会计

会计考核机制的作用（会计工作管理机制）

2023-09-18 会计本文链接

本人供职公司是小微制造企业，公司以制度控制管理模式为主，辅之考核奖励机制。制度有人力资源，财务管理，物资管理，生产管理制度。围绕经营目标，对市场部设定了考核奖励目标。

隆家湘品

我们纵观现有企业管理，管理控制模式一般包括：制度控制模式，预算控制模式，评价控制模式和激励控制模式。结合您所在的企业，为实现战略目标，采用哪种管理控制模式或多种模式综合运用？优缺点有哪些？大家仁者见仁，智者见智，充分讨论。记得在评论区留言哦。

李海鸥：打造企业集团财务公司“七色”业绩考核体系（1/2）

新时代背景下，国家及监管部门提出了坚守“金融服务实体经济”的“回归初心”要求，企业集团对财务公司业绩考核必须围绕战略需要设指标，围绕可持续发展定分数，围绕监管要求画红线，聚焦主业来“提质、降本、节费、促能、增效”，从而围绕“五心”设计、构建并打造契合财务公司这类“产业银行”特有战略定位“指挥棒”的可持续性业绩指标体系。为此，我们需明确理清并发挥财务公司体系的这些特有角色作用：

1、集团应坚守并做好对财务公司定位的“指挥员”角色。

一是集团“服务导向”业绩考核是财务公司做好的前提。无论是从国家、从监管对财务公司这个特殊金融制度安排的立意出发，或是从企业集团本身的“安身立命”的战略出发，或是从服务对象的“企业集团成员”需求期盼出发，还是从财务公司本身长远可发展的使命出发，只有做好了服务，才能不辜负体制、集团、成员和财务公司本身的“初心”。二是集团建立内部公平“价值贡献”评价激励机制是保障。显然，不能现有的强制力量模式，不能只要求“讲政治、讲关系、讲格局、讲情怀”，而是要“讲公平、讲机制、讲价值贡献”才能合理并正确评价人的能力。

2、珍视财务公司系集团金融资源中枢的“集中者”角色。

在产业集中、主业突出的企业集团，财务公司的机制价值尤为有效，如：当集团主业发生不利变化时，财务公司的存在可以提高产业敏感系数，扩大财务公司进行现金流互补的运作空间，使企业集团可对外界产业变化做出比其他公司更快的反应，将资源快速重新配置到优势产业、配置到收益较高的新兴产业部门，从而规避业务变化对公司收益的负面影响，可以在承受初期亏损和增加资本方面促进新的市场进入，从而获得公司价值的增值，时又反过来促进了财务公司的成长。但若“动机不纯”或不坚守“初心”，一方面想享受财务公司的政策好处，另一方面却又不遵循监管机制，这肯定不为政策允许、不为监管允许的“自废武功”。所以，应珍视财务公司有效地集中集团金融资源的价值。

3、重视财务公司优化配置集团战略资源的“调度者”角色。

首先，财务公司与各成员企业同属“一家人”、获取尤其是更多更真实更廉价的信息优势，通过无信息差的“金融池”交易方式，既节省信息搜索成本、时间成本，又在一定程度上规避和降低了内部借贷双方成本，实现集团内部市场在资源交易与优化配置的价值增长。其次，财务公司代表集团拥有成员单位盈余金融资源的调度权，比银行有更大的激励和权力进行优秀项目的挑选，且处于信息优势的财务公司可以通过各个部门间的相互竞争，对企业内部各投资机会按回报率高低进行排序，在服务集团战略的前提下、将有限的资本分配到边际收益最高的项目上，通过金融资源再分配实现所谓的“优胜劣汰”。所以，通过财务公司，集团金融资源将更有战略契合性和更高的优化配置效率。

