erp实施顾问是什么（erp实施顾问的工作内容）

21届产品经理4月份被优,被优前月薪20k,在北京。家乡在中部地区。现有两个offer:

1.供应链服务行业国企股份下的信息科技子公司offer12.5*15,岗位是ERP实施顾问,地点在大学所在地,二线沿海城市,不在家乡。

2.100-200人服务建筑行业的小公offer22.7*15,岗位是高级产品经理,地点在北京,也不在家乡。个人是物流相关专业。求问:该如何选择呢?

第一个offer主要考虑如果以后不在大学所在地定居的话(希望在苏州定居),从岗位上和薪资上看,是不是跳槽难度很大?对谈薪也很不利?面试官意思是,国企erp实施顾问岗就是互联网所说的产品经理。

第二个offer主要考虑和所学专业关系不大,之后是否也很难跳槽,且这个offer是不是更不稳定?面试时面试官明确表示我去的话是从0-1打造款产品,且只有我一个产品经理做这个产品,先做小程序,再看要不要做APP,做APP的话,就再帮我找个产品助理。目前我的工作经验也有限,也怕自己无法胜任,像大厂一样很快就被裁了

#北京头条# #互联网##offer#

做财务的慎重考虑转行做ERP实施顾问，或企业IT经理

1.尤其是女生，不要轻易去做ERP实施顾问，经常出差，经常在工厂里面吃饭，饭菜质量很差，这是女生受不了。

2.最近几年，代理商利润空间大大缩水，年轻顾问收入受到很大影响。

3.实施顾问，实际要求很高，学的东西很多，数据库，操作系统，网络，其他杂七杂八的知识也很多。要不断地去学习，做财务的如果无法适应，可能回去再去做财务，也不行了。

4.在企业中做IT经理，或CIO，女生做很难得到男生心服口服，如果还是非信息管理专业的，更是很难让学计算机类专业出身的接受

5.一定要与很多人交往，一定会经常出差，尤其要讲课当着很多人面，对于比较内向的人不够友好

6.男生，且外向，不愿意长期做办公室，计算机水平较高，喜欢挑战，倒是可以考虑一下

资深顾问的实施总结：

呕心沥血ERP实施谈 企业信息化大讲堂的视频

中小企业信息化难点和解决方案中小企业信息化难点和解决方案

呕心沥血ERP实施谈

ERP项目成功实施为何困难重重？

一个企业的管理发展通常会经历这样几个历程：不规范，规范，标准，精细（定量，数字化），并不断循环优化。而ERP系统的实施，基本上是从不规范一步直接跳到标准化管理、定量管理，完全是实现企业管理的三级跳，其艰难程度可想而知。企业对此缺乏清醒的认识，才不至于陷入实施的泥潭。

实施的艰难可以从这两点来一斑窥豹：

管理的基础。包括物料资料、BOM技术资料、各类账务、各类单据报表、业务流程等等，不仅工作繁杂，业务量巨大，更艰难的是梳理人员必须具备深厚的专业功底。谈论ERP时是阳光明媚，真正实施到细处，才发现如入地狱，苦不堪言。尤其是工艺，尤其是技术人员，老板要完全配合，故意不给的，不想做的，漏给的，故意使绊子的。。。。。。。

笔者总结：排除万难整资料， 死在这里的的企业不计其数。 整理成功就是巨大的胜利！！也是企业巨大的财富

实际运行中种种困境都在排除。ERP的运行过程也就是企业整体业务体系运行的过程。ERP软件是一套精细化管理系统，很容易暴露管理、运行、操作中的漏洞，ERP系统不亚于一座管理显微镜，不仅放大了管理问题，也放大了矛盾冲突，这就大大增加了ERP实施的困难程度。 一定要梳理出一套完整的流程，包括出现问题处理办法，好的ERP绝大多数都可以解决或变通解决。差的就是一塌糊涂。此时选型错误，选了坑三或忽悠发软件的软件就是灾难。软件没问题，加上有个经验丰富的实施顾问协助，老板从善如流，监督铁腕执行，成功率会大大提高。此时，就看老板的手段。某些说啥软件不够人性化的，不是不想上就是有私心。这种人一定要开除！

笔者总结：运行过程暴露出企业，流程混乱，责任不清，执行力不强，监督不到位，最暴露中层干部的私心，最暴露中层的能力和管理现状，因为老板啥都清楚了。

铁腕手段定期初，有意阻挠杀无赦！ （不是让老板真杀人，开除）

程序员都喜欢把自己开发的东西叫ERP，真正的咨询顾问只承认SAP，Oracle，JDE这类产品叫ERP，金蝶、用友、鼎捷…也勉强算，其他的呵呵了

人在工作中有时候需要具有必要的“攻击性”，我说的“攻击性”并非是让人去攻击别人，而是一种积极的工作态度。为了说清楚这个情况，我举个真实的例子。

在刚毕业的头几年，我们公司上线ERP软件，就是那个SAP管理系统。在上线验收的过程中，有一个环节是让财务部的人员提问题，如果财务部的人员没有问题的话，那么这个系统就算是基本上成功了。

