企业促销的会计处理（促销活动账务处理）

【营销顾问为什么让人又爱又恨？（一）】主要矛盾是营销顾问的专业素质和个人素养差距很大。

1、爱的是素质。素质就是做事，主要是四件事。

第一是帮助理解行业现状。

第二是帮助企业经营决策。

第三是帮助把关经营活动关联。

第四帮助审视经营活动效果。

简单来说就是发现并解决企业的盈亏的问题。

比如白酒行业几乎每个酒厂都会有营销咨询顾问团队。所以现在的白酒行业品牌多的令人惊奇，没有哪个行业可以容纳几十万个“品牌”，几千种稀奇古怪的“包装”以及层出不穷的刮奖”活动”。

事实上这些都为企业带来了实打实的收入增长。

2、恨的是素养。素养就是做人。大部分营销顾问不肯交心，喜欢推责任。

比如发现了造成企业亏损的原因，但是解决办法没效果，就是死不承认自己的方案有问题，而是说企业的执行力有问题。

比如很多直播带货项目造成亏损的原因是”价格过低”，结果顾问给的解决办法是继续“烧钱买流量”，结果”薄利依然是不多销”。

顾问其实也懂如何提价，那就是做好内容，只是做内容的成本比买流量更大，见效更慢。但是顾问打死也不说，继续头痛医头，脚痛医脚。

3、如何平衡？

首先企业不要患上咨询依赖症。依赖症就是把营销顾问是当成“拐杖”，离了拐杖就不好走路了。比如当你问一个战略顾问，年度促销活动该怎么做，大概率他会胡说八道的。更别说有的企业还请教顾问亲子教育问题。

其次企业要用好营销顾问的知识——能办成事的知识。

简单说不要听顾问的分析报告，大部分报告故意写的很厚，只是让企业感觉钱花得值得。

能办成事的知识一定是符合三个条件。就是基于事实，企业力所能及，然后100%执行才能办成。顾问一般精通的是“基于事实”，问问他当年办成事的天时，地利，人和的因素，对比现在，看看这些因素还在不在，这些“背景”知识才是最重要的。

你让宗庆后先生现在重新做娃哈哈品牌，他也做不出来，就是这个道理。

最后识别营销顾问价值。

任何类型顾问，直接问他具体财务指标最好，听听他具体怎么提升或者改善这些财务指标。然后和自己的想法对比一下，这样顾问帮助你梳理思路的价值就出来了。

【下一篇】:营销顾问为什么让人又爱又恨（二）

:营销顾问的分类只有三类，就是优秀的，合格的，一般的，但是的确没有差的。

[cp]​促销特价9.9，老板哭晕在厕所里。作为老板和高管、市场部如何来解决确定促销价格的三大关卡呢？

很多企业对于促销是又恨又爱，但又觉得促销的技能简单，不用去过多关注。

比如我们举个最常见和最容易的特价促销的例子。

很多人会说，就是刚入门的业务人员都会提报特价，特价**元，张口就来。

真的这么简单吗？我上面的标题不是夸大其词，在历史上是真的一场促销活动把一家大企业拖垮，宣告破产的，发生在英国，老板真的哭晕在了厕所里。

做好特价，这里面有三关要跨过：终端价格到底定多少？力度怎么确定？毛利率如何核算？

促销时的定价产生的促销力和品牌力、产品力并称三力，三力的不同，决定了终端零售价和力度大小不一样。

促销作战是三力合一作战。

销售出身的人，是最热衷于最低价的。不做管控会出大问题，本该力度小的促销，业务人员不关注，一味低价的话，把本该的利润就全部让出去。

财务导向的人，是心疼利润的，不管控也会出大问题，本该力度较大才有效果的活动，审核的时候一减再减，结果促销力度小了，没有任何效果。

很多企业促销的弊病就在如何平衡销售导向和财务导向这两个导向上出了大问题，成了企业部门政治的根源。

这个度怎么拿捏？

  促销的力度取决于对标竞品的实际价格和本竞品产品的价值比对。一定要让消费者感觉比竞品有价值。

在制定力度时，依据竞品的价格调查数据和预测，用于对标。促销定价在本竞品价格差的1/2为一个临界点，在价差的1/2以内，影响不大。1/2之上，影响逐渐加大，大于1倍价差后，影响剧烈。品牌力的差距对这个幅度有影响，品牌差距越大，价格差越大。