4、树立财务公司统筹集团金融资源利益的“分配者”角色。

财务公司一定是站在集团位置、处于中立角色的“利益中立者”，树立“集团一家人”的理念，多做雪中送炭的事，一定要避免与成员单位间陷入“囚徒困境”，而不能扮演着雁过拔毛式“劫财者”角色。财务公司要当公平中间人、搭平台、建机制，坚决建立并执行“可比非受控法”市场定价机制，尤其是财务公司所在企业集团，大多是上市公司或公众企业，必须带头遵循税务合理“内部转移定价”机制，不能有税务风险；而跨国的企业集团，更是如此。记住：大数据时代下，没有秘密、没有特区、没有信息孤岛、除非你自己“掩耳盗铃”，只有是否关注了你？建立一个公平且合法化（让渡资源【资金】使用权且合法变现的金融机构特有功能，财务、税法均认帐）的“让资金拥有者变钱、让资源缺失者付费”的机制。

......

这，才是一个企业集团对财务公司业绩考核的“定位之道”。

--《诌议企业集团搭建符合财务公司“初心”的业绩考核机制》

-- 李海鸥（创维集团有限公司)

李海鸥：打造企业集团财务公司“七色”业绩考核体系（2/2）

5、承认财务公司是集团金融资源价值的“变现者”角色。

基于集团赋予财务公司的核心综合金融服务平台的定位，财务公司就应该统筹与权衡好“资金”集中与分散的利弊？集中信息和金融资源规模效应，提高议价能力，尽量通过沟通、让成员单位因为你提供了更安全更高收益的“理财服务”或更高效又低成本的“融资服务”而心甘情愿地向财务公司交“保护费”、“服务费”。所以，在财务公司考核的利润只能是二种利润：一是通过发挥“五心”作用，节省的成本费用；二是通过财务公司发挥作用，将集团信用“变现”、将品牌“变现”的钱。

6、积极肯定并还原成员单位的价值贡献“参与者”角色。

一是积极并全面响应财务公司体制下，各参与成员对“还我利润”的内心呐喊，重视成员单位的正常诉求，以集团为平台，一般棋统筹考虑解决“内部转移定价合理性”问题。二是按年按独立企业模式对成员单位充分考虑其实力、信用、担保、发展前景等因素展开“独立授信”并定价（含贷款、存款、中间业务），并签定“定价协议”、以及年度中间合理的调整机制；三是权衡集团战略需求，尤其是成员单位对外实现业绩的承诺要求，二次调整“让利”，同步实行考核调整业绩。

7、赋能财务公司对集团财务安全和效率的“监督者”角色。

一是财务公司可以为集团财务安全“有为”。财务公司作为企业集团核心综合金融服务平台，如：在全口径、可归集口径资金集中度高，成员单位帐户集中度高，资金融通服务贡献度高的前提下，作为整个集团最集中、最有效的“现金流”数据库，它就是企业集团的“大数据中心、心电图、晴雨表”，集团总部据此有了充分、廉价而及时的信息，具有外部资本市场所不具备的有关“财务安全与效率”问题的监督优势。二是集团应该让财务公司的效益监督“有位”。在财务公司体系下，若正确评价其“节支”的省外价值，积极赋能财务公司并拥有对由此产生价值的业绩索取权和控制权，通过监管获取更多的收益，财务公司具有更大的监督动力，更积极主动地将一些经营不善的项目资源重新进行配置，从而愈发促进其对集团财务安全和效率的“监督者”角色。

“宁静致远”。新时代大背景下，国家号召“金融服务实体经济”，产业转型升级正全力推进。这时，企业集团、财务公司、监管部门“不忘初心”，坚持所有财务公司体系参与成员间的“同心圆”价值，让财务公司彻底摆脱“到底赚钱为主、还是服务为本”的定位摇摆之势, 搭建企业集团符合财务公司“初心”的业绩考核机制，尤其是“节支导向型”的业绩价值权重，正确引导牢固奠定财务公司在成员单位中集团金融资源“独立中间人”角色，“赚外面的钱、省里面的钱”，才能有效化解参与成员间“争利”困局，规避产融双方间因利益或业绩考核可能形成的“合作嫌隙、定位隔阂”，引导财务公司立足集团、扎根主业不断提升可持续性发展力。

