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30年经验财务总监，总结的财务盘点制度，非常详细！
盘点这个事儿，无论是对于财务，还是对于审计来说，都是一个非常普通又极为重要的程序，基本上所有的财务审计业务都涉及到盘点。
盘点这件事虽然普通，但并不简单，如果真要全盘组织一次全面盘点，那是要做很多细心的铺垫工作的。
盘点是财务负责人的职责，如果连盘点都做不好，根本就谈不上财务管理，如果财务部只管钱不管物，那就只是会计部了。
今天为大家带来的是【财务盘点制度手册】，完整版收录在【企业管理手册】专栏中。
做为集团的领导董事那就是要有担当精神，要有职业道德精神，更要有一颗淳朴的心，而厦门公交金建勇做为董事没有担负起自己领导的职责，任由杆石桥车队现任会计胡作非为，官方领导你们好，请问你们要把厦门公交发展成家族公交集团吗？！
30岁鼎龙文化财务总监，在3.21事故中遭遇不幸，此事已经有关方面确认。目前由公司副总经理、董事会秘书王小平代行财务总监职责。
人生，许多事情不可预知。132名各界精英，132个直系家庭，瞬间坠入无尽悲痛，且永远让人心酸。
为他们哀悼，望亲人节哀。
#职场升值季#
#酒业新鲜事#贵州茅台发生人事变动 聘任蒋焰为公司副总经理、财务总监
11月15日晚间，贵州茅台酒股份有限公司（以下简称“贵州茅台”）发布第三届董事会 2021 年度第十一次会议决议公告称，会议决定，聘任蒋焰为贵州茅台副总经理、财务总监。同时，指定蒋焰代行董事会秘书职责，李静仁不再代行董事会秘书职责。此外，推荐蒋焰为董事会秘书候选人，提名刘世仲为贵州茅台第三届董事会董事候选人。
#贵州茅台##茅台##茅台酒#
都说审计部是老板绝对的心腹，但我偏不信邪，今天就当着老板的面和他们干了一仗。
今天一早集团审计部长打我电话，上来就问：“你们是不是在给供应商的对账单盖章。”
我：“是的，有什么问题吗？”
审计：“你们不知道不可以给供应商的对账单盖章吗？”
我：“不知道，一直都在盖，公司没有这样的规定吧！”
审计：“现在有供应商拿着盖有你们公司章的对账单来起诉我们，你们这样用章是严重的违纪行为！要承担这起事件的责任！”
我：“具体什么情况，我连你说的什么事都不了解，上来就扣我大帽子。”
审计：“一会我把对账单发给你，你调查清楚情况，下午来我们办公室说明。”
过了一会，我收到一张3月份供应商和我们的对账单，上面盖有我们的财务章，以及财务人员的签字。
因为我是4月份才被调过来分管财务的，我们的主办会计也是5月份才调过来的，大家对于这件事情来龙去脉都不清楚，就只好和前任的相关人员打电话确认，查询各种记录，询问目前还在岗的其他相关业务人员，最后才大概还原了时间真相。
原来在2020年5月份，我们审计部因为了解到某家供应商利用我们的模具，给竞争对手进行生产供货，当时就要求停止他们的供货资质，并且要向供应商进行追偿，同时冻结了他们的货款。
但是这一系列要求，都是通过一通电话告诉了当时的采购员，并没有任何正式邮件形式的通知，采购员知道这个消息后，也只是简单的停止了他们供货资质，通知到工厂，拉回了属于我们产权的模具，并没有把进一步信息告知财务。
因为我们公司是集团下属的一个单独的采购平台，供应商对账是跟我们对，但付款来源于工厂，所以工厂得知信息后就直接停止了付款，而我们的财务从始至终不知道这一信息。
今年3月份，供应商直接邮寄了一份对账单给到我们财务，按照惯例财务收到以后核对账上金额没错，就盖章签字回传给了供应商。
结果到了最近，供应商将我们起诉至法院，要求我们支付剩余货款，并且提供的证据中就包含那张对账单。
了解清楚情况以后，我就按约去了审计部，结果老板也在。
我将情况大致一汇报，审计部长听完以后直接劈头盖脸一顿质问：“你们财务凭什么不和工厂确认就直接可以盖章吗？而且我们的对账单允许盖章吗？你们的用章管理存在很大的问题！”
我：“财务每个月本来就会和工厂会对账，如果账目都对得上，为什么还要重复和工厂去对账，那么多家供应商。”
审计：“那如果产品又不合格怎么办？我们要索赔怎么办？你们也直接这么跟供应商对账吗不需要和工厂确认吗？”
我：“不合格、索赔有专门的流程，和供应商达成一致以后工厂直接在账上扣除或者开票就行，财务最终只对账上金额，不可能一一去调查每家供应商是不是品质不合格，那不是财务部门的职责。”
审计：“那你们不知道不可以给对账单盖章吗，今年法务培训律师还专门讲过！”
我：“律师是说盖章要谨慎，因为对账单盖了章就有法律效应，但没有说不能盖章。而且这只是外部培训，我们公司内部的印章管理制度并没有禁止给供应商对账单盖章的说法，领导也没有给过这样的要求。
退一万步讲，就算领导要求了又怎么样，作为上市公司，对方发询证函过来我们可以不理吗？我们自己公司跟客户对账的时候，客户不盖章确认我们公司能同意吗？”
