生产外包型销售企业的会计处理（外包业务会计）

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常熟人才外包尽在邦芒人力 一站式解决人才短缺

人才外包即人力资源外包就是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。

1、降低拥有成本：HR外包伙伴可以使用自动化技术来控制业务成本、节省开支、提高生产率和效率，同时增加企业的灵活性，以便它能够在需求发生变化时平稳地改变增长模式，而不必在基础设施上大笔投资。

2、节省时间和资源：引入人力外包可以提高企业内部的人力资源管理能力和资源，并注重吸引、聘用、留住优秀人才，从而影响和提高企业整体绩效。

3、有效地降低企业的风险：日益增多的企业采用人力外包的另一个原因是企业面临着监管、政策、财务、技术、公司治理等方面的风险。为企业提供高质量的人力资源管理服务，恰好能帮助企业降低用人风险。

常熟人才外包服务选邦芒人力，一站式解决人才短缺，用人需求紧急，招聘压力重大，管理成本过高等企业用工难题，24小时在线服务助力企业招聘效率，快速交付到岗。想了解更多人力资源服务，请关注常熟邦芒人力了解更多。请关注常熟邦芒人力了解更多。欢迎洽谈：4008915050、0512-52770933

戴尔外包带来的悲剧

在过去的10年里，戴尔是世界上最成功的笔记本生产厂商之一，然而很少有人知道，戴尔成功的原因之一是有一家来自台湾的、出色的零部件供应商——华硕。

戴尔在20世纪90年代取得了巨大成功。

第一，它的商业模式具有突破性——它以制造简单的入门级电脑起步。这种电脑的生产成本很低，主要通过邮寄和网络销售，随后戴尔将眼光投向高端市场，生产一系列更加高端的电脑。

第二，戴尔提供定制产品的服务，消费者可以自行选择电脑部件，戴尔则负责在48小时内完成组装并发货，这是戴尔让消费者印象深刻的地方。

第三，戴尔努力提高资产的运用效率，争取利用每一美元的资产创造更多的收入和利润，这正是华尔街推崇的理念。

这三个充当灯塔角色的战略帮助戴尔以不同寻常的方式取得了成功。

有趣的是，正是来自台湾的华硕才使戴尔取得了战略性增长。与戴尔一样，华硕在开始时向戴尔供应简单可靠的电路，并收取比戴尔自己生产的成本更低的费用。

在这种背景下，华硕向戴尔提出一个有意思的建议：“我们为你们提供的电路表现良好，计算机的主板也由我们来提供吧！制作主板不是你们的特长，而是我们的专长，我们可以使成本降低20%。”戴尔的分析家意识到将主板交给华硕生产，不仅可以降低成本，还可以从资产负债表上去除所有与生产主板相关的资产。

华尔街的分析家们时刻关注着反映资产运作效率的财务指标——RONA，即净资产收益率。对于生产型企业，净资产收益率由收入除以净资产得来。因此，一个企业可以通过增加分子中的收入，或者减少分母中的净资产来使自己看起来盈利较好。增加分子很难，因为它需要销售更多的产品，减小分母则相对容易，因为你只需要将一些流程外包出去。这个比例越高，就会被认为越有效地运用了资产。如果戴尔将一些流程外包出去后仍可以向消费者销售同样的产品，那么它就可以提高自己的净资产收益率。“这是个好主意，”戴尔回答华硕，“你们可以替我们生产主板。”

更有趣的是，这一协议也使得投资者更加看好华硕，它用自己现有的资产实现了销售的增长。两家公司的情况看起来都变好了。

根据协议进行重组后，华硕又建议戴尔：“我们在主板生产中表现这么良好，为什么不让我们帮你们组装电脑呢？组装电脑并不是你们成功的原因，我们可以将你们剩下的生产用资产从资产负债表中去除，并且能够降低20%的成本。”

