并购公司会计处理（并购重组会计处理）

我们公司和上市集团公司三年的对赌结束了，收购顺利。本来一切正常，只是公司的财务总监是集团派过来的，这也很正常嘛。但突然听说，副总因为与总经理不合，也因为对现在的人事总监的怨恨（抢了她原来分管的人事，但这也是总经理刻意安排的）。所以，她私下向集团打小报告。说我们公司在管理和运作中很多的不是。如，人员臃肿，在其位不谋其事，德不配位...当然，她的主攻对象是人事总监，她恨死这个她自己招进来的人了。

本来我们公司运作也良好，在如今的市场情况下，三年的对赌期里都如约完成了任务和利润。集团也找不到插手的理由。正好，有了这么一出，上周集团的人事就来了，分别与总监级的逐一面谈。第三天，集团的大老板又飞过来，据说是和我们公司的董事长沟通一下总经理的去留（总经理虽已经年过60了，但是在公司干了十几年，成绩突出，而且还持15%的股份。继续干是肯定的，但还是得把这个过程走完）。

大家唏嘘后开始动脑分析：1、本来我们公司业绩达标，外面看运行良好，集团无由插手。但现在正好以此为由，派一个人过来（只是不清楚是总监级还是经理级）。如果是经理级，那么副总最恨的人事总监可能没位置了，可能要走人；如果是总监级，那么现在的人事总就等于降级了，在管理权限上也失去了半壁江山；2、副总这次是动到了总经理的底线了。成都公司不仅是总经理的心血，也是他老人家真金白银的资产（还有15%的股份了~），但是她把所有的问题全部公开化，让总经理没有退路了； 3、也许现在的人事总监对总经理来说不重要，只是一颗棋子，但财务的总监已经是集团派过来的人了，如果人事上再派人过来，那总经理的人权和财权都打折了。换句话说，她的报告，有可能稀释了总经理15%股权的控制力…哎，也不知道副总是背水一战，还是另有准备。

“执着”，在我们年轻的时候，被慷慨地赋予了褒义。可岁月和年龄却在无声中改变这一现实。中年人，果不向现实低头，依旧“执着”，说好听一点是“执念”，说难听一点是“执迷不悟”。不知道副总的“执念”会给她自己和周围的人带来什么影响。

闲暇复盘多年来参与和主导的并购案子，前期进场的负责人角色很关键，关于几类客户负责人角色的画像与结果：

1、老板亲自负责和督战，只要前期双方负责人沟通比较透彻，在大方向和融合问题上达成共识，并购工作会很快速顺利，交易价格和支付方式都不会成为交易达成的障碍。

2、职业经理人负责：如果前期介入的职业经理人是位自以为是的内行，或存有向老板邀功请赏的心态，或者他的想法和老板不尽相同，并购工作就很难有最终结果。要么职业经理人唯唯诺诺，进展迟缓导致双方无果而终；要么职业经理人从中作梗，并购谈判半路夭折；要么职业经理人急于求成，但是老板疑窦丛生导致功败垂成。

3、并购团队前期进场负责：财务、法务、业务部门如果带着中介机构提前进场，而老板的态度又不明朗，他们就会各司其职，而且都抱着尽职免责的心态，千方百计挖掘问题、提示风险，给出来的结果会让老板难以判断决定，并购工作的不确定还性最高，工作推进最为缓慢。#我要上微头条#

自力更生！

12年前德转向架企业订单稀少财务亏损被我收购用在高铁上，啥作用

北京某集团有限责任公司下属控股子公司，09年被上海民营企业收购，之间没有相关和相近的业务。可以说专业的建筑公司被不相关业务的公司收购。

管理上比较混乱。五年内空降了两个董事长，财务总监换了无数次。承接工程没有任何起色，公司在死亡的路上越走越远。

目前公司的状况是，总经理主管。公司内部管理人员大调整。就是接不到工程，好多项目等待解散，企业内部好几百人没有项目安排，都在家待着，等待中等待。

是在酝酿裁员吗？裁员就裁吧。条件合适，我们可以离开。

有懂法律的吗？工作十二年，公司裁员，能得到多少补偿呢？