精益会计措施（精益化管理财务方案）

忘掉股东和高管们在意的财务情况，避免工程师和设计者的无效炫技，打破供应商和雇员们的墨守成规，剩下的可能就是客户能够获取的真实价值。这构成了我们对“精益管理重构运营效率”的核心主张。

# 梁·书⑪ | 中梁借鉴丰田模式下的精益思想与管理之道

杰弗瑞·莱克，密歇根大学工业与运营管理专业教授，日本技术管理、精益制造、精益产品研发认证等课程的共同创办人及主任，Optiprise精益企业与供应链管理咨询公司的创办者。

五次获得“新乡奖”(Shingo Prize)，并在《哈佛商业评论》《斯隆管理评论》以及其他重要刊物上发表过许多有关丰田的研究文章。

在遍及世界各地的工厂中，丰田一直在探索更高的制造工艺，提升产品研发的水准，开创优异的流程。它缔造了一个令世人称奇的商业神话：在价格战中挫败群雄，稳步擒获市场份额，所获利润远远高于其他汽车厂商，赢得了全世界商界领袖的赞颂。

杰弗瑞·莱克教授对丰田的研究已逾20载，从未有人像他那样能够如此近距离地接触丰田在日本和美国的高管与普通员工，他遍访丰田工厂，得以铸成里程碑般的鸿篇巨制。《丰田模式》揭示了这个闻名世界的汽车厂商“精益制造”体系背后的14项根本性的管理原则。

原则一：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

原则二：建立连续的作业流程以使问题浮现。

原则三：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。

原则四：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。

原则五：建立立即暂停以解决问题，从一开始就重视质量控制文化。

原则六：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。

原则七：通过可视化管理使问题无所隐藏。

原则八：使用可靠且已经充分测试的技术，以协助员工及生产流程。

原则九：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工

原则十：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。

原则十一：重视合作伙伴与供货商，激励并助其改善。

原则十二：亲临现场，彻底了解情况（现地现物）。

原则十三：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见。

原则十四：通过不断省思与持续改善，以成为一个学习型组织。

俄罗斯国防预算，连北约的零头都不到，但西方为什么无法充足供应乌克兰弹药？

俄罗斯去年的国防预算是660亿美元，北约成员国超过1.1万亿美元，相形之下，零头都不到。

然而，北约武器支出的很大一部分是用于生产先进的武器系统和武器，例如西方在乌克兰冲突中没有使用过的战斗机。

在过去的 20 年里，西方将大部分防御投入到打击中东的反叛乱中，而不是像现在乌克兰那样为依赖坦克和重型火炮的战斗做准备。

几十年来对“精益制造”、财务效率和工业强化的关注加剧了军事供应问题，这不符合热衷于维持昂贵武器库存的军事规划者的利益。

弹药库存不足最终迫使英国从第三方（据说是比利时的私人经销商）购买榴弹炮，然后运往乌克兰。

在美国，五角大楼目前仅依靠 5 家主要承包商来制造国防武器，低于 1990 年代的 51 家。

长期以来，普遍的看法是西方不会再打工业战，因此，几乎没有人保留增加本国关键装备生产的能力。

许多军事专家正在密切关注乌克兰的冲突，以澄清现代战争的性质，而他们迄今为止得出的第一个教训可能是维持基本武器库存的重要性。

2021年读完的书单

《曾国藩》、《冰鉴》、《活着》、《了凡四训》、《认知觉醒》、《一人企业》、《精进》、《财务自由之路》、《人生护城河》、《人生算法》、《五万年中国简史》、《墨菲定律》、《高阶认知》、《价值》、《跃迁》、《精进》、《产品三观》、《熵减》、《最重要的事只有一件》、《洞见》、《价值规律》、《大国大城》、《奇点临近》、《原则》、《精益创业》、《创业维艰》、《我在小米做爆品》、《读懂未来中国经济十四五到2035》、《苏世民，我的经验与教训》

年度目标完成率超五成：“精益”模式下的中梁控股稳中有进

2021年上半年，中央坚持“房住不炒”的政策总基调不变，同时从土地、金融等方面持续发力，稳定市场预期，房企销售业绩保持稳健增长。这其中，中梁控股(02772) 赋能精益管理，全面提升运营效率，注重规模、效益以及防风险三者的均衡发展，以期在稳定中谋求可持续发展。

业绩增长达预期 盈利能力稳健

过去的2020年，中梁持续提升自身营运能力和优势，全年实现合约销售约1688亿元，较2019年增长约10.7%，超额完成2020年合约销售目标。截至2020年末，中梁控股现金及银行结余约为342.3亿元，同比增长29.2%。除此之外，去年实现营业收入约659.4亿元，同比增长约16.4%；公司毛利约为138.5亿元，较去年增长约5%；核心净利润约为65.9亿元，同比增长约4.6%。