（这个幅度具体根据品牌力的估计，来决定是10%还是20%，甚或30%，经验和数据累积至关重要，但最重要的是，只要你这么考虑，你的决策就会吸收团队所有人和老板的经验值。）

比如本品规格500g，售价13元；对标竞品规格500g，促销售价12元。本品品牌力弱于对方，产品力高于对方，本品不添加防腐剂。如何制定促销活动力度？

促销定价在12.5~13元，对竞品的销量影响不大。促销低于12.5元时，才逐渐加大影响，竞品对于品质感兴趣的会尝试，竞品销量会逐渐受损失。直到低于12元时，竞品对价格敏感的人群加入购买本品，竞品销量才可能会急剧下滑，价格越低，受损失加大。

比如本品规格500g，售价13元；对标竞品规格500g，促销售价12元。本品品牌力高于对方，产品力持平对方。

促销价12.5元时，对竞品的威胁就很大了，每再下降0.1元，效果都会非常明显，价格越低，竞品所受影响就越大，等到了12元，竞品如果还不应对，对其而言，几乎是毁灭性的打击，再低于12元，实在没必要。

任何促销活动时，为了防止竞品对竞品的价格预测失败，额外增加赠品作为储备，是比较稳妥的做法。

此处说的力度用特价做举例，采用赠品也一样，进行等值折算就可以。

利润率核算是拦路虎

核算中有很多隐藏的点是跨界的，财务不知晓业务范畴，业务不了解财务范畴，很多企业非常头疼。促销活动还有很多隐藏费用。

公司要严格关注任何促销活动的净利润率，毛利减去费用才是净利。否则标题就会成为真实发生的血案了。

  怎么办？

只要设计核算模板，用公式链接，将所有的费用科目列入，不要有遗漏，到了市场部，输入相关成本信息，就会自动核算出毛利率。

笔者在某上市公司工作时，老板非常头疼这个非财务人员的财务问题，我到公司第一件事，就是解决这个困扰他多年的麻烦。

我就开发了这套模板体系。

举例：KA超市系统特价模板，见后附

公式链接，见后附

由于每个系统的费用不相同，每个系统要单独一张核算模板，特价与赠品分别设计模板。

上半部分是促销活动信息录入，下半部分是生产成本、固定费用或合同标准费用、利润率的计算部分，标准费用提前由销售部填写完毕。

效果出奇的好，关键是大大节省人力成本，老板满意，销售团队也满意！

经销渠道促销、电商促销、其他方式的如买赠促销，也可以按照上述模版。

感兴趣的朋友可以查看此书，当当、京东、拼多多、天猫、亚马逊都有售。

铁娘子的董明珠说：像这么优秀的营销高管，开口就要年薪80万，我想都没想给他100万，但我会这么给（实操的高层到基层的激励薪酬方案）

董明珠：一人才用一套流利的逻辑回答什么叫引流、截流、回流、裂变。

营销高管：引流就是如何吸引客户到店、截流是如何把客户留下来、回流是如何客户反复消费、裂变是让客户给转介绍客户。并通过他们，依次解决了销售额不高，利润率不高，公司做不大，公司做不快的问题。

