低成本战略（低成本战略的实现途径有）
必须低成本在美国周边布置打击力量，达到战略威慑，我的文章有方案
东方点兵优质军事领域创作者美军导弹将威胁我纵深腹地？比2017年更具攻击性，美军要干什么
如何用低成本战略、打造一家很赚钱的公司？
西南航空告诉你！
企业都习惯性地将眼光放在中高端市场，那些采取低价服务低端市场的企业基本都是因为不得已而为之。实际上，任何行业都有一条相反的路：采取低价战略、聚焦低端市场，因为这条路上的竞争对手普遍较弱，所以很可能比定位中高端市场，获得更高的利润。西南航空就是这方面的典型案例。
（Tips：国内绝大部分低端市场的玩家，基本上都是中小企业，他们并非主动采取低成本，所以都称不上是战略，因为他们没有360度降低成本的系统性战略思维）
美国西南航空一直是全球最赚钱的航空公司之一，然而与绝大部分行业最赚钱的公司定位为高端或中端市场不同，西南航空公司是一家定位低端市场的廉价航空公司。
1、西南航空紧密关联的战略三要素。
①客群定位：无需多余服务、对价格敏感的实用主义乘客。
②市场与价格定位：低端市场，机票价格最低廉。
③品牌定位：廉价航空公司。
2、围绕低成本战略的一系列经营战术行动。
①与其它所有航空公司会使用多种机型不同，西南航空全部都采购一种机型“波音737”，这就导致它的采购成本、维修维护成本、飞行员培训成本等都大幅度降低。西南航空的飞机不配备任何娱乐视听设施，这也降低了飞机的采购单价。
②与其它航空公司不同，西南航空班机没有公务舱、头等舱，只有清一色的经济舱，这不但吻合其廉价航空的定位，也增加了其座位数，同时节省了高等级舱需要专用空乘的人员成本。
③其它航空都提供飞行餐饮服务，而西南航空却不提供，这又降低了成本。同时西南航空也不提供免费行李托运服务，这样可以留出更多的飞机内部空间以安置更多的座位，少数需要托运行李的乘客需要额外收费。
④与其它所有航空公司，西南航空不提供制定座位，乘客先到先得，这样不但降低了管理难度，而且也提高了登机速度，减少了飞机在停机坪的停留时间，从而也降低了机场使用费。
⑤与其它航空公司不同，西南航空的售票全部采用直销，没有票务代理商，把从砍掉代理商节省下来的利润空间分给乘客和西南航空自己。
⑥西南航空采用全员持股，不加入美国工会，员工工作积极性和效率极高，这既能降低人力成本，也会提高运营和服务效率。
任何企业的成功，都是商业底层逻辑的成功。我们用几个商业底层逻辑，来简单验证一下西南航空的成功。
1、商业的本质。
根据我的原创定义，商业的本质就八个字：创造价值，提升效率。商业的本质是检验一切生意的终极标准，是任何企业存在的价值，所以它应该够底层吧！
西南航空的创造的独特价值就是：向“对的”乘客提供他们认为物有所值的简单飞行服务。在提升效率方面，以上6个方面几乎体现了西南航空在效率方面的极致化追求，因为提升效率是降低成本最核心的手段。
2、性价比。
一切购买皆因性价比（包括绝对性价比和相对性价比），性价比是商业核心底层概念之一。
显然，西南航空是性价比的典范，它能战胜诸多中高端航空公司，获得那么多顾客认同，成为全球最赚钱的航空公司，本身就证明了其性价比优势。
3、核心竞争力。
一切长期稳定的利润都源于企业的核心竞争力（也叫竞争壁垒、护城河），所以核心竞争力也是极为底层的商业逻辑。
根据我原创的五级竞争力模型，企业核心竞争力由高到低依次分为五级：①制定行业标准、②控制价值链、③强势品牌、④领先技术、⑤成本优势。企业拥有的竞争力越多、级别越高，则核心竞争力越强，企业能够长期稳定盈利的能力就越强。
虽然，西南航空只拥有两个不高的级别③和⑤，但西南航空在⑤上拥有极致化的绝对优势。
