内部会计控制的实施（内部会计控制,内部控制制度,内部控制的区别）

二、管理控制的内容

管理控制过程包括六个阶段的工作。其中有些阶段的工作是适合于各种类型的控制，比如分析、诊断、建议以及纠偏行动，而另一些阶段的工作，如下达指令和标准的修订，则仅适用于一些特殊的情形。

1.分析或标准与现实的比较。这第一阶段通过标准与现实对照的检查可使控制者发现偏差，确定有什么地方不对劲。这个阶段涉及的主要问题是：

词语：标准是用经济术语表示的；现实是由会计资料提供的。在这两种不同的语言之间必须存在一种有时可能是比较微妙的鹭港。

时限：为了保证其可用性，分析应迅速地进行。一个运行不良的企业进行的月度控制可能会滞后15到20天。在外部控制的情况下，这个期限可能会更长。

手段：根据企业的规模以及需要处理的信息数量的不同，标准与现实的比较可采用手工、办公室机械化，或借助电脑等手段来进行。

工作的执行：通常由企业内部或外部的某个管理控制机构来执行。

2.诊断。在医学上，诊断是根据某种疾病的外部症状来确定其性质。在管理控制中，诊断是识别和测度偏差产生的原因。

偏差产生原因的识别会受到企业活动中经常是多重的因果关系的干扰。比如企业可能确定了一个现金库存最低限。如果现金的实际水平降到这个最低限以下，则可解释为销售下降了，这本身既可能是由于总体经济活动水平的下降（经济行情的恶化，顾客数量的减少)，也可能是因为企业销售部门的活动水平下降了。亦可解释为顾客推迟了结算，而这种情况在困难时期是常见的。此外，还可能找到其他的原因，比如制造部门未能遵守时限按期交货。

这样的研究首先要求区别出来自企业环境（如经济行情)的因素和源于企业自身的因素。然后要求分辨出企业及其环境以及企业内部不同部门在偏差形成中的责任。这种责任分析应能量化表示，且所确定的某个部门的责任水平不应高于其实际“贡献”，以避免将责任推卸给其他部门或企业外部。诊断工作可以由管理控制部门来完成，但在任何情况下，它都不应成为该部门的专利。对偏差的解释应是有关管理人员和专家共同参与的集体任务。

几乎所有企业在实践中均会遇到的，现金库存下降原因的分析需要由在总经理主持或授权下的集体讨论来完成。如果偏差涉及的原因范围有限，则控制者与管理人员的对话就已足够。

3.建议。建议是指促进行动的建议，是诊断的一种可能后果。它主要来自企业聘用的一些专家，如预测工程师、经济师以及管理控制工程师等。它也可能源自管理负责人的上级，如果前者在行政等级中处于下属地位的话。

建议有时是根据管理负责人的要求提供的，特别是以预测研究形式提供的建议；有时是有关专家主动提供的，比如以导向记录形式提供的建议。建议的这两种来源取决于情势的需要，反映了执行人员和职能人员的相对作用和重要性。

建议的必要性是由于好几种不同的原因而产生的，比如由于管理负责人缺乏必要的信息和培训（如一个不能使用足够数量和质量化肥的农业经营者欲求获得超常的产量)；或者由于管理负责人对相关问题缺乏整体的概念（比如该农业经营者不了解下个年度需求量和价格的预期变化)。

4.指令。是制定的一个决策，要求或禁止管理负责人在其权责范围内完成某种行动。这种权威性干预来自最高行政长官；其产生或者以后者的诊断、或者以他人主动提供的或根据其要求提供的建议为依据。

这种干预形式是必须的。管理控制不能是完全自由的。最高行政长官位于他必须尽可能完满地协调其行动的整体的最高层。但这种整体优化和控制可能由于组织中的某些个别行动而遭至失败。比如，企业可以仅通过租赁合约、而不通过投资程序来获取某些设备品。这样仅给企业带来租赁的年费支出。

又如，企业可以通过临时工介绍所、而不经过招聘程序来获得劳动力。这些做法为需要控制的管理负责人的工作提供了不少便利，但也可能与企业的整体目标相矛盾，并因此而成为限制、甚至禁止使用的对象。

从极端上来说，如果管理负责人的工作结果持续地不正常，则最高行政长官会行使最终决策权：调动其工作，甚至将其解雇。

摘选自【法】J·梅叶 著 《管理控制》

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