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当前社会，联想虽烂，但也没说的那么差劲，法治社会，依法办事，不能变人身攻击和带帽子。
联想做当年做手机的时候应该搞爱国情怀，钱没花在水军上。
很多人根本不了解，不能就看几篇网文把人家几十年的奋斗史变成了投机。话说当年做电脑的，清华紫光、清华同方和北大方正现在都去哪里了？估计高层钱也没少赚。
联想有问题，按照法律处理，不能变改为舆论攻击。
科普一下，联想做过手机、交换机和PAD，比华为早多了。以前收购IBM的时候把联想捧上天，现在踩那么低。看起来和华为一样，现在华为捧那么高，何必呢！
最早联想天弓交换机是intel的，华为最早是全抄思科的。当初大家都半斤八两，现在攻击联想的就别抬华为了。
历史告诉我们，人类从不会从历史上学到任何教训？
好消息一个接一个，中国云计算未来可期！
昨天，IDC最新发布的《全球及中国公有云服务市场（2020年）跟踪》报告显示，阿里云超过IBM、谷歌等老牌科技公司，全球云计算领域市场份额稳居全球前三，仅次于亚马逊和微软。
在前两天发布的Gartner统计报告中，阿里云也位列全球第三、亚太第一，全球市场份额达9.5%，实现连续五年的市场份额增长。
除此之外，阿里云在云计算的很多方面都处在领先状态，像是数据库、Serverless、AI能力上等都是全球第一。而在教育行业，阿里云更是一骑绝尘，排名全球第一，超过亚马逊和微软，市场份额达24.3%。
去年，阿里云还宣布未来3年将投入2000亿继续做云，并且会将软件能力向硬件延伸，加大在芯片、服务器、交换机、网络等领域的自研力度，从硬件到软件全方位包抄升级！
作为中国科技企业的代表，阿里云所取得的辉煌成绩已经让世界看到了中国科技的力量，或许未来的某一天，中国云就站在了全球云计算的顶峰。#中国云计算正在成为全球领头羊#
1944年，任正非出生于贵州省安顺市镇宁县一个贫困的知识分子家庭。“文革”中父亲被关进了牛棚，正在重庆邮电大学建筑工程专业读书的任正非跑回家去，但父亲对他说：“记住，知识就是力量！现在别人都不学习了，你要学，不要随大流。”任正非回到了重庆，一边接受批判，一边自学数字技术、计算机学、自动控制学、高等数学、逻辑学、哲学和外语。入伍后，他参与了多项军事通讯系统工程的技术发明。
1987年，任正非从部队转业，借了2万元钱，与5位朋友合伙成立了一家名为“华为”的公司。公司自主研发出一种交换机，卖给一家香港公司，赚得“第一桶金”。
当时，大陆电信企业为抢占市场而展开了恶性竞争，拥入中国的国际电信巨头则图谋打垮所有中小企业。任正非不动声色地进军“一片蛮荒”的农村，当众多电信企业在厮杀过程中一个个倒下时，华为却慢慢壮大起来。
“狼狈组合”
上世纪末，华为的员工人数已接近两万，但管理人员非常少。为此，任正非1997年专程赶赴美国考察学习。在著名的贝尔实验室、IBM公司，他见识了“真正的企业管理”。他斥资几千万元，请IBM公司的咨询师为华为量身定做了一套名为“集成产品开发”的改革方案，以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计上强调产品质量、成本、可制造性和可服务性等。更重要的是，它将产品开发作为一项投资进行管理——在产品开发的每个阶段，都从商业的角度而非技术角度进行评估，以确保投资回报或尽可能减少投资失败所造成的损失。
为了顺利推进改革，任正非在干部会议上下达了严厉的“死命令”：“5年之内，顾问们说什么你们都得照办，不许改；5年之后，你们会用了，可以局部改；10年之后，就是你们的结构性改革。”由此，华为迅速走上了现代化、国际化的道路。
“发展中的企业就是一只狼，要有敏锐的嗅觉、奋不顾身的精神以及群体奋斗的意识。”但光有狼是不够的，“还要有精于算计的狈”。任正非推行的“狼狈组合”，使华为同时具备了勇气、智慧与执行力。
任正非还善于勾勒“美好前景”。他曾经告诉华为的员工：“未来华为最大的问题是什么？就是钱多得不知道如何花。你们家买房子的时候，客厅和卧室可以小一点，但阳台一定要大一点，因为要时常在那里晒晒钱，不然就发霉了！”
“华为的路线是任人唯贤”
任正非曾表示，当华为的年销售收入达到400亿美元时，他就可以彻底退休了。2010年，华为的年销售目标是360亿美元。
2010年，接班人的人选主要有3位：一位是董事长孙亚芳。她加盟华为18年，曾在危难时刻帮助华为解决了资金问题，还入选了美国《福布斯》杂志今年评选的“世界最有权势女强人”。第二位是曾主管华为战略与市场的副总裁徐直军，是和任正非一起打江山的元老，拥有一大批亲信。第三位就是任正非的儿子任平，他毕业于中国科技大学，先后在华为的市场部、采购部等多个部门锻炼，但缺乏研发和市场管理经验，如今在后勤部门任职……
据传从2007年开始，任正非就不断在公司高层会议上谈及提拔任平的问题，引起其他管理层成员的不满。在今年10月的一次高层例会上，任正非又表示要将任平引入管理层，再次遭到强烈反对。另一种说法是：任正非为了排除异己，让儿子顺利接班，清洗了大部分元老，此后将财务大权交给自己的妹妹和女儿，而把基础建设重任交由弟弟负责。不过，也有人认为，任正非并没有让儿子接班的打算，这是竞争对手为他“编制的罪名”。
