会计基础 第五版 pdf（基础会计第5版答案）

无论时代如何变迁，构成交易也可以说赚钱的四大要素都不会变。

一、利基点，你的利益基础点，可供销售变现的东西，这是第一个要确定的，这个不具备，后面的都不成立，正所谓巧媳妇难做无米之炊，必须先找到可供交换的价值。

二、信息流，也就是营销，酒好也怕巷子深，你东西再好，如果没人知道，或者知道的人很少，卖不出去也不行，所以营销尤其是借助数字媒介营销，已经成为现代人必备的基础能力之一了，无论你是开公司，或者仅仅作为一个个体，营销都是必修课。

三、物流，也就是商品交付环节，无论你卖的是一个实物商品，或是一个虚拟的数字商品，都必须具备交付的能力，交付商品的效率越高，你的变现和赚钱的能力也就越强。

四、资金流，也就是收款渠道，当前面三条成立的时候，收款就是自然而然的事情，提供尽可能方便、顺畅、高效的收款渠道至关重要，至此也就完成了一个交易闭环。

如果能够将上述四条全部整合成一个自动化、实现不在场生产、不在场营销、不在场交易、不在场收入的一个链条，那基本上也就摸到实现财务自由的门坎了。

毫无疑问，通过互联网销售数字化商品，无疑是最容易实现这种自动化闭环的模式，比如开发一款软件、课程、素材、字体、电子书…… 放在数字市场上销售，借助数字商品可重复销售的特性实现生产自动化，推广返佣系统实现营销自动化，在线付款系统实现收款自动化，在线下载系统实现交付自动化，这样就形成了一个完全的不在场收入系统，真正做到睡觉的时候也在赚钱，这大概是普通人在缺乏原始资本的前提下实现被动收入和财务自由最近的一条路了。若不是互联网、数字化、移动支付的普及，这在以往任何一个时代都是不可能做得到的。

#数字化# #被动收入#

任正非认为自己是最擅长分钱的老板。他说：“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”他把“用好人、分好钱”视为最重要的管理工作。任正非曾讲过：钱给多了，不是人才也变成人才了。这就是任正非的用人观。

因此任正非特别注重“分钱”这件事，尤其是4大薪酬乱象，他绝不碰，因为中了一个，你的公司就离倒闭不远了！

一、固定薪酬制

如果高管年薪100万，很多老板都是没有考核，直接100W/12个月发放，其实这是给自己挖了一个坑，如果这个高管能力不错那还好，万一是个水货呢？那一年100W岂不是白白打水漂了。如何设计才合理？

我们可以把100W拆分为：固定工资40W，效益工资60W。

其次固定工资40W拆分：考勤工资16W和绩效工资24W，考勤工资16W拆分为每月1.2万的考勤工资+1300元的商业保密金。

绩效工资24W拆分为每月绩效工资2W，按照目标达成结果发放。

最后效益工资60W按照月度、季度、年度分别发放，完成月度目标为：30W/12；完成季度目标为30W/3；完成年度目标：之前月度和季度未完成的目标，没拿到的全部补发，这样设计既激励了高管，也避免了公司的损失。

二、团队没有PK机制

业务员底薪2000，提成3%，员工没动力，业绩越来越低，老板为了激励员工，把提成升至5%，不仅没有效果，还增加了企业的成本。

于是，老板设计了一个冠军奖励机制，业务员的提成还是3%，所有业务员进行PK，冠军可以获得所有销售业绩的1%，比如这个月的业绩为100万，冠军销售额20万，那他的收入就是：1、底薪2000  2、提成20万*3=6000  3、冠军奖励100万*1%=1万，总收入为2000+6000+1万=18000元。

三、职能岗位死工资、低工资

很多公司职能团队，比如说财务、行政、人事，往往都是死工资、低工资，导致整个职能团队的状态和动力都很差。怎么办？

从公司总业绩中拿出一部分，作为职能部门奖金，通过“五级工资法”对职能部门的各岗位结果和基础行为进行考核，按成绩占比分配奖金。这样公司的业绩就跟每个人都有关系，可以很好地调动员工的工作积极性。

五级分别代表什么含义？

一级对应的是，“欠资格上岗”，

二级对应的是“期望”，

三级对应“合格”，

四级对应“胜任”，

五级对应“超胜任”。

层级薪酬水平定位：

层级薪酬中的月薪按企业整体薪酬水平定位，一般对应三级(合格)或四级(超胜任)

薪酬水平定位有一定竞争力，对应四级(胜任)

薪酬水平定位偏低的，对应三级(合格)

层级差如何设定：

五级的每级级差相距5%-25%，一般可取12%

四、薪酬比例逐渐递增法

很多老板都喜欢做提成递增薪酬，如业绩10万提成8%，15万，提成10%，以此类推，业绩越高，提成点数越高，最后销售额越来越大，利润反而越来越少，该如何优化呢？

假设我们的产品利润是25%，营销层级分三级，我们可以拿出12%的利润分给营销团队，即业务员提成8%，经理级10%，总监级12%，如果业务员出了单，他自身拿8%，直属经理和总监各拿2%，总提成是12%，如果经理出了单，自身拿10%，直属总监拿2%，以此类推，这种薪酬模式既保证了公司利润，又解决了人才培养的问题，这样基层开心、管理层尽心，老板舒心。