这，才是一个企业集团对财务公司业绩考核的“定位之道”。

--《诌议企业集团搭建符合财务公司“初心”的业绩考核机制》

-- 李海鸥（创维集团有限公司)

公司财务出纳绩效考核细则

“泰山会”是“正义使者“，还是“聚众敛财”？——曹德旺早已看透。

前有阿里被罚182亿，后有柳传志被司马南手撕，如今史玉柱股权1.7亿被冻结，看来“泰山会”前成员们的2021年都不太平呀。

广受商界人士热捧的商会到底有何神奇之处？

首先，商会是一个巨大的人脉网络。

商人重利，自然知道人脉的巨大力量，而商会就是把这些人凝聚在一起的一个组织，在里面商人们可以广交朋友，扩大自己的人脉圈，为自己未来的发展铺路。

其次，参加商会可以增强自己的话语权，还能让你在打交道的时候多一份底气和后盾。

除此之外，商会还有很多别的好处，比如资源整合、资金融通、信息共享等等，不一而足。

如：1997年巨人大厦停工，泰山会会员、四通董事长段永基驰援泰山会会员史玉柱，帮助史玉柱平安度过危机。

再比如：2014年泛海控股卢志强因拿地过多导致资金链紧张，联想柳传志接手了不少项目，泛海顺利度过难关。

既然商会有这么多好处，所有的企业家和商人们应该趋之若鹜才对呀，可偏偏“玻璃大王”实干企业家曹德旺不这么觉得。

曹德旺表示，自己没什么朋友。经济学界和企业界的人，都和他们“玩不到一块去”，做企业不是混圈子就可以了。

曹德旺说：我认为，要把企业做好，是要先把人培养好，人才才是关键，我不能理解高材生宁愿送快递，等待考公务员，也不愿留在企业。

对此曹德旺总结了管理好员工只有三种手段：分别是导向、考核和激励。

导向就是你想做什么，怎么做，做好了有什么好处，做不好有什么惩罚。考核就是通过什么手段去考核他们，奖励就是考核完通过什么手段去奖励他们

下面就以两个案例说明考核与奖励，不看数据，看思路，实际提成比例根据自己企业利润而定，所以不要跟我抬杠。

一、打破底薪+提成的《金银铜牌薪酬考核法》

打破固定的底薪+提成，设计适合业务员阶梯绩效激励薪酬法

原来业务员底薪3000+提成6%

现在直接把固定工资涨到6000

分无责底薪3000和有责底薪3000

无责底薪人人都有，有责底薪按业绩发放

业绩越好，底薪越高，提成越高。

设计核心：销售员当月业绩决定其下个月的提成

分三个等级：

1、当月销售额50万以上为金牌，下个月提成8%

2、30-50万为银牌，下个月提成6%

3、30万以下为铜牌，下个月提成4%

例如1月销售50万，得到金牌，2月会拼命干，销售80万，那提成为80万x8%=6.4万

但如果你2月懈怠了，只做了30万，那2月提成为30万x8%=2.4万，同时只能获得铜牌，那下个月不管做多少业绩提成都只有4%。

二、财务高管的激励+考核机制

例如：财务经理薪酬结构为五级：底薪+绩效工资+利润分红

一级：底薪+绩效为：5000+2500，考核指标：财务管理与税务统筹

二级：底薪+绩效为：5500+3000，考核指标：资金运作风险控制与投融资

三级：底薪+绩效为：6000+3000，考核指标：财务团队建设与人才培养

四级：底薪+绩效为：7000+5000，考核指标：预算体系建设与成本控制

五级：底薪+绩效为：7500+5500，考核指标：财务系统及流程建设

利润分红：按年度总利润的1%分红

例如总产值8000万，利润比例20%，总利润为1600万，分红拿16万

但是：总利润达不到70%则无法分红

搞不定人，是企业最大的硬伤。很多公司正在干一件愚蠢的事情：一边老员工在不断地流失，为了堵窟窿，一边又在不断地招新人进来。没有一套完整的做事和管人的系统去管理是留不住人才的。