在那天财务与ERP顾问项目组沟通会上，财务部全体人员都参与了，并且公司高层管理者也都参与了。

在会议上，公司总经理、主管财务部的副总经理，都不断的发言，不断提出各种问题，但是我们的财务处长却表现的不积极，仅仅提出一个不痛不痒的问题。结果会后，主管财务的副总经理非常生气，对财务处长一通大骂，说她在这样重要的会议上，怎么能够保持沉默呢？如果财务部不提出问题，那谁还能提出问题？

不但是副总经理，据说连总经理都发怒了。关键时刻掉链子的财务处长岌岌可危。

后来，半年后，我们这个财务处长果然被调离财务部了，免去了财务处长的职位。

过去很多年了，每每想起这个事情，让我有很多感想。我认为，在职场混，不该说话的时候要闭上嘴，但是需要你发言，需要你表态的时候，必须要积极的发声啊。不仅仅要发声，必要时就要表现出咄咄逼人的“攻击性”，因为不那样做，你就是示弱，就是无能的表现。

那个处长平时就不爱说话，但是，在那次ERP沟通会的关键时刻，与外面的顾问面对面沟通，实际上就是要求你提出尖锐的问题，必须挑出有说服力的毛病，才能展示一个财务处长的能力啊，怎么能够保持沉默呢？另外，我们指出的问题越多，在付尾款的时候，老板也好少给他们一些钱啊。

总之，该表示出高姿态的时候，你必须站出来，必须表现出自己的强势，不能表现得软弱无能。

这是职场的生存之道，也是一个成熟的管理者必须修炼的本事。

#秋日生活打卡季# #头条创作挑战赛# #我在头条搞创作第二期#

销售在互联网企业中的地位

2C起家的互联网企业，更注重运营、产品、技术岗位，同级别的销售地位不高，很多时候也是谈不上持有期权或者股票的。

可以理解，在消费者C端领域，套用乔布斯的话，“人们不知道想要什么，直到你把它摆在他们面前。”，乙方承担着传教、布道的职责，引领客户需求与技术发展，在企业端市场，早年SAP在国内生产制造行业推广ERP时，菁英SAP实施顾问也是一样强势，遵循SAP的业务逻辑去执行就是正确的。这种情况下，少数最接近产品的人是最牛的。

但随着国内经济高速发展，商业模式创新，两化融合，数字化转型，企业利润中心制，市场变化带动业务变化，商业节奏加快，企业侧、行业侧的需求与标准化也在不断迭代。从传统以产品为中心的模式向以客户为中心的模式转型，成就客户，是不是可以先成就客户经理，成就营销和销售团队，以销售为龙头引领研发方向，带动供应链规模化。

这时候销售的价值就体现出来了，至少在2B市场端是绕不开的，为什么互联网大厂近年海量从咨询公司、传统IT企业招人，这就是原因，大型企业的阵地战打法，需要标准、制度的建设和可复制的攻艰模式。

古代著名实施案例之一

著名实施顾问商鞅 老板是秦孝公  系统运行超过二十年，运转良好。

推广时遭到重大阻碍，得到大老板秦孝公强力支持。系统推广得以正常实施。

系统分成两期，分期上线

上线成功后，经济效益，军事效益大大提高

对外战争取得90%以上的胜率，击败蛮族夺得如今的四川，击败魏国，收复河西之地

整个系统运转良好，尤其是在未来的长平之战，保证大军后勤，生生耗死赵国。

系统上线成功，总顾问兼副总经理商鞅得罪了无数贵族。秦孝公在世，无人敢对商鞅不满。

经历近二十一年运行，秦孝公去世。秦惠文王继位。

商鞅失去变法的强有力支持者，有口难辩，只得逃亡。最后，商鞅在秦军追捕中毙命，只落得个"车裂"的下场。但系统得以继续实行下去。系统运行到秦始皇期间，发挥了巨大作用，成功兼并了其他六个竞争对手。！

但是由于数据增加十倍，加之增加了修长城，征百越，修骊山大墓。服务器原来越来越难以承受。系统后续软件，硬件一直没有升级，导致系统崩溃，最终秦朝灭亡。总结：老板决心，意志，手段铁腕。全力支持实施顾问，这是成功的案例。维护良好，运行可靠。缺憾，顾问没有为自己设置退路，也没有提前与下一任搞好关系。老板太依赖系统，一味给系统加码任务，导致不堪负重。一直也没有升级。

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我遇到所有年薪百万的职业经理人，都是在某个行业深耕多年，把自己熬成了专家、元老的领导。

35岁前，打工人最常见的毛病，是为了加薪跳槽。以前有个学员小刘，深夜11点给我打电话，龙老师，一个甲方的老板，加薪50%，挖我过去做ERP项目经理，该不该去？

我说去了之后，干了一年，系统上线，然后呢，你想干嘛？他说，我还是想跳回来做顾问。他现在想跳槽，是因为升职一直批不下来。

我说那你未来的面试，你怎么跟HR解释甲方公司的经历？他听了，选择留下来，半年后得到了他想要的。

35岁以前工作，是为了长本事，挣不到什么钱，你需要为自己的简历打工，千万要忍住诱惑，不要为了几千块的加薪，不停换行业，换公司。

华为的产品策略里面有一句话，慢就是快，与其关心什么时候到达目的地，不如去关心有没有在正确的方向上前进。

慢就是快，给自己一点耐心，你想愿意过？