五级竞争力模型是从经营（业务）视角来评估企业核心竞争力的，再加上管理视角的两个核心竞争力“创始人及核心团队、企业文化和制度”，就是扩展的“5+2”竞争力模型。
西南航空的全员持股制度就是其管理核心竞争力之一，西南航空能够采用完全不同于传统航空公司的整套低成本战略，说明核心团队也是其管理核心竞争力之一。
而全员持股又是另一个商业底层逻辑“利益共生体”的体现。为什么这么说呢？
因为从利益角度来说，企业的本质就是构建一个由内外部组成的利益共生体，来解决利益获取与分配问题。解决了利益分配问题，企业就解决了内、外合作的原动力。
任何企业的成功，都脱离不了商业底层逻辑（规律）系统，以上提到的核心竞争力、性价比、商业的本质、利益共生体，只是商业底层规律“系统”的一部分，它们都收集在下面的由本人原创的、革命性的商业底层规律系统（道）和主流商业模型（术）专栏中，它能让你：
①系统掌握商业底层规律，快速看懂任何生意的底层逻辑。
②通过掌握主流商业模型（不仅是商业模式），用商业模型而不是99%的人使用的“一事一方法”，快速、准确地认知和解决商业问题。
③让凡人快速成为商业高手，掌握商业底层规律和主流商业模型，也许是最短的路径。
很少人真懂：波特的三大竞争战略分别适合什么企业？
1、低成本战略
通常只适合在位的行业巨头，任何想以成本优势打败对手的中小企业或创业创业，都是痴心妄想！因为行业具有拥有其它对手无法企及的规模优势，进而为其带来具有的成本优势和价格优势。除非中小企业或创业企业拥有降低成本的独特技术，或拥有竞争对手难以模仿、根植于自身基因的创新商业模式，否则幻想通过成本优势或价格优势取胜的中小创企业就是找死！
2、差异化战略
差异化战略的核心是通过提供差异化的产品或服务，获得有差异化需求的客户偏好，品牌能够一定程度上锁定这部分客户，他们愿意为差异化产品或服务支付溢价，企业因此获得超过行业平均水平的产品溢价。如果说低成本战略是价格生意，那么差异化战略就是价值生意。
差异化战略不适合行业领导者，因为几乎所有行业的领导者，选择的都是消费者和需求的最大公约数，或者采取全面覆盖战略（如拥有各档次的产品、针对不同需求推出同产品或子品牌）。除领导者之外，其它所有企业都可以采用差异化战略，这也是绝大部分企业正在采用的战略。
3、聚焦战略
聚焦战略看似与差异化战略相似，但两者其实有本质区别。聚焦战略的核心是聚焦某一个细分市场，这个细分市场可能是细分品类、细分客群、细分区域等，它与区域内的对手不一定有差异化，但因为聚焦它拥有局部规模、专业化等优势。
差异化战略与聚焦战略某些情况下可能类似，但两者的关键词却完全不同。差异化战略的关键词是差异化（产品或服务）、差异化需求、特定人群，而聚焦战略的关键词是专业化、局部（细分领域）优势。
聚焦战略最适合中小企业和创业企业，而且中小创企业也必须采用聚焦战略。因为这些企业资源、能力都非常有限，必须足够聚焦、集中资源、力出一孔、单点击破，才有立足之地。中小创企业最忌四面出击、贪大求全、什么都想做，结果一定是在哪里都没有优势，什么都做不好。这是我给众多中小企业提供顾问服务后，给中小创企业最重要的忠告之一。
任何生意都脱离不了商业底层规律。下面的专栏是本人原创的革命性的商业底层规律系统和主流商业模型，它能让你：
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傅老师，中国需要美国B—52H一样的低成本战略轰炸机来保护祖国的天空，现在涡扇10b、c发动机比较成熟，制造航程16000公里，作战半径7000公里和B52—H一样的低成本战略轰炸机，提高我们战略轰炸能力非常重要，[赞][加油]//@善解人意正大光明高山:北约进军菲律宾性质比乌克兰威胁俄罗斯更恶略