以下总结了做事的系统和管人的系统（请耐心看完）

一、做事的系统，包括：

①招聘系统：解决谁来干的问题。战略成功的开始是招对人，所有的错误也从招错人开始，种子选错了，小草也长不成大树

②职责系统：解决干什么的问题。人人有事做、事事有人做

③目标系统：解决干多少的问题。做到管理层人人头上有指标，千斤重担人人挑！

④培训系统：解决怎么干的问题。提升岗位胜任力

二、管人的系统，包括：

1、薪酬系统：解决愿意干的问题。薪酬不对老板劳累，激励不对奖励白费，加薪没有标准，加的就是员工的贪婪

2、绩效系统：解决拼命干的问题。让员工有危机感，避免干多干少一个样，劣币驱逐良币

3、晋升系统：解决坚持干的问题。员工来企业无非是想升官发财，让每一个员工知道自己所处的位置，看到将来可以晋升的方向和标准

4、事业系统：解决长期干的问题。让基层和企业建立利益共同体，让中层和企业建立命运共同体，让高层和企业建立精神共同体

制度管人，流程管事；管理企业，系统先行

以上全套管理落地资料，我都放在下方链接的1000份电子版资料的“组织管理工具包”，各行业、各部门、各岗位都有，打开就能使用。

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薪酬组织管理工具包

能持续为公司赚钱的考核制度，原来是这样设计的，老板们请收藏

越来越多的公司，因为管理不当而出现死海效应，何为死海效应？公司发展到一定阶段，员工发现公司没有完善的管理制度，比如薪酬设计不合理，KPI考核太模糊，绩效考核不够量化，又或者晋升没有标准，靠拍马屁式的人际关系晋升，所以寻求上进的员工看不到未来，逐渐离职，只有能力平平的员工留下，慢慢的他们就成了公司的中高层，最后好员工像死海的水一样蒸发掉，只留下差的员工，公司越来越走下坡路，这就叫作死海效应。作为创业的老板，我们应该尽力避免公司出现死海效应，要想打造一套完善的管理制度，能持续给公司带来效益，需要具备以下八大板块：

一、孵化人才：公司内部成立“管培生”班子，每年都从新员工当中孵化中坚力量、并且设立清晰的晋升路线，这样能够不断的孵化优秀人才，往往内部孵化的人才，最靠得住；

二、组织架构：明确的表达出公司未来3-5年的规划，让所有员工都有个奔头，有目标，人们只要没有目标，慢慢都会变得麻木不仁，，也就是大家口中的迷茫；

三、岗位职责：明确各岗位的权和责，分工明确，尽量做到各个部门无缝衔接；

四、薪酬管理：根据各岗位的职责，制定出对应的工资标准、奖金标准；

五、绩效管理：制定各部门各岗位的KPI考核指标，适当给员工们压力；

六、招聘体系：招聘部明确各岗位的人才要求，持续为公司匹配寻找最合适的人才；

七、培训体系：我认为培训分为2个方向，1个是软培训，就是让员工认同公司文化，增强员工的归属感，另1个就是硬培训，员工的技能培训、业务培训、产品知识培训，这软硬2个方面的培训，都要跟得上；

八、财务管理：制定规范化的财务管理准则，包含工资问题、奖金问题、罚款问题，以及报销流程，一个公司，钱都梳理不清楚，肯定会天下大乱。

我是凯哥，以上八点，你认同吗？认同的话，欢迎点个赞。以上这些完整的公司管理制度、考核模板、各部门运营手册，凯哥已经都整理好，放到了下方的“企业家体系工具包”了，如果你正在创业，管理公司，欢迎点击下面的红色盒子，相信它会带给您巨大的帮助。

