论会计国际化与国家化（论会计国际化与国家化的关系）

跨境并购，羽翼渐丰

在创业之初，唐岳就早早将目标定向了全球市场。

“楚天”二字，就是取自毛泽东诗词《水调歌头·游泳》。“万里长江横渡，极目楚天舒”是我的追求，今后世界制药设备顶尖领域应有楚天科技一席之地。

如何迈出全球化的第一步，楚天科技选择了跨境并购这条路径。

2017年，在美的完成并购德国库卡一案的半年后，楚天科技做了一件震动中国制药装备行业的大事——联合控股股东楚天集团成功收购德国制药装备巨头ROMACO公司75.1%股权。

与德国行业“隐形冠军”的这场联姻，让楚天科技与世界制药装备第一梯队的距离进一步拉近。

在唐岳看来，全球医药装备行业正处于“两强一大”的格局，“两强”是欧洲、美国，“一大”是中国，但中国不仅仅是大，而是处于快速的由大转强的爬坡阶段。

“预计在10年后，中国将成为医药装备领域大而强的国家，实现跨越和引领，”唐岳对未来充满信心，“迈出国门，实现楚天的国际化和全球化，这是我们必然要走的道路。”

但一边是来自德国的百年老店，一边是来自中国的年轻新锐，这场并购绝非易事。

对于一般的中国企业来讲，并购前是诱惑，并购后是陷阱，笑在并购前，喜在并购中，死在并购后。

唐岳表示。

在他看来，并购必须为企业的发展战略服务，不能为并购而并购，更不能人云亦云去并购，“这是一个常识问题，违反常识肯定会走向失败。”

经过5年，这桩并购已初见成果：2020年，楚天的海外收入占比首次达到43.54%，一举翻倍。据公司战略目标，2025年楚天的海外收入将与国内收入平分秋色，达到50%。

回顾过往5年的并购过程，唐岳总结到，并购成功必须要解决三个问题：

第一是解决利益维护的问题，首要条件就是尊重、保护和壮大对方的利益。

具体而言，利益又分为员工利益、企业利益、国家利益三层：

第一层是并购企业员工利益，比如不裁员，或用年年加薪、加奖金，提高福利等方式换来员工的拥护；

第二层是并购企业的利益。 5年里，楚天不仅投入2000万欧元为并购企业新建现代化和智能化厂房。在疫情期间，还帮其收购了一家西班牙的专业化公司，壮大整体实力；

第三层是并购企业所在国家的利益。ROMACO员工队伍逐年壮大，从并购时的六、七百人增长至近千人，税收上缴亦随之年年递增，其全球竞争力逐年提升，也在某种程度上符合其所在国家德国的利益。

第二解决文化融合的问题，不要“同床异梦”。

据唐岳介绍，在文化融合方面，可以通过派员工互访，熟悉对方的流程、创新等方式，寻找差异，并回来融入日常的企业管理和运行中。

第三要解决管理对接的问题，要及时畅通。

完成收购后，楚天成立了决策与管理委员会，每个季度研究战略方向、大事要事；同时，双方的财务与风控每个月进行一次对接会议，销售每周一次对接会议，及时沟通掌握进度，确保原定计划的达成。

在并购公司的管理上，唐岳主张张弛有度：财务权、人事权可以给予当地最大限度的自由，但战略、思想与文化上，要始终抓得很紧。

“这三件事必须由企业家来做，”唐岳说的三件事即战略谋划与制定、思想体系构建与形成、文化体系构建与形成，“这是一名企业掌舵者的职责，别人不可替代也不能替代。”

唐岳：楚天科技创始人、董事长，长江商学院企业家学者项目7期，CEO12期、EMBA27期校友

文中图片来自楚天科技，转载需授权。

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