瞩望云霄军事专家苏比克湾一旦落入美军手中，直接威胁台海，中美较量将更激烈
05:26傅老师，中国需要美国B—52H一样的低成本战略轰炸机来保护祖国的天空，现在涡扇10b、c发动机比较成熟，制造航程16000公里，作战半径7000公里和B52—H一样的低成本战略轰炸机，提高我们战略轰炸能力非常重要，[赞][加油]//@悬壶济世0396:我们有东风导弹
瞩望云霄军事专家苏比克湾一旦落入美军手中，直接威胁台海，中美较量将更激烈
05:262022.07.20 间歇跑12*400m，凑够6.88km
竞争对手能力：核心能力+成长能力+快速成长能力+适应变化的能力+持久力
战略钟（战略就是取舍）
—低成本战略
—差异化战略
—混合战略
安索夫矩阵
—市场渗透战略（现有市场+现有产品）
—市场开发战略（现有产品+新市场）
—产品开发战略（现有市场+新产品）
—多元化经营战略（新产品+新市场）
波士顿矩阵
—发展明星和潜力明星，生产销售两不误
—保持现金牛，事业部配市场营销型人物
—收割坏处境的现金牛，无途瘦狗和问题
—放弃瘦狗和无潜问题，无利可图早退出
SWOT分析
—增长型战略（机会+优势）
—防御型战略（威胁+劣势）
—扭转型战略（机会+劣势）
—多种经营战略（威胁+优势）
识别企业核心能力的三个关键性测试
—对顾客是否有价值？
—与企业竞争对手相比是否有优势？
—是否很难被模仿或复制？
傅老师，中国需要美国B—52H一样的低成本战略轰炸机来保护祖国的天空，现在涡扇10b、c发动机比较成熟，制造航程16000公里，作战半径7000公里和B52—H一样的低成本战略轰炸机，提高我们战略轰炸能力非常重要，[赞][加油]//@锦绣之州话古玩:这两项是航空涡扇发动机硬指标，可靠性少发事故，使用寿命超千小时以上，航空科技人员功不可没，他们是真正的国家英雄。[赞][赞][赞]
瞩望云霄军事专家中国“太行”发动机已经崛起，更厉害的是可靠性和寿命！
05:49当前的经济环境，企业的三种战略正在失效！低成本战略的结局就是把竞争对手干掉，结果自己也陷入了危机；聚焦战略的结局就是一条路走到黑，明明出不来依然往里冲，迟早玩完；平台或者生态战略不是普通人能做的，盲目学习和采用，必然贪大求多，失去核心竞争力，最后被淘汰。
聪明的决策者，正在另辟蹊径，重新定位市场与客户，找到客户的痛点，拟订差异化战略，小步快跑，精益验证，用最低的成本去守住核心业务，探索第2增长曲线！
……
#高手说# #老扬战略观#
新战略之借大势成大事
按照市场学家提的企业低成本战略，农业农产品大概率会被纷纷压价，上游农户没有议价权，企业（工厂）收购原材料为了降成本，增利润一定会想方设法砍价，最后农户收益没有保证。
只有国企出面，适当抬高收购价格，保证农户利润。以体现社会主义共同富裕。这样一来国企经营成本上去了，产品丧失低价竞争优势。
原材料上涨是个好事，希望是涨到最上游的农户，而不是加工厂。
什么是蓝海战略？
常规来说，战略被看作是在“差异化”和“低成本”之间做选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。价值创新是蓝海战略的基石。蓝海战略（Blue Ocean Strategy）认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
——摘自翟海潮著《企业百论》025，机械工业出版社
