国际会计研讨提答案（国际会计考试题及答案）

细悟走深，砥砺“看家本领”

参训学员向授课教师提问。

理论与实践相结合才能迸发出闪亮的火花。记者注意到，除了课堂上热烈的交流互动，最高检机关党委还安排了两次小组讨论，让学员们结合履职各抒己见。

“如何扛起检察机关更重责任，更加有力维护安全、助推法治。”第一次小组讨论主题发布后，学员们便开始了精心准备。

“法安天下，德润人心”，最高检第三检察厅干部周文亭表示，充分发挥职务犯罪检察职能，为乡村振兴等涉及民生福祉、经济社会高质量发展的工作提供有力服务保障。最高检第五检察厅干部冯杨认为，作为刑事执行检察干警，要积极探索大数据等新兴技术手段的应用路径，以创新提质效，更好维护公平正义的“最后一公里”。

思想在学习中升华，共识在交流中凝聚。经过第一次思想碰撞，学员们在第二次小组讨论中更是踊跃发言。

“发展”“人民”是党的二十大报告中的关键词，大家围绕“如何扛起检察机关更重责任，更加有力服务发展、保障民生”热烈讨论。

“在做好预算管理、系统指导、财务监督等本职的同时，加强政策研究，完善体制机制，多为基层解难题、为群众办实事。”最高检计划财务装备局干部丰义讲道。最高检检察理论研究所干部李淮说：“要深入开展调查研究，少一些‘我认为’、多一些‘我发现’，使检察理论研究成果更接地气、更具实效。”

学员们热烈深入研讨，碰撞思想火花。大家一致认为，这次培训班是一次很好的党性洗礼，也是头脑风暴、精神充电和能力加油。最高检不同部门的青年骨干同堂学习，增进了交流，拓宽了视野，启发了思路。大家纷纷表示，通过学习，更深刻领悟到了要把习近平新时代中国特色社会主义思想的世界观和方法论，在办理案件、开展具体工作中运用好贯穿其中的立场观点方法。

54名学员分为3个小组两次进行讨论，101人次发言，人均近两次……

行动走实，奔赴“赶考新路”

参训学员认真聆听授课。

夜幕降临后，学员们有的继续在教室探讨，有的在散步时交流，有的在宿舍挑灯夜战……“学中求思、悟中求进”的背后是“不负青春、不负韶华”的劲头。

“一年好景君须记，正是橙黄橘绿时”，最高检机关党委常务副书记缐杰认真倾听了9位学员代表的结业分享，并与青年同志一起交流，“学习贯彻党的二十大精神是当前首要政治任务，青年干部要把培训转化为推动工作的强大动力，在进一步学深悟透、增强本领、奋发有为上见实效，在司法办案、服务保障、综合事务等岗位上经风雨、见世面、壮筋骨、长才干。”平实的话语，激起了大家更多的思考。

“怀抱梦想又脚踏实地，敢想敢为又善作善成。”周雷，三年前作为北京大学学生代表的他，曾向到校宣讲授课的张军检察长现场提问，如今他已是最高检的选调生。他深情地说：“新征程是充满光荣和梦想的远征，要始终做到讲政治、顾大局、谋发展、重自强，牢记初心使命，用奋斗青春兑现从检承诺。”检察日报社干部曹烨琼表示：“要俯下身子，为老百姓提供更多优质检察新闻产品。”最高检机关服务中心干部刘娜说：“将主动作为，不断优化服务流程，提升服务质量。”检察技术信息研究中心干部郭超表示：“主动对接公益诉讼检察部门，用检察技术协助解决办案问题，促进公益诉讼业务技术融合发展。”检务督察局干部吴真超认为，以“永远在路上”的坚定和警醒严格自律，认真落实“三个规定”，扣好从检的每一颗扣子。

“立志做有理想、敢担当、能吃苦、肯奋斗的新时代好青年”，大家一致认为，习近平总书记的深情寄语，体现了人民领袖对青年一代的浓浓关怀和殷切希望，“面对新时代‘四大检察’‘十大业务’，青年干部要有‘今日之我’，胜‘昨日之我’的志气、骨气、底气，以青春肩膀扛实新时代检察更重责任。”

“今日离开香山校区，更是从香山校区再出发！”大家表示，要以“赶考”的心态，深学笃用党的二十大精神，牢记“国之大者”，主动扛起责任担当，依法能动履职，争做堪当检察重任的新时代好青年，在以法治助力推动中国式现代化的新征程上贡献青春力量。

来源：最高人民检察院

轮岗制管理体制 创始人不当企业高管

视源的公司治理机制与其它企业有很大的区别。

“我们都说好了，六个实际控制人，谁都不当总经理也不当董事长。”视源六大实际控制人之一的黄正聪接受长江商学院采访时表示。

为了保证企业的正常运转，避免在大多数企业常见的创始人一言堂现象，视源采取高管轮岗制。

包括董事长和总经理在内的高管都是内部培养或外部引进的职业经理人，六个实际控制人并不会干预企业日常经营。

“视源股份的董事长、CEO都是有任期的，一般是3-5年一个任期”。黄正聪表示，别的公司是做得好继续留任，而视源股份的做法是：如果做得好可以提前从岗位退下来，如果做得不好才需要做满5年。