但开口就要80万年薪，很多老板会答应，而且用80万除以12个月，每月固定的6.6万工资，还没有考核，直接给自己挖了个坑，后来发现他是个水货，80万直接打水漂。

董明珠：我会给他100万，但要这么给。

第一步：

100万分40%固定工资40万，60%效益工资60万

第二步：

固定的40万分30%固定工资12万，每月1万，与考勤挂钩，不迟到、不旷工、不请假，则全拿。

固定的40万分70%绩效工资28万，每月2万，与考核挂钩，搭配《绩效考核评分表》，用数据化来评估其工作的好坏。分五级。

第一级、超胜任，每月24000

第二级、胜任，每月22000

第三级、合格，每月20000

第四级、期望，每月18000

第五级、欠资格，每月16000

将原固定的绩效工资调整为越努力，工资越高，有效激发员工要性。

第三步：

效益的60万分月度、季度、年度各20万，要搭配《高管目标责任书》，设定目标。

举例：

月度目标销售额500万，完成则有20万，单月没完成则没有。

季度目标销售额1500万，完成则有20万，某季度没完成则没有。

年度目标销售额8000万，完成则有20万，同时补发之前某月没完成的，有效解决淡季与旺季员工收入与积极性问题。

重要的是超过年度目标部分再加3%分红，只限于超出部分。

这样一来，高管不再旱涝保收，他们会比老板更操心公司。

那如何打破了老板累成狗，基层员工到点就走的局面呢？

董明珠：那你首先要打破业务员的底薪+提成薪酬模式

设计方案：

将原来的底薪3000，提成6%，直接把底薪涨到7000元，但是要划分：

无责底薪3000元，与考勤挂钩

有责底薪4000元，与绩效挂钩

把绩效分为：周目标、上下旬目标与月度目标

完成周目标得500

完成上下旬目标得500

完成月度目标得1000

注意：没完成的阶段就没有

如果员工整个月绩效100%达标，则提成升为10%，另外公司每月拿出4千作为冠军奖，奖励冠军父母2千，奖励冠军2千。

固定年薪，和固定的薪酬+提成都是是慢性毒药，只会腐蚀员工的积极性。

老板要铭记：

薪酬设计不妥，发的就是利润

加薪不没标准，加的就是贪婪

如果还想学习、想设计职能、技术、营销、门店等等激励薪酬。如：

1、职能团体薪酬：打破职能岗位的固定，有财务的《五级绩效薪酬法》，全面提高员工积极性。

2、团队PK薪酬：让团队在竞争中不断挑战高目标

3、营销团队薪酬：有《营销团险三级九岗薪酬法》，让薪酬、绩效、晋升三位一体，快速打造狼性团队

4、技术团队薪酬：独立核算，让技术成果与效益直接挂钩

但是：光靠薪酬是无法吸引留住人才的，优秀的企业除了有激励的薪酬外，还要有：

1、工作分析系统：明确员工权责利，避免相互踢皮球，实现事事有人做

2、招聘管理系统：科学有效地选拔合适企业的人才

3、绩效考核系统：提高员工效率，要什么就考核什么，考核什么就得到什么

4、培训管理系统：提升员工的综合能力及岗位胜任力

5、目标达成系统：让员工时刻关注经营结果利益共享风险共担

6、组织架构系统：解决员工位置问题，给人才提供宽阔平台

注意：全套的管理系统、涉及到各行各业的

工作分析表（图4）、招聘管理制度（图5）

绩效考核表（图6）、激励薪酬设计（图7）

目标责任书（图8）、培训管理制度（图9）

组织架构图（图10）、晋升标准表（图11）

我都放在下方链接的1000份电子版资料的“管理组织系统工具包”（图12）里了，打开就能使用

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小军想预支10000元工资，说家里有事需要钱，李总直接给了20000，可没想到拿到钱的小军，却做了一件让人气愤不已的事。

小军今年28岁，是公司营销部的一名员工，在公司已经工作了2年，去年刚结了婚。小军脑子很聪明，在工作上时不时的总能想出一些出其不意的方案。但是小军在平时的花销上是大手大脚，而且还有一副玩世不恭的神态。

一天，小军找到李总，吞吞吐吐地说：“李总，你不能给我预支点工资。”李总疑惑地问：“小军，你怎么又预支工资，是不是家里遇到困难了？”

小军说：“父亲一直有病，家里负担很大，确实需要用钱。”李总听后毫不犹豫的给财务打电话，让财务给小军预付20000元，小军高兴的连连感谢李总。

小军走后，李总问助理：“小军家里到底是什么情况？”助理说：“小军在公司的工资不高，父亲有病住院，听说还欠下不少的外债呢！”李总听后说：“小军是我们的员工，我们以后要想办法多帮帮他啊！”

下班后，小军急匆匆的正准备走，李总突然叫住他说：“小军，今晚陪我参加一个饭局，给你介绍几个重要的客户，领你进入这个圈子，以后好拓展客户。”

