永辉做会计怎么样（永辉超市会计工资待遇）
公司出钱，员工创业；工资保底，利润对半。连“投资女王-徐新”都赞佩不已的“合伙人+赛马”机制，它究竟厉害在哪里？
徐新在一起演讲中原话是这样说的：
当时永辉超市的情况不是很好，开了20家店，日均流水只有4000块钱，每家店都是亏损的，而且CEO已经被干掉了。然后那个时候张轩宁说，我们根本不缺钱，我找你来，是因为你们懂零售，懂互联网。你要帮我站台，让员工要有一点士气。当时我说我要看一下你的数字，他说你不要看，数字很糟糕。后来他就跟我讲了一样东西，打动了我，讲了两个小时“合伙人+赛马”，我一听，我说洞察人心就是真理，这个肯定会成功，最后，在见了他三个小时后，我们在大堆水果蔬菜面前就把价格谈好了，我说了一个价格，他还了以后马上就答应了接受投资。
永辉超市当时的痛点有哪些？
1、培养店长的成本很高，而且培养出来了还留不住，相当于培养竞争对手。
2、员工流动性很大，招人的速度赶不上流失的速度。
3、一线员工很辛苦，但收入却很低，所以服务不走心，客户体验极差。
4、蔬菜水果损耗严重，也没有人去负责管理。
那么永辉超市又是如何破解的呢？就是凭借着“合伙人+赛马”机制！
自从永辉超市导入合伙人制度以后，日均销售额从4000涨到了18000，从一天开一家店的速度朝着一天开三家店的目标速度进发，这个合伙制度的初心就是：公司出钱，员工创业；工资保底，利润对半！
一听利润对半，可能有的老板就觉得要付出很多钱，其实不是的，因为员工工资一般占收入比例的12%或13%，像生鲜行业的净利润也就12%到13%，虽然说是利润对半，其实真正的比例也就是12%到13%，但是效果却完全不一样了。
员工不再是员工，而是合伙人，他们的信心倍增，他们就会觉得这个店是自己的，只要晚上有客户，都不关门的，下雨天居然都会出去吆喝。因为门店的利润越高，员工到手的钱也就越多。
但是人有了钱以后就会变懒，所以永辉还增加了一个制度，叫做“赛马机制”。每6个月考核一次，垫底的20%的店长需要被淘汰，店里的6个人也需要淘汰2个，具体是谁，店里面的人自己选举。当然，淘汰以后，还会再给一次机会，如果第二次还不行那就是真的淘汰了。而赢了的合伙人分配系数会变高很多，彻底激发员工的潜力。
这种制度，保证了组织永远是饥饿的、紧张的，而且这种制度还有一种好处就是，以前选都是选比自己差的人，现在选就是选比自己牛的人，因为大家是合伙人，干得不好大家都赚不到钱，而且还会被淘汰，这样就激发的员工源源不断的创造价值。
马云曾经说过：“企业下一轮竞争，不是人才竞争，而是合伙人制度的竞争。”
其实除了永辉，还有海底捞、百果园、喜家德等等一些连锁门店都在采用这种模式。
比如，我们常见的“721合伙模式”：
1、公司与店长共同出资，公司出资70%，店长出资30%。
2、公司占股70%，店长占股30%，门店经营由店长管理，但控制权在公司。
3、回本之前，公司拿70%，店长拿30%；回本之后，公司拿30%，店长拿70%
4、如果老店长培养新店长开新店，老店长可在新店拿10%的分红（10%视情况而定，可以公司和店长一人一半，也可以一方全部拿出）
5、如果门店出现亏损，公司承担80%，店长承担20%，如果连续几年都亏损，经过公司评估，看是否要更换店长或关闭门店。
6、每月可以拿出盈利的5%或10%作为新店的储备金，这样即使新店亏损，亏的也只是储备金。
7、在盈利情况下，如果店长想退出，公司可以一次性以3倍回购店长股份；在亏损状态下，如果店长想退出，视情况评估以后，看具体退还多少，或者不退。
8、门店的法定代表人由每个门店的店长担任，公司只需要掌握好财务、品牌即可。