对于种种传闻和猜测，11月3日，任正非首次做出回应：“华为有近7万名员工……他们将集体决定公司的命运，怎么可能由一个人决定这个事怎么做呢？华为从创立那一天起，确立的路线就是任人唯贤，而不是任人唯亲！”他还罗列数据说，目前华为主要是由61457人组成的工会委员会说了算，他们持股98.58%，他自己只占有1.42%的股份。
但谁都知道，任正非才是这家电信巨头的实际控制者——华为没有上市，没有任何大股东和投资者可以约束他。
(摘自《环球人物》2010年第30期)#管理# #商业文明# #TMT#
1993年的华为只有270多人，任正非却一口气在香港定制了100枚金牌，发给在最艰难时刻不离不弃的100位优秀员工。当时任正非只说了一句“我们活下来了”，就已泣不成声。华为走到今天确实不容易，是一个奇迹。
1987年华为成立时，仅有2万多元资金，经常担心第二天能否开门。1991年，在“天才”郑宝用的带领下，华为开发出了自己的HJD48系列产品，并通过现有代理销售网络取得了一定的销售业绩，在1992年，华为销售额首次突破1亿元，成功突围。华为坚持搞自主研发的决策被证明是正确的。
1993年年初，在深圳蛇口的一个小礼堂里，华为召开了1992年年终总结大会，全体员工参加。当时员工有270多人，大家第一次目睹任正非满脸沉重、嗓音沧桑地流露真情。会议开始后，只见任正非在台上说了一句“我们活下来了”，就泪流满面再也说不下去，双手不断在脸上抹着泪水。一个堂堂的中年男人，和一帮年龄只有他一半的年轻人，一起奔波在市场的一线、生产的现场，为了企业的生存什么都干过；他为了企业的生存所付出的艰辛、所承载的委屈之重可见一斑。
有了自己的产品，有钱了，华为下一步该怎么走？有人提出，大家该享受享受了，可以把挣来的钱给大家多分点奖金。
但任正非做出了一个大胆、有挑战性的决定：开发局用交换机，进军公用电话电信领域。
华为以前做代理的产品以及自主研发的HJD48都是用户交换机，主要面对的是各种事业单位、企业等机构，是电信网络的终端用户。用户交换机的客户是各种各样的个体单位，一个设备最多开通1000个用户，销售分布较广，单次销售数量小。
而局用交换机的客户就是各级的电信运营商，客户数少但销量大，如北京海淀区一个地区的电信运营商至少需要开通几十万用户；交换机是按用户数来计算设备价格的，一个地区的电信运营商产生的销售量，就相当于几十家不同行业或地区的单位总销售量，因此，局用交换机的销售额远高于用户交换机。
但要进军局用交换机，华为面临重重挑战，一是面临着技术上的挑战，二是面临着市场关系要另起炉灶的难题。从以前面对各个公司或单位，转向面对邮电部管理下的电信局。而在此之前，华为根本没有面向大客户的市场销售经验。
更为重要的是，在局用交换机领域里，华为面临的竞争对手全是世界上最知名的通信巨头，如美国的AT&T、日本的NEC、法国的阿尔卡特icon、瑞典的爱立信、日本的富士通等，它们在1993年时已在全世界拥有几十万名员工，年销售额达上百亿甚至几百亿美元。在他们面前，华为无疑是乳臭未干的小毛孩。
搞研发更需要资金，20世纪90年代初，正值国家宏观调控时期，像华为这样的民营企业根本无法从银行贷到款。但任正非并没有就此止步，带领华为义无反顾地投入了局用交换机的开发。
公司不但把这些年挣的钱全部投入到新产品的开发中，而且向其他企业以高利率拆借资金投入。这是华为的一个重大转折点，意味着华为正式进入电信设备供应商的行列。现在回头看，如果不是任正非的这个果断决策，华为就会像许多当年生产用户机的厂家一样被淘汰出局。
在华为面临决择时候，任正非选择了一条更艰难但更有发展前景的道路，30年里，华为从一家小作坊成长为一家国际性科技公司，绝对不是凭运气或小聪明能取得成功。华为的成长经验告诉我们二条基本道理：
一是在公司前期起步发展期，公司老总的战略决策能力至关重要。华为发展的每个关键时刻，任正非都能以他非凡的战略眼光，坚持以客户为中中心，以奋斗者为本，始终不偏离主航道，确保公司的发展方向基本正确，没有发生系统性风险。
二是在公司成长、成熟期，必须要用先进的公司治理体系与制度来管理企业。实现由人治向法治的转变。任正非在公司高速发展期间，曾对华为的无序管理状况非常担心，最终下定决心花费４０亿学习引进美国、日本、德国等先进企业经验，特别是ＩＢＭ的管理框架。通过把华为有效的做法与先进企业管理理论进行融合，形成了具备华为特色的公司治理体系与制度，这才是华为真正的核心竞争力。
很多企业希望能学习华为的管理制度与经验，但是却不得其法。任正非说：在华为的管理哲学体系中，以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗是华为成功的核心管理要义，如果大家对华为管理感兴趣，可以看看华为大学的内部培训教材，华为成功经验与失败教训都在这里面。
经过任正非亲自审阅，华为首席管理科学家黄卫伟教授，专门为华为大学编写《以客户为中心》、《以奋斗者为本》、《价值为纲》，做为华为培训高级管理人才的经典教程，全面、系统介绍了华为的战略决策、人力资源管理、财经管理之精髓，是我们学习华为管理思想与运行机制的权威资料。好书分享，可点击下方商品卡片购买。