审计：“那你们明知道这家公司我们在打官司，为什么还给他们对账？”
我：“我可不知道，我来的时候对账单都已经盖完了，而且我们的财务从去年到今年更换了好几个，而事情最初发生在去年五月份，审计部当初也没有正式的通知，大家都是口头传递，也没有告知当初的财务，更别提到了今年3月份，财务的人怎么可能凭空知道这个事情？明知道还给对方对账，这个问题性质可很严重，我们的财务女生可背不了这么大的锅。”
审计：“你什么意思，你还怪我们当初没有传递到位了？当时你们公司也有人在场的。你们这么牛官司你们自己去打，不要来找集团。”
我：“集团规定我们法务由集团代管，这不是我决定的，当然这次应诉需要什么资料我们会完全配合律师。我不想说是谁的责任，但我认为就因为财务盖了章，就把责任推给财务，这是上不了台面的，公司在这中间确实存在信息传递和对账的流程问题，这个我们愿意承担，而不是具体某个人的问题。
后续我会要求我们采购员收到类似信息后，必须用正式邮件通知到财务，财务收到信息后建立台账管理，我还会联系信息化的人，看看能都对于异常状态供应商的账户进行限制，至于你们准备信息如何传递我没有权利过问。
另外我要求我们财务人员不能直接对外，所有的对账必须经过采购人员传递，避免出现采购员不知情的情况。
当然我还会举一反三，再查一下公司内部别的业务流程是否存在类似的问题。”
老板听完后，说先不谈责任，各自吸取教训抓紧落实。
头痛医头、脚痛医脚，是企业管理中的大忌，作为管理者要有系统性思维，深层次挖掘问题原因并改善，才能有效避免问题再次发生，您认为呢？
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01提问
公司业务部门的奖金可以通过增加收入、节约开支解决来源问题，但是管理部门的奖金来源于哪里呢？
节约管理支出的空间很小，而且追求节约可能引发管理部门不作为，如何解决这些问题呢？
如何化解节约开支和作为之间的矛盾呢？
02答疑
回答管理部门的“奖金池”怎么建的问题之前，我们先要明确哪些是管理部门。企业的管理部门是指人力资源部门、财务部门、行政管理部门、服务部门等既不销售产品也不生产产品的部门。那么，这些部门有没有经济职责呢？当然有。
人力资源部门的经济职责是节约人工总成本、人均产值等；财务部门的经济职责是节约税费和资金成本等；行政管理部门的经济职责是节约办公费用、招待费等。这些都是直接指标，预算引导这些部门积极地减少支出，但是这些部门如果追求节约开支就有可能降低工作效率和质量，可能危害员工利益。
比如：人力资源部门追求降低人工总成本，可能会用降工资、减奖金、减福利等方式来实现；财务部门追求降低税费可能会偷税、漏税。
这些节约开支的方法虽然能够帮助管理部门实现自己的指标，却会阻碍公司正常的经营活动甚至给公司带来风险。所以考核管理部门的经济职责时，要把考核行政职责放在第一位，将其作为经济职责考核的“归零”条件。
比如，将职工离职率指标考核作为人工总成本降低的前置条件，降工资或者减福利造成员工离职率超过一定水平，即使人工总成本达到了目标，也全部“归零”。
管理部门除了要承担直接的经济职责外，还要用一定系数关联业务部门的考核指标，引导管理部门积极有效地协调、支持、配合业务部门开展工作。
管理部门的奖金有两个来源：一是自己挣的，二是业务部门给的。但奖金是否发放、发放多少，要看“归零”指标是否出现，如果出现就有可能不发放奖金。对于管理部门的奖金总额，可以年初约定一个金额，也可以用加发一两个月工资的方式确定。
从一个案例看组织设计的误区
———设计忽略了职能部门的功能
从一个管理咨询群中看见一则招聘生产厂长/经理广告，广告中的职责显示，该公司组织设计有重大缺陷：
例广告列出：【由行政部协助生产厂长做好成本各环节研究和控制成本】。
按理说，生产成本管控，应该是由财务会计部负责才算对口，而财会部的功能也是进行成本核算，成本管控，若财会部这些功能作废，那就不利企业的组织发展，也不能为公司培育成本管理专业人才。
也许该公司目前财会部没有相关成本管理人才，只有行政部有人懂成本，那就将这个懂成本的人，分身同时兼任“成本管理专员”，角色归属财会部，就好比有些老扳一身兼二职：“总经理与业务经理”，自己带业务员跑业务。
老板跑业务，是销售部门角色，拿不到订单，是销售部的责任，销售经理要承担负责。同理，企业生产安全管理混乱，是总经理的责任，总经理要对此负责任。
所以说，组织设计，职能部门的功能不能废，若想精兵简政，可一人兼数职，担任不同角色，但处于不同角色时，就做这个角色的事，担其责。
例如一个已婚男人，在企业也许是总经理，而在家，就有几个角色：“父母的儿子，儿子的父亲，妻子的丈夫”，这男人总不能将“父亲”与“丈夫”的角色让给他人来做吧！