小军犹豫了一下说：“李总，今天不行，今天我爸生日，要不改天吧！”李总说：“那行，你爸生日重要，帮我给叔叔带个好啊！”说罢李总就独自走了。

看着李总走后，小军掏出手机拨通了一个号码说：“赶紧给我开台机子，我今天预支了工资，终于可以买那套游戏装备了。”说完飞奔似的向网吧跑去。

几天后，公司有一个资源很好的业务项目，交给谁做无疑都可以轻松得到业绩，月末就可以和奖金挂钩。李总召集大家说：“公司虽然鼓励大家良性竞争，但是公司也是一个温暖的集体，小军上个月业绩不好，我们帮助一下，就把这个项目交给小军做吧！”

大家听后也都非常赞成，散会后同事们说：“小军你可要好好谢谢李总，这么好的资源都给你了。”可没想到小军却一脸不屑地说：“谢什么谢，这不是还要干活吗？”一席话说的同事们是面面相觑。

几天后，李总给小军打电话问：“小军，已经过去五天了，客户想看看设计书，你做的怎么样了？”此时小军正在网吧打游戏，敷衍地说：“正在做，快了，快了！”

又三天过去了，小军却依旧什么也没有做，李总把小军叫到办公室说：“大前天问你，你说快了，又过了三天了，你连个初始方案都没有做，你这些天到底在干什么？”

就在李总质问小军的时候，门外突然进来一位怀孕的女子，小军连忙说：“老婆，你怎么来了？”女子走向李总问：“你就是李总啊，你为什么要拖欠我老公的工资？我们一家都指望着这工资过日子呢！”

李总一下子给问懵了，说：“我什么时候拖欠他工资了，不但没有拖欠，而且他说父亲有病家里困难，我还给他预支了几万的工资呢！”

小军的老婆惊讶地说：“预支工资？他近段时间没有给家里拿过一分钱，说上个月的工资你还拖欠着没发。不过他一有空就在网吧里打游戏，不会是把钱都打游戏了吧？”

“什么？”李总简直不敢相信，愤怒的对小军说：“这么说我催你做项目的时候，你就在网吧打游戏？”小军低下头说：“李总，我……”

李总接着说：“我看你家里困难，就想方设法的多帮帮你，结果你倒好，还反过来骗我，你这种人就是活该，我们公司没你这样的人，你被开除了。”

小军哀求道：“李总，原谅我这一次吧！”李总看着小军说：“如果你连工作挣钱，都需要别人看着你，需要别人哄着、鼓励着，我劝你还是别干了，你的穷没有人会同情你。”说罢头也不回地走了。

@一探职场 想说：

首先，李总的品行值得称赞，作为公司的老总，李总没有高高在上的傲慢和不可一世的轻蔑，而是心系员工，对自己的员工关怀备至。用尽可能的条件，去帮助每一个生活困难的员工。这样的领导者，往往能受到员工的敬佩和信任，团队的凝聚力也会大大的增强。

而对于小军来说，有句话叫“烂泥扶不上墙”，在李总的一再帮助下，最后自己却做出那样的结果，确实令人心凉。

“天雨虽宽，不润无根之草；佛法虽广，不度无缘之人。”自己想把日子过得好，首先得你自己努力和争取，要不然别人想拉你一把，都找不到你手在哪里。小军咎由自取，最终因为自己的不争气，付出了惨痛的教训。

企业经营、营销、管理如何突破？企业发展遇到瓶颈怎么办？

一、客观梳理企业面对的问题：

1、业绩目标完成有把握吗？

2、团队执行力到位吗？

3、企业现金流健康吗？

4、管理体系健全吗？

5、产品有竞争力吗？

6、销售管理失控吗？

7、渠道客户满意度如何？

8、品牌价值体系建立了吗？

9、市场竞争激烈吗？

10、企业的核心竞争力是什么?

