会计组织结构分工（会计机构内部应如何分工?）

#笔记# #CPA# #公司战略#

战略实施章节

横向分工结构基本类型

区分品牌事业部制和M型

横向分工结构基本协调机制

技艺（知识）标准化强调超前和间接

企业组织的战略类型四种

防御开拓分析反应的辨析

企业文化类型

权力角色任务人员各自的特征

战略稳定性与文化适应性四种情况

战略失效三种情形的辨析

增量预算与零基预算的对比

平衡记分卡四个维度内的指标

企业主要利益相关者

对待矛盾与冲突的五种行为模式

对抗和解协作折中规避

（以妈妈让女儿带男朋友回家的五种对话）

大数据的特征 战略转型

战略实施章节结束

应该距离很近，和我们文安县记工分和粮食分配基本上相同，队长，会计，出纳员都是10分工，并且是长工，其他人工分不等。

空降高管如何做？经营现状逐一摸，找准症结再施策

1、组织分析

► 经营模式：商业模式的梳理，评估组织体系的支撑性。

► 组织结构：人员架构的分析，评估人力分配的有效性。

► 组织特点：组织模式的分析，评估集权分权的合理性。

► 岗位职责：核心岗位的分析，评估责权内容的明确性。

► 管理流程：分工流程的分析，评估指令下达的流畅性。

► 制度建设：奖惩机制的分析，评估奖罚制度的权威性。

2、业务分析

① 业务现状：

► 收入利润：过去三年，逐年业务收入利润的成长变化。

► 业务趋势：过去三年，逐年行业发展趋势的曲线变化。

② 业务运营

► 业务成熟度：全产业链分析，评估产供销体系完善度。

► 流程完善度：全营销链分析，评估经分销流程完善度。

3、人力分析

① 内在激励：

► 培训发展：过去三年，员工成长培训计划的执行情况。

► 职业规划：未来三年，员工发展晋升机制的确立情况。

② 外在激励

► 薪酬考核：上年度+本年度，年度绩效考核方案评估。

► 薪酬水平：行业值+竞品值，薪酬水平的竞争力分析。

4、财务分析

① 财务体系：

► 核算体系：业务科目核算流程的完整度与复杂性分析。

► 成本控制：成本控制相关机制的系统性与有效性分析。

► 预算审计：全面预算流程设计的合理性与执行性分析。

② 财务能力：

► 资产结构：有形无形资产，结构比例分析与风险评估。

► 盈利能力：业务组成板块，盈利比例分析与发展评估。

► 偿债能力：长期短期债务，周期比例分析与健康评估。

温馨提示：

► 更多具体详细的企业内部诊断、分析方法收录于下方专栏中，供广大职场同仁参阅指正。

优秀的企业组织基于这样的格局：

1、老大是组织者和领袖，而不做领导者和管理者；

2、老大作为旗帜，彰显、传播企业的价值观、使命、理想和原则，吸引投资人、员工和客户；

3、老大是企业的向导和旁观审视者，而不能陷入其中；

4、企业以市场和客户为导向，靠研发、生产、营销驱动；

5、老大驱动高层、财务、行政、采购、合规等部门为研发、生产、营销服务；这些部门不能成为老大管控研发、生产、营销的工具。

6、基于前五项，建设企业的组织结构、分工分配激励机制、规章制度、业务流程、企业文化。

在明确组织战略后，管理者的第一要务，就是组织管理的顶层设计，完成组织对战略的支撑。

组织管理的顶层设计，包括了“建架构、搭班子、定机制”三大主线。

#职场微头条##职场达人炼成记#

一、建架构

对职能进行合理划分，并规定彼此间的内在联系，使之层次分明、环环相扣。如下内容：

①职能与架构设计：根据战略目标，进行职能划分，并描述职能间的分工方式；

②流程及管控体系：职能间的协作流程以及资源的分配方式；

二、搭班子

建立一支专业精进、团结有力、分工明确的核心团队。如下内容：

①结构及专业度：班子的搭建需要从上至下梯度完成，第一梯队组建第二梯队，再培训基层梯队。在人才结构上，要考虑到业务、人数构成、专业背景等因素；

②影响力：班子的影响力决定了组织的态度和忠诚度，因此，核心班子需要格外注重对外部的影响力，比如，统一的用人理念、价值观、人才观等；

③分工及授权：班子的运作，以清晰的分工授权为基础，这决定了组织的效率。

三、定机制

围绕着战略经营计划，展开描述战略目标的落地方法和实施体系。如下内容：

①经营责任机制：围绕着“如何实现目标”，站在目标承接人的角度，梳理哪些指标应该谁承担，需要投入什么资源，需要什么权限，如何激励等方方面面，拟定组织管理的方案；

②会议管理机制：通过会议管理机制实现事项跟踪和效率的持续优化，如，年会、季度会、月会、周会、早会、战略会议、述职会议、现场办公会、项目复盘会等；

③监控系统：只有可衡量，才可管理。衡量，就是用数字说话，用报表呈现。比如，计划报表、财务报表、人事报表，就是管理层需要掌握的3张报表。

企业管理，系统先行。推荐给大家一套组织系统工具包，1000+份实用的管理工具，拿走即用，释放管理者的精力，聚焦企业战略和规划！

点击下方的【看一看】，打包带走，用起来！

企业的运作需要两大系统的支撑——经营系统和管理系统。

实体企业最基础的部门有五个：产、销、人、发、财，最关键的是产和销。

供应商为企业输入各种资源：资金、技术、原材料、人力，通过生产和销售两个基本活动创造销售收入和利润，这需要研发、财务、人力各部门的配合。外部市场提供原动力。

管理系统包括两个方面，一是对人的管理，二是对事的管理。

对人的管理，就是要考虑选育用留；对事的管理，就是要做好组织设计、分工协作和流程再造。

经营系统的目的是盈利，而管理系统的目的是为了让企业更稳定、更高效、更持久地盈利。

财务管理：头条专栏

领导讲话艺术与能力提升：头条专栏

高效团队建设与管理：头条专栏

薪酬管理：头条专栏

108套管理心法：头条专栏

销售话术：头条专栏

创业公司股权分配：头条专栏

108套销售成交思维：头条专栏