本来今天分析大红酸枝，大红酸枝几乎是论块的，所以就难一些，咱也慢慢的逐步分析。可是有人问了咱一句，干万生产量要多少人来生产与管理，今天我解析这疑团。

在分析这个疑团之前，我先说两件事，一件是三月前，有一个网友问我，一个工厂专业生产缅花产品，产量二干万，用工两百人。我突然觉得像一个笑话，但还是正经问他，这二百人是不是一年做二月，如果这样较为合理，他说，不是，是全年，是一个品牌厂老总说的。我给他算了一下，木工，刮磨，油漆，修花，这些工人就160人，从工资与补贴按300元计算，不加晚班就九干了，打下晚班就10000月以上/月，按10个月计工，一人十万，就1600万了，二十人服务，按3000元/人，就72万了，二十管理，按12000/月计算，管理十二个月，144000*20等于288万，总计1960万元，剩下的其它开支与材料都不够，这没有材料的份，这工厂拿着空气在生产。网友是立刻明白，有些人是自媒体中在忽悠人。第二件事，我新工厂对面一板式家具工厂，就二女工，一个维修，一老板四人，闲瑕时大伙聊个天，老板告诉我，要是生意忙活起来，他们也可以做到一干万，这是我意想不到，女工四干多一月，就算给一万一个月，四人全算上，也仅仅四万一个月，这真是羡慕忌妒恨呀，行业与行业之间的差距，用工比仅在4.8%。

我厂包括我与夫人，一起十六个员工，其中两个财务还是外包式的，正式只有十四个，十四人全心全意为工厂服务。我，老二，我夫人都是有啥干啥，没有具体行业，上饶销售一人，生产性工人十人。因为我厂有交趾黄檀，巴里黄檀，大果紫檀三种产品，所以说用工比约在十几个点。按一干五百万计算，约在十一二个点左右，约一百八十万人民币的用工量。单从大果紫檀分析，按销售价计算约在十六七个点，巴里黄檀约十一二个点，交趾黄檀约不足十个点的工艺工资，越是好木材，用工比越低，这是规率，成本被材料拉走了，比如大红酸枝一套十件套，我们造价成本是四万多元，大果紫檀仅有1.3--1.4元左右，是三倍之多，可是大果紫檀销售价7万左右，大红酸枝销售价是80多万，一个占比百分之十七八，一个仅为5个点，这就是彼此差距。

这样用数据一分析，你也许大概会明白了，大果紫檀因为售价低，控制成本是必然的，但是材料始终是大头，有一些新中式，还有一些是单套的，生产工艺工资与材料比会有一些偏差，但是都在干元单位内。如果一工厂，全做大果紫檀，要达干万级别，生产工人，加四至五个管理人员，应该在二十一二个人左右。就是把大果紫檀做得再好，也不会超过二十五人，没有工厂会把大果紫檀底部全刮磨，全打到二干目砂纸的，都是用磨砂机磨一道，牙板刮一下，顶多了，而巴里会做细致些，交趾黄檀会更细致些。这才是巴里十件套接近三万做工，交趾超四万的工艺。工厂是根据定位来的，没有工厂把成本无限投在卖不起价的材料上，这一定是区别对待的。

我想我解释相当清楚了，还有不明白，随时咨询我，下一篇，交趾黄檀皇宫椅。现在我归类写文章，一篇写每天发生身边的故事，年迈时看看。一个短视频，这不用动脑，不耗时，分享一下咱家产品。一篇关于红木相关知识点，分享给大伙，虽然从业四年多，我通过理论，结合实践，写一些简单易懂的给大伙分析，与大伙共同探讨，文笔一般，希望大伙别笑话。但是，我的数据分析及专业分析，都是通过论证过的，无水份。

关注我，关注老洪，让你更多了解红木家具。

地产公司如今现状，工程外包给管理公司，成本外包给咨询公司，设计外包给设计院，营销外包给链家，招标外包联合集采公司，仅保留品牌部、资金财务部、人力部，50个人可以做100亿产值

严重同意，资源规划、招聘、组织建立与优化、绩效设计与考核、薪酬福利与职业发展、培训与评测可全部外包，劳动关系管理转到工会。招一个财务背景的人力资本投资RI分析副经理即可。其他工作交给电脑软件和前台以及行政部即可。//@一一志成:只能是你们公司。 我做运营与公司副职十年，外企15年。 我反倒认为企业的存续扩大，需要且只有人资部门能实现，我的经验及行动方法，就是竞争力的薪酬体系，最大限度的，可持续的公正公平公开的落到实处。财务都不行。 但我无限同意你的结论，市场上没有懂薪酬与绩效后人才，一个都没有，我在人才市场7年时间遇到过两个半桶水，可能得罪人，但能做五年十年薪酬规划的人，也不可能去市场上。 至于也许有人说销售，产品核心竞争力，我提前写答案，那都是格局小了。 我还总结并实用出一条标准化，也可以说是1SO，这个发现我接触的企业99%连|SO的领悟力门都沒有进，幼稚园水平，不在技术操作上，在格局上。 外企也是差不多本地同质化了。