2021年上半年，中梁业绩继续保持稳健增长，7月5日，中梁控股(02772)发布2021年1-6月未经审核营运数据。2021年1月至6月，中梁控股累计合约销售金额约人民币950亿元，合约销售面积约7,542,000平方米，销售业绩排名继续稳居行业20强，上半年销售目标完成率超五成。

财务状况保持稳健 信用评级再提升

随着“三道红线”监管政策的发布及落地，如今扣除预收款后的资产负债率、净负债率、现金短债比这三个指标，成为房企财报中最受关注的数字。一直以来，中梁坚持严控债务规模，优化债务结构，根据2020年报，公司净负债率65.8%，现金短债比达到1.4倍，其中非受限现金短债比1.1倍，资产负债比79.9%，全年财务比率达标，为“黄档”房企。

持续优化的债务结构、均衡向上的稳健发展助推中梁获得行业领先的信用评级。2021年以来，全球三大评级机构中的穆迪、惠誉相继调升评级公司展望从“稳定”上调为“正面”，显示了对中梁未来收入确定性强、流动性良好的充分肯定。一直以来，财务健康度与机构评级时刻挂钩，在融资收紧、监管趋严的外部环境下，中梁接连获得机构的上调评级显得尤为难能可贵。

特别地，今年4月，中梁还发布了可持续发展融资框架，设立公司发行绿色、社会责任、可持续发展债券及其他融资类工具时的治理机制。对此，国泰君安称，公司十分重视在环境、社会和管治方面的持续发展，这将进一步助推管治结构优化和绿色产品升级，进而不断提高企业综合实力。

完善人才培养体系 助力企业长期发展

中梁在发展过程中反复强调组织智慧，依靠班子领导、组织能力和系统建设，打造强大的组织能力。在高管选用上，中梁以内部选拔为主，外部招聘为辅，内部选拔占80%以上。同时，公司内部实行高管轮值机制，中高级管理人员需要经历纵向跨组织、横向跨条线的轮岗历练。此外，中梁还举办“组织一把手赋能计划”和“条线负责人赋能计划”，驱动高管成为专业底蕴深厚、领导能力突出的高素质经营人才。

在这种完善的人才培养制度之下，中梁公司高管的核心班子十分稳定，其中大部分高管均在中梁任职时间超过五年。例如，公司新任执行董事兼联席总裁何剑，加入中梁接近7个年头，为中梁的营销管理体系的搭建起到了重要作用，任职中梁北方大区总裁期间，曾带领团队获得集团业绩排名第一。在行业大变局下，何剑等有着丰富一线管理经验、精通都市圈深耕布局、业绩有过实践证明的人无疑更能助力公司发展行稳致远。

展望未来，在“三道红线”和“两道红线”等金融监管措施及重点城市供地“两集中”政策下，行业竞争持续加剧。在此背景下，中梁将紧跟国家政策，在不断优化财务结构的基础上，精准把握市场机遇，提升产品品质与服务，优化管控模式，提升企业核心竞争力，在管理红利时代寻求均衡高质量发展。

财务人事这些职业都要懂业务懂管理懂经营，但这些从业者却认为这是在给自己增加工作拼命找借口推脱导致边缘化，直到公司直接跟其说准备裁员时才意识到自己已经跟不上公司发展了。才被返熟悉业务管理。我这里就有两个这样的人。

优秀的企业家，不是自己做老板，而是让员工当老板！人人像老板一样思考，为自己做事，而不是为老板做事，这恰恰就是小企业做大，大企业做强的基本逻辑。

看似简单，实则很难做到！要做的这一点，改变的不仅是老板的钱包，更是老板的思维、理念、逻辑与行为模式，我给你的建议是：

1. 你必须要洞察人性，舍得利益，重赏之下必有勇夫，把权力放下去，责任给出去，利益分出去

2. 你必须建立内部市场化，为员工创造价值定价，把团队由大化小，由小化简，采用“阿米巴”的逻辑，中基层员工成为利益共同体，高层员工成为事业共同体，核心班子成为命运共同体

3. 老板必须会算账，会分钱，除此外，核心在于培养团队的经营意识，经营能力以及经营方法，核心就是要把业务简化、流程简化、财务结算简化

4. 你还应该为团队建立约束、规则与内控机制，防止团队为了利益犯错，以及部分团队尾大不掉，作为老板你必须重新找到自己的位置：找方向、给支持、要结果、选人才

5. 最重要的一点，你必须带领团队持续学习，不只是学会做老板、带团队、会赚钱，关键是要学会创业与培养团队领导力，特别是“精益创业+精英治理+精益管理”的三维成长力

最后，我还要说的是：要成为优秀的老板，从现在起，请放下老板的身段，像员工一样思考，为员工找到方向、给予舞台、搭建平台，让更多优秀的人一起与你享受成长的快乐，享受成功的利益，唯有如此的格局，你才会获得不一样的结局，否则，你只会越来越小，越走越窄！

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