连锁门店，最难解决的就是资金短缺、门店难扩张，店长难留难培养的问题。而“721合伙制模式”同时具备了：裂变、激励、管理、盈利的特点。可以快速扩张，占领市场。
如果认为这套模式只适合连锁企业，那你就错了，这套合伙制模式一样可以在公司中应用，通过721合伙模式，裂变出全国的分子公司。
如果你也想这样操作，那你一定要有“股权工具包”，里面列举了许多详细的操作方法和案例，还搭配相关协议：
1、《分子公司扩张协议》（图4）
2、《股东合作协议》（图5）
3、《员工入股协议》（图6）
4、《有限合伙协议》（图7）
5、《竞业禁止协议》（图8）
6、《保密协议》（图9）
7、《分红协议》（图10）
8、《退出协议》（图11）
这些协议都在下方的“股权工具包”里 ，你拿去就能用。
2022年企业必备全套组织系统、股权、财税体系、商业模式工具包，点击即可获取:
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公司出钱，员工创业；工资保底，利润对半。连“投资女王-徐新”都赞佩不已的“合伙人+赛马”机制，它究竟厉害在哪里？
徐新在一起演讲中原话是这样说的：
当时永辉超市的情况不是很好，开了20家店，日均流水只有4000块钱，每家店都是亏损的，而且CEO已经被干掉了。然后那个时候张轩宁说，我们根本不缺钱，我找你来，是因为你们懂零售，懂互联网。你要帮我站台，让员工要有一点士气。当时我说我要看一下你的数字，他说你不要看，数字很糟糕。后来他就跟我讲了一样东西，打动了我，讲了两个小时“合伙人+赛马”，我一听，我说洞察人心就是真理，这个肯定会成功，最后，在见了他三个小时后，我们在大堆水果蔬菜面前就把价格谈好了，我说了一个价格，他还了以后马上就答应了接受投资。
永辉超市当时的痛点有哪些？
1、培养店长的成本很高，而且培养出来了还留不住，相当于培养竞争对手。
2、员工流动性很大，招人的速度赶不上流失的速度。
3、一线员工很辛苦，但收入却很低，所以服务不走心，客户体验极差。
4、蔬菜水果损耗严重，也没有人去负责管理。
那么永辉超市又是如何破解的呢？就是凭借着“合伙人+赛马”机制！
自从永辉超市导入合伙人制度以后，日均销售额从4000涨到了18000，从一天开一家店的速度朝着一天开三家店的目标速度进发，这个合伙制度的初心就是：公司出钱，员工创业；工资保底，利润对半！
一听利润对半，可能有的老板就觉得要付出很多钱，其实不是的，因为员工工资一般占收入比例的12%或13%，像生鲜行业的净利润也就12%到13%，虽然说是利润对半，其实真正的比例也就是12%到13%，但是效果却完全不一样了。
员工不再是员工，而是合伙人，他们的信心倍增，他们就会觉得这个店是自己的，只要晚上有客户，都不关门的，下雨天居然都会出去吆喝。因为门店的利润越高，员工到手的钱也就越多。
但是人有了钱以后就会变懒，所以永辉还增加了一个制度，叫做“赛马机制”。每6个月考核一次，垫底的20%的店长需要被淘汰，店里的6个人也需要淘汰2个，具体是谁，店里面的人自己选举。当然，淘汰以后，还会再给一次机会，如果第二次还不行那就是真的淘汰了。而赢了的合伙人分配系数会变高很多，彻底激发员工的潜力。
这种制度，保证了组织永远是饥饿的、紧张的，而且这种制度还有一种好处就是，以前选都是选比自己差的人，现在选就是选比自己牛的人，因为大家是合伙人，干得不好大家都赚不到钱，而且还会被淘汰，这样就激发的员工源源不断的创造价值。
马云曾经说过：“企业下一轮竞争，不是人才竞争，而是合伙人制度的竞争。”
其实除了永辉，还有海底捞、百果园、喜家德等等一些连锁门店都在采用这种模式。