HR是我多年倡导裁撤的部门，一堆人几十万高工资办社保、核红资、复制KPI、做ppt、制造冲突，中国企业东施效颦越学越瘸。我招聘过的HR再牛也就复制黏贴，她们每天装得很忙碌闲得发慌糊弄鬼。我有规划，赋予传话筒的HR重生。 2000年在中xing tong讯，虽然在人力资源中心，但我看可怜的同事每天无所事事，没有外网，Lotus办公也聊不成天，他们每天惦记聊的都是下班去哪儿玩，公司的活动经费怎么花。 我招聘过的人力，我都替老板心疼钱：第一，做培训做不来，入职培训、产品培训、营销培训、谈判培训、毛利预算成本分析培训，我一个人搞定，因为打死人力她们也不会啊。第二，招聘，她们二三十郎当岁，只有年纪没有阅历和专业，是个人才也判断不出来，因此招聘几乎可以放弃人力。第三，建制度，好吗，营销制度-部门制度-奖惩制度，她们拿过来的都是抄袭，我只好把我做的拿给她们印发，在深圳这叫我替你挣工资，是大忌讳。第四，人力部门职能是什么？一问三不知。第五，300人内的企业，只需一个前台行政兼人事报表，外加一副总协调。听我劝吃饱饭。

今天税务局的人过来了，问我公司买了社保的在职员工只有4个人，怎么公司名下有8台车。

财务回复说，有些跑市场业务外包人员公司也有配车公用，另外公司还打算再招聘一些人员进公司扩大规模。

税务局人员说，那你明天带资料过来吧......

这有什么不妥吗？

一个故事告诉你人力资源外包化是必然的

去年一央企的朋友找我过去聊天，过去才知道要给他们高层讲灵活用工的问题，并且向我诉苦。

他们公司是一个央企的全资子公司，服务行业，全国有几百个连锁店，总部100人，各分店加起来2000人，这2000人走劳务派遣模式的，就是工资包发给劳务派遣公司，由劳务派遣公司管理这2000人的薪税社保等。

他们痛苦的原因在于，这2000人的工资包纳入公司人力资源费用，在财务报表上非常难看，集团公司不满意。

然后后面就找了一个大型的灵活用工企业合作，把2000人中的大部分基础工种变为合作伙伴关系，这样就把财务报表中的人力资源费用变更为服务费等。

因为行业特殊，最后是在某地申请了一个政策才给跑通的。

很多公司人力外包化基本也是这个情况为主，降本增效的首先是降成本，降人力成本，创新组织方式，这一点上，顺丰走得比较早的，还有海尔集团。

外包的服务公司是否有执法权，如果没有这算不算哄抢公私财务，有没有懂法的给科普一下！

富有竞争力的纪律：如何让职能部门跑起来？

内部职能部门，例如人力资源、战略规划、采购、生产、市场营销、财务、IT和法务部门，通常都是唯一的供应商。即使它们把一部分业务外包出去，内部客户也要被迫与总部指定的单一供应商交易。

内部职能部门的工作人员不会受到市场力量的影响，这种情形几乎没有例外。虽然不乏个别有能力的、充满激情的管理者，但是，总体而言，他们的作用相当于公司内部的行政国家。他们拥有巨大的权力，但很少受到制衡。

为了给内部服务部门带来竞争压力，我们能做些什么？可以从深挖成本做起，算算公司提供的服务平摊到你所在部门的成本是多少。请财务部门的同事把这些分配解构，详细分析每一项组成要素。我们究竟为人力资源部门、IT部门、法务部门和其他各个部门支付着怎样的成本？接下来，请每个部门准备一份材料，详细说明它们准备在未来一年为你的部门增加哪些价值，准备如何抵消分配给它们的成本。然后以这些成本为标尺，对比市场上的可替代方案。最后返回内部职能部门，用外部对标挑战它们，看它们是否达到了服务标准或成本标准。我们如果想被内部行政工作人员当成客户来看待，就要像真正的客户那样行事。