客观梳理企业面临的问题和困难，或者是挑战；

二、从本质上解决问题：

1、公司战略清晰吗？

2、有没有制定有效的策略方法？

3、执行效果如何？有效执行了吗？

三、如何有效解决问题、三个步骤：

梳理分析：市场行业梳理、品牌信息管理、渠道现场梳理、团队管理梳理、产品结构梳理、营销体系梳理；

总结分析：找到客观存在的问题、利用大数据充分挖掘和洞察、将问题分析归纳、深度剖析中、长期发展的问题；

制定战略：明确企业定位，发展愿景，核心优势，价值取向，企业回报；

四、具体制定哪些策略方法：

1、品牌策略：明确品牌规划、品牌体系、品牌传播、品牌推广、品牌工具；

2、渠道策略：渠道开拓、渠道管理、渠道政策、渠道服务、渠道洞察；

3、营销策略：营销推广、营销体系、营销赋能、营销考核、营销活动；

4、市场策略：市场定位、市场规划、市场开拓、市场推广、市场管控；

5、团队管理：组织架构、团队建设、管理制度、团队激励、团队培训；

6、产品策略：产品体系、新品开发、产品价格、产品架构、产品研发；

五、确保有效执行，提高执行力；

要达到目的，可考核、可追踪、可量化、专人负责、职责明确、实现目标；

如何有效执行：日常管理工具、企业管理体系、绩效评估体系、会议制度、工作汇报流程、财务报销制度、业绩跟踪体系等；

以上供您参考，更多内容请参阅图片及专栏。

岁末年终中小企业应该关注什么？思考什么?

关注年度财务报表，思考以下“三个如果”：

如果没有产品研发创新，那么就没有好的利润结构和销售规模。

如果没有产品制造创新，那么就没有好的产品质量、成本结构和产量。

如果没有营销创新，那么就没有好的销售规模。

研产销相辅相成，同步创新，才有可能破局。

给销售人员的提成、给中间人的“回扣”，这部分支出往往没有发票。没有发票的支出税务部门是不认可的，对于税务局来说你的这部分钱根本没有支出。也就是说，企业要为这笔支出缴纳25%的企业所得税。而作为老板，还要缴纳20%的分红个税，综合下来高达40%！那怎么解决呢？假设张三给你们介绍了一个大业务，你答应给他500万的好处费，正常情况我们是拿不到发票的，200万的税费是跑不了的，但是如果你让张三成立一个营销推广的个独企业，500万支出他能给你开票，你能合理入账了，税费省了，对于张三来说，个独企业能核定个税，不交企业所得税，综合税负也就3个点左右，然后这个钱就合规到个人手里了。支出没有发票不可怕，只要交易真实存在，就会有办法解决。

总经理总监，46页《新项目战略营销规划方案》干货课件分享，销售公司的发展策略注重以下五个业务组合战略方向：

1、明确核心业务；

2、培养核心技能；

3、平衡业务发展与财务和管理风险；

4、及时调整业务组合并创造协同效应；

5、积极整合和利用外部资源。

“主管，刘经理上月完成了600万的销售额，财务那边核批了500块钱奖励，是直接给刘经理送过去吗？“主管有些尴尬地向经理请示道。销售部主管不敢相信问道：“开玩笑吧？600万的销售额，给500块钱奖励？打发谁呢？”

“财务那边说了，因为市场部制定的营销策略成本超支了，导致公司上个月卖得越多越亏，刘经理600万的销售额让公司亏了30万，但为了不打击员工的积极性，经上面领导批准，还是给了500块钱。”助理把财务的话转达给了主管。

主管气得差点要摔东西，不过不亏是领导，他很快冷静了下来，对助理说：“这个钱不要直接给刘经理，直接给了那根本不是奖励，是嘲讽、是侮辱。你这样，从下周一到周五，你每天早上给刘经理买一份早餐，按60块钱的标准，剩下的两百买束花，周一一早放到刘经理的工位上。记住，送花送早餐的时候，动静要大，让大家都知道，这就是销冠才配享有的特殊待遇！”

“另外，给刘经理说一声，在本月，早上上班他可以晚到半个小时，我回头把这个话也发到销售部群里。”

助理听完之后，不禁给主管竖起了大拇指：“领导，您这招牛啊，本来我也觉得这500块作为奖励给600万的销冠确实挺那啥的，经您这么一安排，刘经理那面子岂不是大了去了啊！”

主管无奈地笑了笑：“没办法啊，既然钱给不到位，咱就得从别的地方补啊。到年底看看能不能给刘经理再争取多点奖金吧。对了，下周的早餐你别送了，我去送。”

@公门爬山虎有人曾说过，员工要走，无非是钱不够，或者伤心了。在职场里打拼的人，无非是为了挣钱、挣脸面。如果拼尽力气做出的成绩，却不能得到应有的回报，那是非常打击员工的积极性的。这位主管做得就非常得高明了，不仅是花小钱办大事，还在无奈之中给予了极大的心理补偿，实在是一位优秀的领导。