比如，我们常见的“721合伙模式”：
1、公司与店长共同出资，公司出资70%，店长出资30%。
2、公司占股70%，店长占股30%，门店经营由店长管理，但控制权在公司。
3、回本之前，公司拿70%，店长拿30%；回本之后，公司拿30%，店长拿70%
4、如果老店长培养新店长开新店，老店长可在新店拿10%的分红（10%视情况而定，可以公司和店长一人一半，也可以一方全部拿出）
5、如果门店出现亏损，公司承担80%，店长承担20%，如果连续几年都亏损，经过公司评估，看是否要更换店长或关闭门店。
6、每月可以拿出盈利的5%或10%作为新店的储备金，这样即使新店亏损，亏的也只是储备金。
7、在盈利情况下，如果店长想退出，公司可以一次性以3倍回购店长股份；在亏损状态下，如果店长想退出，视情况评估以后，看具体退还多少，或者不退。
8、门店的法定代表人由每个门店的店长担任，公司只需要掌握好财务、品牌即可。
连锁门店，最难解决的就是资金短缺、门店难扩张，店长难留难培养的问题。而“721合伙制模式”同时具备了：裂变、激励、管理、盈利的特点。可以快速扩张，占领市场。
如果认为这套模式只适合连锁企业，那你就错了，这套合伙制模式一样可以在公司中应用，通过721合伙模式，裂变出全国的分子公司。
如果你也想这样操作，那你一定要有“股权工具包”，里面列举了许多详细的操作方法和案例，还搭配相关协议：
1、《分子公司扩张协议》（图4）
2、《股东合作协议》（图5）
3、《员工入股协议》（图6）
4、《有限合伙协议》（图7）
5、《竞业禁止协议》（图8）
6、《保密协议》（图9）
7、《分红协议》（图10）
8、《退出协议》（图11）
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现在去私企打工才发现，老板和员工一样难，支撑个买卖很不容易，方方面面哪方面顾不到都不行。
曾经在生鲜超市做了一段时间，规模在本市仅次于大福源和永辉；刚开始看到每天的流水，感觉买卖很不错，听说在周边的外市县还有一个分店。
我是看的招聘广告去应聘财务的，实际就是老板娘的助手，买卖是人家的，我只负责把每天的往来账目、收入费用账目记清楚、月末盘点、给员工计算工资提成，是老板娘面试接待的。
老板娘看样子岁数不大，也就三十五左右，已是两个孩子的母亲了、一儿一女，但就是很瘦弱，一米六八 没过百斤，一看就很精明、干练。
刚开始工作那一个月很顺手，因为在这个行业做过，所以每个工作流程都了然于心。但是慢慢的感觉有些不对劲，白天总有人三二成群的来找老板，说实话、我到现在、都没见过老板的模样；他们说老板不在这边工作，在另一个店，所以也没多想。
后来到了员工发工资的日子，这么大规模的超市，每月员工工资，不是三万五万这个数目，而且店面的租金，水电费、各项营业费用的支出，再计算每天的流水，根本就是持平；听他们说银行还有贷款，每月还利息的钱，还没算在内。所以员工工资往后延了一个星期才发放的。
我觉的如果不能按规定的期限，每月给员工发放工资，这样的企业只能有两点原因：1.单位资金周转确实有困难。2.就是想裁员。说实话，出来打工就是为了挣钱糊口，每月还得自己交保险，这种状况无论是哪种原因、对于打工者都是没有保障的；所以发了一个月的工资，就和老板娘提出了离职。老板娘也没为难我，从当天的流水把余下的工资给我结了，她心里也清楚我辞职的原因。
两个月以后，大家都传开了，赶紧去那家超市买东西吧，他家现在清仓甩货，老板欠高利贷还不上，让人杀了。如果头些日子没在那工作过，我绝不会相信这种谣言。想起在那工作时，有一帮貌似社会人、总去单位找老板，那时以为是老板的朋友，现在才彻底明白了。
