培训部门负责人的职责在于根据企业需要（这种需要可能是其他部门提出的，也可能是他自己发现并认为必须满足的)组织各种培训：既包括职业培训，比如学徒培训，新、老技术的入门培训；也包括一般培训，比如提职培训或技术、经济等新观念的传播与介绍。为了完成上述任务，培训负责人可以利用以下形式：(1)组织内部培训。为此，他直接安排和调用各种必要手段，比如制定培训计划、安排教师和培训场所等；(2)聘请外部专家。邀请这些专家根据培训计划来企业内部举办讲座等；(3)委托外部培训机构直接组织有关工作。
因此，培训部门负责人的工作从发现应满足的培训需要开始，然后据此选择最合适的行动方式。在组织这项工作的过程中，他应考虑到以下标准：(1)不同行动可以计算的成本；(2)应予保证的培训规模。组织内部培训，意味着每期必须达到并能维持某个最低规模；(3)负责人自己可以对行动施加的影响。这种影响与行动的外部化程度成反比。在职业培训中这种影响程度较大也许是好事，但在一般培训中让工作组织者产生较大程度的影响也许并不值得提倡。因此培训的层次也会影响培训渠道的选择；(4)培训投入费用的缩减速度。培训越是在外部进行，投入培训的费用越易缩减。内部培训需要支付必要的投资，外包这项工作则不然。下述事实是应引起注意的：企业在财务困难的情况下，培训开支是首先缩减的对象。
培训效率是一个难以测度的标准：就职业培训而言，可以根据所获文凭（职业能力证书，技术等级证明)或用人单位（顶头上司）的意见来进行评价。如果涉及一般培训，——人们不一定要求这种培训有立竿见影的效果，受训者以及用人单位的评价是很重要的。
我们知道，如果培训负责人执行了培训预算，我们也许可以计算出新增了多少技术工人，举办了多少次讲座，送出去多少人参加外部短训。但没有任何指标可以表明知识更新性的培训中存在何种不足。一般培训的行动效果是难以测度的。
这个例子的意义在于它表明了并非所有管理活动的效果都是可以测度的。在其他活动、特别是智力投资（广告、研究与开发等）中也都可以观察到。追求最优化的必要性并不因此而消失，虽然最优化的计算因为手段的缺乏而受到影响。
摘选自【法】J·梅叶 著 《管理控制》
#秋日生活打卡记#
#取消物业实行居民自治，你同意吗# 这事不能一概而论，有些物业为业主考虑，财务透明，细心服务，方方面面算不上俱到但像个管家。而有一些物业就不行了，定位不清，自以为是，利益至上，眼里根本没有业主概念。取消物业业主自治也不是不行，要有人组织及财务管理，就像一个机构，相关职能及分工以及落实到具体个人头上都需要智慧管理。所以这事不是同意或不同意能确定的。