换句话来说，总经理和董事长是来解决问题而不是享受待遇的，董事长没有特权只有责任。

视源独特的治理机制主要表现在以下几点：

一是员工参与共治的管理机制。

这种机制源于视源推崇自由、平等、包容、分享的管理理念。

视源内部推行扁平式的组织架构，各层级之间强调业务责权划分、而没有上下级领导之别。

在公司内部进行业务研讨时，“汇报”、“领导”等词汇是不允许出现的。

员工有任何创新思路及意见时，不用层层上报，可以直接和公司任何一个高层管理人员进行讨论。

“在新员工入职的会议上我们一般会直接把手机号码公布给大家，如果大家有任何新的想法可以直接联系到我”，黄正聪说。

快速直接的反馈机制大大降低了传播阻力，保证了内部信息的高速传递，提升了员工的工作积极性与创造性的发挥。

二是在公司的重大事项上基本是集体决策。

公司的重大决策不会过度倾向于董事长、CEO或者某个人的意见。尤其是在对外投资等重大事情的决策上，财务总监、董秘、首席风控官、法务总监4人有一票否决权。因为他们才是对应领域的专家，而董事长、CEO反而没有这项权利。

此外，前六大自然人股东也签定了一致行动人协议，确保了企业重大事项决策机制的正常运转。

在每次企业要做重大决策之前，六大自然人股东通常的行为方式是首先进行充分的沟通和协商，达成一致意见，然后再进行投票表决作出最终决策。

三是利益共享的股权激励机制。

视源公司的股权结构比较分散，没有一股独大的大股东。前三大股东持股很接近，都是11%-12%左右。

“天下总有能力比自己强的人，让能力和贡献超越自己的人在股份比例上超越自己，为公司创造更大价值。只有把股权真正让给创始团队，这才会让他们感觉到是自己的事业，不要做反人性的事情，要切实为大家考虑。”

正是这样的理念之下，视源才能不断吸引有能力的优秀人才加入。以黄正聪先生本人而言，他也并不是视源最早的创始人，而是视源股份外部的合作伙伴。因为认同视源的发展理念和公司前景加入团队，最终由于对公司的突出贡献成为公司的实际控制人之一。

能力和贡献是报酬及股权分配的依据，视源的招股书中明确表明，人才是公司发展的核心因素，公司非常注重员工收益与贡献的匹配，公司股东根据员工的贡献内部协商是否引入新股东或现有股东对所持股权比例进行调整。

直到今天，视源仍然不断以股权激励的方式对表现突出的员工进行奖励。

图1：视源股份六大实际控制人持股情况

资料来源：视源股份2021年中报

以上内容来源于长江商学院案例中心 ，作者刘文文

作者：刘文文

编辑：祝运海

来源：长江商学院案例中心

详情请见《内部创业：一家“隐形冠军”的成长密码》

跨部门沟通出现障碍时，不妨多问自己几个问题，或许就能清醒认知到问题产生的根源。

比如，我是不是觉得自己更正确，经验更有用？

我是不是对跨部门的那个人或团队的做事方式不认同？

我是不是因为历史上的某件事对那个部门有成见？

我是不是觉得那个部门没有考虑全局？

我是不是觉得那个部门考虑问题过于感性？

我是不是觉得他们太年轻？

我是不是觉得自己是元老，理应占据上风？

我是不是觉得那个部门过于较真，不够灵活？

我是不是觉得公司流程有问题，导致跨部门沟通障碍？等等。

当我们真的对自己与他人（部门）沟通产生障碍时多问自己几个问题时，一定会让自己清醒。

但是很少有人会这么耐心、冷静。尤其是认为自己绝对正确时更不会反思自己的问题。

克服跨部门沟通障碍的先决条件是部门负责人的正确认知与在内部团队的正确引导。

强调合作，求同存异，大局为重，开放探讨问题，那么合作的障碍就小；反之，强调部门利益优先，经验优先等等，就会产生冲突。

有人问有何方法可以减少跨部门沟通障碍。一些有用的方法是：

第一，提高自身格局。

尤其是部门负责人不要老子天下第一，事事都想占先。大局优先。

第二，学会换位思考。

多问自己几个问题，也站在对方角度多问几个问题，会有好答案。

第三，建立跨部门沟通问题研究小组。

就是以常见跨部门问题和跨部门需要合作实现的目标为前提，罗列一个专题清单，定期或不定期根据需要相关部门人员坐下来研讨，找到正确路径和方法，并加以落实。

第四，跨部门述职活动。

年终的述职活动通常是人力资源部门主导实践的。这里可能不需要人力资源部门主导，只需要有关跨部门自己建立一个定期互相述职研讨跨部门问题的机制。

比如生产与销售、质量与生产、供应链与财务、人力资源与销售等等，交叉进行述职活动。

两个月或一个季度一次，小范围自己搞，目的就是为了增进工作了解建立互信，提升跨部门工作质量。

方法不少，还可以创造。但核心前提是部门负责人，我也会称其为领军人才，若是缺少正确认知，也没有意识训练自己的思考方式和行为方式，那么跨部门的好机制、好方法很难被应用，更不会有更多新机制、新方法被创造出来。

2022年3月5日21:01