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总经理总监，《研发人员绩效考核奖励制度》干货课件分享。奖励资金的管理：

1、公司为研发人员设立并提取的项目研发绩效奖励资金，实行专款专用，当年项目绩效考核未发放完的，递延到下一年度使用，不可挪作他用。

2、项目研发绩效奖励资金采取按月提取、年终使用和发放的办法，由财务部设立专门账户进行管理。

3、项目效益奖励按实际发放额度计入研发项目基金中。

中小企业考核激励应该简洁实用灵活【珍信励行•如华悟语817】创业者企业主投资人，大企业集团的考核激励可能需要从“管理基础、目标策略、组织设计、人才升级、绩效管理、拿到结果、培育强将、团队建设、文化塑造”这九个关键步骤深度挖掘实现业绩增长，但中小企业的考核激励实施由于其组织团队的不完善和业务的灵活多变，不一定非要按部就班完全照搬或者全部全套做足才能启动；可以根据情况拆解按当务之急或者便利所需先行先试。举个例子，因为立即就要推广新品或者拓展开发一个新的市场，所以必须立即根据复盘的周期时间节点将目标任务明确下来，然后通过纵向关键流程环节明确和横向分组对比两个维度，确定一个基本数量进行月度基本薪资的考核，确定一个基本收入作为月度提成奖金的激励；这就是一个极简的考核激励方案，以此临时的规定先确保团队动起来，之后再在总结复盘提炼成为考核激励制度。再举个例子，针对试用考察期的新员工，完全没必要一入职就视同老员工进行常规的考核激励，完全简单就可以以只要在一个月内完成了什么指标任务，通过上级和人事财务三维考评，就可以提前转正获得正式员工的身份薪酬待遇及奖励，而如果完不成则就必须试用或者予以辞退，如果是中等情况则就继续试用考察或者协商延长试用考察期，这些也都是一种特殊实用简便的考核激励，甚至不需要用一些配套表格。此外，其实组织团队内部经常可以在淡季或者旺季，在全年总目标的分解内，单另以一个月或者三个月做一个主题活动，例如品质改进活动，例如业务技能比武，例如通过相关资质的验收，......等等,这些可以由活动启动仪式和颁奖仪式首尾衔接组成，可以由简单的自发的口号与统一的活动服装烘托氛围来组成；事实上，这些不仅仅是中小企业突破复杂高深系统的考核激励理论与方案体系立即就能拍板做的简单考核激励，也是大企业仍然也会灵活使用的办法——再大的企业集团也要拆成是由若干个类似的中小企业去分片逐个去运转。#企业##管理##创业##投资##经营##修行#

集团公司财务管控总部，

与分子公司总经理，有哪些权限区分？

总部的财务总监对分子公司的财务部门有4大权限：

1、人事权 2、业务权 3、定薪权 4、考核权

而分子公司的总经理，对于分子公司的财务部门和主管，也有4个权限：

1、行政管理权（比如劳动纪律、工作态度、服务意识、工作质量等）

2、部门协调权（可以在各个部门和财务部门之间做工作的协调）

3、部分考核权（财务人员的一部分考核指标权限可以给到分子公司经理）

4、人事建议权（对财务人员工作的表现、积极性、工作能力等，可以建议总部进行罢免或者继续聘用，或者涨薪等等），但没有决定权

而派驻到各个分子公司的财务人员也有2个权限：

1、日常管理权（按照总部的要求做好财务管理制度，做好核算工作，对于报销等，有一定的权限），对于越权审批等，可以大胆的不予报销，并向当事人解释，同时还要向总部进行书面汇报

2、工作汇报权（定期向总部财务负责人进行汇报工作，并且做好横向和纵向的协调与沟通）