常听人说，一辈子都做不了老板、只能给人打工，可做老板又何尝只是表面的风光无限呢？
所以网贷、高利贷千万不要碰，否则就像毒品一样，粘上就是万劫不复之地！
#百姓的日常# #高利贷#
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扬州的永辉一直不太行的样子。
那时听说永辉在上海可火了，可厉害了这超市，后来扬州也开了家，我就去看了看，怎么看怎么没人，怎么看怎么都看不出来它比大润发强在哪。
后来又看了看他的现金流和负债表，感觉这公司不太行，就把它从系统里踢了，后来时不时想起来也会查一查它的股价，发现还是一直拉跨。
后来经常去北边的吾悦，就会去楼下看看永辉怎么样，每次都感觉很没人气，也就对这个公司一直不看好。
今天一看，我去，董秘都辞职了（这种人事变动对公司经营一般不产生任何影响，即使董事长辞职也不会）。
股价跌了60%，看看市盈率，市占率，市销率和股息率，这个价位基本可以投资点了。
但是说实在话，他那个财务板块的现金流量表实在难看，所以我还是不会买它的，管它以后会不会飞呢。
#扬州头条#
永辉超市惊险一幕
今天不是双十一吗？我抽空来购物。
来到水果区，看到橙子不错。大家都争先恐后的来选购。
导购员一边备货一边整理多余的网袋。
这时一位戴着酱红帽子的大姐，仔细的挑选水果，还不时的把橙子的梗揪掉。可能是怕扎坏其他的水果吧。
导购员站在这位大姐的正对面，红帽子大姐的一举一动导购都看的一清二楚。
这时，导购员突然凶神恶煞的朝红帽子大姐吼道：哪有你这样挑橙子的，像你这样揪梗，都揪坏了，没法卖了。
红帽子大姐吓了一跳，这态度也太粗暴了吧。说：真是的，不让挑不买了。
红帽子大姐扭头就往后走，和一个长头发小伙撞了个满怀，原来这个小伙站着大姐身后。
红帽子大姐说了声对不起，两人先后离开这个摊位。
这时导购说：那个长头发青年鬼鬼祟祟，正要伸手去摸红帽子大姐口袋里的手机。
原来如此，不知红帽子大姐是否理解导购员的机智还有苦心。
导购小姐姐虽然得罪了顾客但阻止了小偷，让红帽子大姐免受财务的损失。
我在一旁吓得够呛，大家还是小心一些。
创业，你得创对路！
近日，自己也加入到创业者群体中，实践出真知，发现一个扎心现实，很多年薪30万、50万、甚至上百万的高级管理者，从企业辞职后，去创业、自己做项目，折腾几年，大多都亏了。细思极恐，发现几个原因：
第一，他们往往错把平台的资源当成了自己的能力，在企业他们当一把手、二把手时，背后有企业这块牌子撑腰、壮胆、当背书，他们可以呼风唤雨、走路带风、颐指气使。
但是，当他辞职出去后，没有了企业做靠山，他的很多资源和人脉也随之断了，这不是情义问题，而是利益问题。
商业社会，成年人的合作只是利益，这是血淋淋的现实！
第二个，综合能力一般偏职能管理而非业务运营管理，在企业当一把手、二把手时，他扮演的是团队领导的角色，做好管理、分配、流程、奖惩、激励等工作就好，下面有专业的人给他干，并且有企业在身后，很多事可以放开手脚去干。
而当他自己出去单干时，他就需要一专多能，尤其是前期，他需要带团队、懂财务、懂销售、懂运营、懂产品等等@永辉时光 ，而很多人其实并不具备这样的综合能力，结果搞的身心俱疲，并且还有很多人在企业当领导“养尊处优”惯了，创业的苦和难，他熬不过去。
第三，经济实力，很多创业者都朴素地认为，拿出自己的身价性命来创业，殊不知一朝不慎全盘皆输，一夜回到解放前！优秀的创业者懂得引入资本，用资本的钱帮自己圆梦！风险大都在风头那里！@永辉时光
第四，时机及政策研究，与时俱进！但能把握风向的并不多，贸然进入一个看似别人都能挣钱的行业而非自己了解的行业，往往也就为失败奠定基础！