打破内部垄断的逻辑是无可非议的：如果各个业务部门被迫从内部供应商手中购买毫无竞争力可言的服务，那么，这家公司将不能指望自己在竞争白热化的市场中获胜。海尔明白这一点。因此，这家公司把集中式的职能部门变成了小微团队，让它们与外部供应商正面竞争。

在公开市场里，内部职能部门理应在提供服务方面占优。想必它们要比外部人士更了解本企业的业务，而且在与内部买家打交道方面占据更有利的地位。考虑到这些优势，内部职能部门如果没有成功地拿出有竞争力的服务，就应该退出历史舞台。就像海尔公司一样，每个内部管理团队都应该真正地自负盈亏，为维持自身的生计真正负起责任来。

集体智慧、可分配的敏捷性、动态协作和具有竞争力的团队——这些都是市场的恩赐，它们对组织韧性和整个经济的活力来说都是必不可少的。

#农民在烈日高温下种地有高温费发吗?#

农民发不发高温费这个事好象不用别人操心吧？

实行以家庭为单位承包经营责任制以后，农民自主安排自家的生产经营活动，自主管理家中的财务收支，总之家中的一切生产生活如何安排均由自己说了算。

你说人家防暑降温、天寒保暖这点小事，你作为局外人都想干预，人家农民受法律保护的公民合法权益怎么维护？工人高温费是企业福利，农民给自家干活你让人家向家长要福利，你这不是给人家家庭制造矛盾吗？

不是我一个人说你，你再看看你提问题后，大家是怎么回答你的。我给你摘录几段看看。

浪涌飞花说：“高温费由单位发放。农民的法人是家长，找家长发放。如果家长不发放，可以去劳动局仲裁，也可以到法院起诉家长。要求家长按劳动法执行。家长不执行，可以选择辞工，要求家长赔偿二至三倍工资待遇”。

阿正说：“我就想问题主，你是在为谁工作？如果是为企业工作，企业自然就会按规定给你发；如果是为自己干活，那就请你老婆或者你的父亲给你发”。

“666……1”说：“你先明白这高温费是谁发的。那不是国家发的，是企业福利，你给谁干活找谁要”。

现在你明白了吧，为农民代言是助力三农的好事，但千万不能干出超越法律的出格事，否则不但被人贻笑大方，弄不好还会因触犯法律法规受到制裁的。

开个小公司做IT外包创业，还是挺不错的，又签下一个零食销售小程序，全部包上线才3580票子，透明化经营是我们原创和核心的经营理念。

今天是5月第一个工作日，早上来安排工作就非常的忙碌，有10多个项目排着制作和认证对接，除了我自己做得最多，然后给婷婷，还有2个开发，都安排了项目，整个5月就从忙碌开始吧，就像夏天的风，吹过来，想起了很多年前，和同学朋友一起谈着未来。

然后说才签约这个订单，老板也是非常的耿直的，首先发了一个参考给我们，想做差不多的小程序，参考是做生鲜蔬菜的，自己是做零食的。我们看了之后，功能和老板确认了，界面可以参考这种做，就不需要多加一分钱，还是3580，如果要个性化重新设计，就要加设计费，客户说他要求不高，就喜欢这种清爽的绿色，所以最终确认就直接合作了。

本来我说了可以先付2000定金的，结果客户让财务直接对公给我们全款的，非常感谢老板对我们的信任和支持。

每当自己很疲惫，心里压力很大的时候，就晚上在外面看着夜空，放空自己，或者听几首老歌，再想想以后的规划，未来的旅途，就会很好的释放自己，加油吧，每个创业者都是一个勇士。

#我从事行业里的冷知识# 有很多朋友一定奇怪，那些大超市琳琅满目的食品能在保质期前卖掉吗？如果卖不完怎么处理？

我曾在某食品厂财务工作过，厂长是一位年轻人，她的父母都是当地的政府领导，兄弟在执法部门工作，表面她以厂为家，日夜操劳，实际上损公肥私，她家里新房装修，当时厂里也在盖厂房，所以在她家工作的木工工资单位付，买材料是单位报销，这还不算，承包工程的预算早超过原来的好几倍，这其中的猫腻谁都明白，大家敢怒不敢言，那时正好放映香港电影《廉政风暴》，听说一位同事看不下去，写了检举信，最后被调走了。