中国实体零售业之殇，实体零售缘何凋零至此？
中国的零售商业实体，以沃尔玛为龙头老大，一二线城市主要商圈，沃尔玛都布局完毕，耕耘数十年，人气基本是最好的！国内能和沃尔玛抗衡的，只有，大润发和永辉超市，三者形成鼎足之势！大润发被阿里收购之后，基本丧失了扩张的野性，基因已经被阿里改变了；永辉超市，却仍然保持着攻城掠地的扩张之势，红标改绿标，以福建、川渝为大本营，扩张华中，华北，甚至西北，永辉保持着两位数以上的开店速度以及业绩增长！但永辉实控人，不断的创新失败，不专心主业，给自己挖了很多坑！
如同大润发的董事长黄明瑞在被阿里巴巴收购后，发出的感慨那样：我赢得了所有的竞争对手，却输给了这个时代！2020年12月2日，号称“陆战之王”的黄明瑞，黯然离场，大润发告别了一个时代！这个时代，传统商超在新零售的号角之下，没有迎来他们的春天，传统商超们，反而都徘徊在生死的边缘：家乐福被苏宁收购，苏宁陷入财务危机，麦德龙被物美收购，大润发被阿里收购，沃尔玛线上被京东收购，乐天黯然退场！曾经外资的商超占据主导的面貌，如今已经换了天，不是他们不行，而是这个时代已经变了！
中国的零售市场，是全世界绝无仅有的个例！消费总额，居全球之首，业态复杂程度也是居全球之首！我们没有经历国外的，农贸市场—批发市场—小店—超级市场的更替，我们直接就是所有业态百花齐放，再迭加上最大的变量：中国电商！中国电商老势力BAT，再到电商新贵TMD，几乎把线下实体零售能做的事情，全部都干了！疫情过后，社区团购、直播带货更是将中国零售业搅的天翻地覆！而字节跳动旗下抖音，最近又来了一个，新概念，兴趣电商！所有人都在狂欢，只有传统实体零售，在默默承受着所有的痛苦，他们高房租，高人员成本，重供应链资产！于是，我们看到了，零售实体指数已经被按在最底层摩擦了很多年！苏宁易购，永辉超市，高鑫零售等，都成了股民发泄负面情绪的公共厕所！
所有的行业，盛极而衰，阴阳互易，中国电商通过偷税漏税，恶意补贴，大数据杀熟，垄断流量等方式对线下实体进行了降维打击，但实体零售却又是百姓生活缺一不可的民生产业，任由这样凋零下去，国之危机也，一来，疫情期间，电商基本封锁了，时效无法满足，最终靠的都是实体超市的供应链在支撑；二来，实体零售，带动的就业是电商所无法替代的；三来，实体商圈，还支撑着这个国家的房地产行业，维持着城市的繁荣。
哀民生之多艰，小编作为中国零售实体多年观察者和参与者，强烈建议国家需要制定政策，扶持实体行业，否则任由，电商蚕食实体，国家将在某一个瞬间，例如突如其来的天灾，疫情等等，将陷入危机之中！
以上是，@鹭岛酸文人 肺腑之言，希望大家转发，关注，点赞！
#电商征税##实体店倒闭潮# #永辉超市#
为什么国资背景的大股东，会决定让其投资的公司破产清算？因为大股东很可能就是破产公司的最大债权人。
上蔬永辉破产清算申请获法院裁定受理，永辉超市仅是参股股东，其大股东为上蔬集团旗下的公司，拥有国资背景。
市场上越来越多的出现国资控股或参股的公司，进入破产清算或破产重整法律程序。
这些破产的公司，很多都是规模庞大，坐拥优质资源，曾经也在市场上独占鳌头。
但随着市场环境变化，过去的一些优质行业、优质资源，盈利能力逐步下滑，难以维持这些公司的经营规模。
当继续维持的成本过高，继续投资又不能扭转经营亏损时，选择走破产法律程序，对于国资背景的大股东而言是优选项。
一方面，通过破产程序处置资产，是由第三方管理人机构依法进行，降低国有资产处置的程序风险。
另一方面，通过破产程序可以有效处理目标公司涉及的债权债务，尤其国资背景公司的对外投资，在财务上能够交代。