更令人瞠目结舌的是，单位对商家卖不出去的过期食品，采取回收政策，有些已经变质，但这位厂长令人把过期食品粉碎后，加糖加面等再进行生产……

现在工厂已倒闭，厂房早改造成一排排漂亮的小区，那位有着明星般漂亮的女厂长也不知在何方高就，但有一点可以肯定，她半夜一定噩梦连连，因为只有正值善良的人才能听到静谧的摇篮曲。

财务总监到新的单位，会遇到各种磨练，何谓磨练，就是魔鬼训练。

刚到一个单位，同事分三类，不理睬、代答不理、热情，所以入职到新单位，快速的把这三类人找出来。这三种人里，有一种人对新人危害极大，就是不断的说公司的坏话，各种历史负面信息铺天盖地的说给你，然后动员你离职。这种人，弄走了很多人，而自己从来不离职，这种垃圾人，任何公司都有，即使天字第一号公司，也有这类人，无此类人不成宴席。

我曾经多次遇到过这种人，但没有信他们说的，坚持下来并达到了目标。他们说的东西列举出来，供大家参考。

1、公司前年因偷税，财务总监被抓进去半年多。实际是税务局稽查半年，财务总监根本没进监狱。

2、公司总投资只有3个亿，账面记了10个亿，你还敢投资吗？实际情况是，他记的土建支出账只有3个亿，设备投资、待摊投资、其他投资等他根本不知道，听不明白的以为公司做假账两倍多。

3、公司现任总经理是捡漏晋升，因为前任贪污被老板拿下了，找不到合适的人，矬子里拔大个，把他选出来了，前任总经理说不定哪天就回来官复原职了。实际情况是，前任年龄大了主动让贤，现任总经理是公司培养多年的接班人。

4、坐在台面上的董事长是个木偶，公司真正的老板躲在后面，可别和明面的董事长走的太近，否则后台大老板随时罢你的职。实际情况是，前任大老板在财务自由后，看破红尘退出江湖，股东名单都退出了。

5、子公司债务到期后，老板不让还款，把子公司的总经理、技术总、财总等有联保签字的人，全部变成黑名单里的人，让他们在社会上寸步难行，老板有钱也不还债，目的就是用债务、限高及黑名单绑架他们，让他们无法跳槽。实际情况是，债务纠纷过于复杂，对手过于强大，对手通过精心设计，通过特殊渠道锁定经营管理层，在市场上搞臭公司，让他无法参与竞标，是竞争对手设计出来的骗局，是大家被骗了，需要特殊路径才能解套。

6、领导说您先熟悉情况，各种资料暂时不对您开放。实际情况是他自己挟天子以令诸侯，怕新人通过查阅资料知悉自己的无能、错误、损失等。

7、公司的所有贷款都是通过商业贿赂弄来的，老板给甲行长送了一个楼贷了好几亿，老板给乙行长送了奔驰车贷了几个亿等。实际情况是，公司用土地和房产做抵押办理的贷款，既是自己需要，同时也给银行帮忙把钱贷出去。

8、老板的弟弟是黑社会，他们身上背着很多案子。实际情况是，老板的弟弟是大学教授。

9、公司一点也不规范，税务管理、合同管理、资金管理等都是一堆堆的风险，但是公司在税务局、公检法司等衙门有上层关系，很多局长都是通过老板的关系任命的。实际情况子虚乌有，纯粹胡说。

10、公司的保安是老板养的打手，他们黑着呢。实际情况是，物业、保安等后勤管理工作外包给专业公司。

胆子小的财务总监，一听这些吓得魂飞魄散，立马逃之夭夭。阅历丰富的人，听了一笑，然后做调研，知道真相后，对此类人进行组织处理。

新人到岗后，会有人设计送礼关、美人关、泄密关、盗窃关、群众运动关等各种局，有的是老板安排的，测试新人的职业道德，有的是职场对手暗中设计的，目的是让新人出局。

新入职的人，想活下来，需要勇气、智慧、耐力。