薪酬设计不妥，发的就是利润；加薪没有标准，加的就是贪婪。放弃“底薪+提成”，让员工为自己干、为自己加薪。

优秀的企业不仅有一套完善的薪酬体系，更有一套符合公司发展的管理制度：

1、《招聘管理系统》：解决员工招聘问题，为公司招到合适的人才。

2、《组织架构系统》：解决员工位置问题，给人才提供宽阔平台。

3、《工作分析系统》：解决员工分工问题，明确岗位职责及权限。

4、《培训计划系统》：解决员工能力问题，提升员工的岗位胜任力。

5、《薪酬激励系统》：解决员工分钱问题，明确在什么岗位拿多少钱。

6、《绩效考核系统》：解决员工效率问题，激励员工挑战业绩极限。

7、《晋升标准系统》：解决员工发展问题，让人才看得到未来，充满无限动力。

以上这些体系，我都放在下方链接的800份电子版资料的“组织系统工具包”里了，你拿去就可以用！

另外购买“组织系统工具包”还有哪些服务呢？

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“万达开会，没人敢睡”

“雷军开会，自己不睡”

“华为开会，任总被赶”

“联想开会，一言堂会”

“格力开会，没人鼓掌”

其实例会是统一思想，凝聚人心最有效的管理方式，很多老板不会开，团队就成了“一盘散沙”那么优秀的企业家都是如何开例会的。

【万达会议】

因为买不起椅子，所有高管包括首富自己都要站着开，军人出身的王健林开会【六大原则】：

1、时间原则：迟到必罚，绝不拖延。

2、责任原则：责任担当，推诿必罚。

3、简单原则：不说废话，直击要害。

4、结果原则：确定目标，做出承诺。

5、追踪原则：及时跟进，及时回报。

6、奖罚原则：奖要舍得，罚要狠心。

王健林：“一分钟能办完的事，绝不拖成两分钟”。

【小米会议】

中关村劳模雷军可以不睡觉，一天开23个会，雷军开会【12字原则】

1、我发现：目前团队有什么样的问题？

2、我感觉：会造成什么样的后果？

3、我建议：用什么样标准化的流程去改变现在碰到的问题。

4、我希望：现在碰到的问题大家都能执行到位。

【华为会议】

对于“被赶走”这件事，我想任正非早已经习惯了。

营销部的领导副总（孙亚芳）正在给部门开会，正当一个经理向孙总提议让某人做主管的时候，孙亚芳还没说话，路过的任正非直接来了一句：“我们公司最看重的就是狼性，这人行吗？”

本来心平气和的孙亚芳因为这句话，气直接不打一处来，回怼道：“任总那你了解营销吗？”

任正非还没说话！

孙亚芳继续说道：“不了解就不要随意评判，请任总出去。”

以为任总要大发雷霆，却如同犯了错的孩子一样，淡淡的说了一句：“你决定就好”，随后推门扬长而去。

其实不是因为孙亚芳能力大，官儿大，任正非就包庇她什么的，因为他清楚知道，什么岗位，对于这什么权力。既然授权了，就不应该干涉，要知道华为20万员工，每件事都让任正非去管，那完了！

【华为会议】

五有五不四框架

1、五有：有准备、有主题、有纪律、有程序、有检查。

2、五不：不务虚、不诉苦、不跑题、不讨论细节、不搞一言堂。

3、四框架：好的方面、存在的问题、提出改进方案、布置下一步工作。

4、三大纪律：开会不拿手机、不能随意走动

3、不能开小差

柳传志：联想开会我一个人说的算！

 【董明珠开会，没人鼓掌】

格力董小姐做事向来雷厉风行，好，则奖励；坏，便处罚。

她曾定下【2个层级，4个技巧】

1、两个层级。

和基层开会：先谈未来，再谈现状，最后给出解决方案。

和高层开会：先谈危机，再谈现状，最后给出解决方案。

2、四个技巧。

工作分析：取得了哪些成绩？完成了哪些工作？当前进展如何！计划实施情况！

经验总结：优化了哪些流程？拓展了哪些渠道？节约了哪些成本？提升了哪些效率？

问题分析：面临了哪些挑战？有何改进措施？

下一步计划：需要那些支持，未来计划安排。

华为，小米、万达、格力的成功，靠的不是会议，会议只是管理员工、管理企业的基础，靠的是这套系统。这可是雷军花3000万请麦肯锡打造的、任总花40亿请IBM打造。

总结出来就是这“三图三表以及两书三设计”（可重点关注后面的两书三设计）

 三图：

第一、《战略规划图》（图4）

为企业规划了未来10年的发展战略。公司要做什么，不做什么，要做到什么程度。

第二、《组织架构图》（图5）

为企业布局好各个分子公司以及事业部，明确各岗位之间的权、责、利。

第三、《晋升通道图》（图6）

为员工设计职业生涯规划，解决员工“买房买车”的朴素愿望。

三表：

第一、《岗位职责表》（图7）

为各岗位划分责权利，量化工作内容，避免出现问题，相互推诿。

第二、《绩效考核表》（图8）

为各岗位设计数字化的考核指标，避免干多干少都一样。

第三、《晋升标准表》（图9）

为员工设计晋升路线及标准。

两书：

第一、《目标责任书》（图10）

千斤重担人人挑，人人头上有指标，公司目标要和高管收益挂钩，不能光靠嘴说，要签军令状。

第二、《人才引进说明书》（图11）

为企业快速招揽合适人才，战略成功的开始是招对人，种子选错了，小草也长不成大树。

设计一、打破传统的底薪+提成，设计业务团队激励薪酬。

设计二、打破行政财务的固定薪酬，设计五级考核薪酬。

基本工资+绩效工资+利润分红（图12）

设计三、打破让高管旱涝保收的固定年薪，设计高管效益年薪及分红。

能者管人，智者管事，

企业管理，系统先行。

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任正非认为自己是最擅长分钱的老板。他说：“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”他把“用好人、分好钱”视为最重要的管理工作。任正非曾讲过：钱给多了，不是人才也变成人才了。这就是任正非的用人观。

因此任正非特别注重“分钱”这件事，尤其是4大薪酬乱象，他绝不碰，因为中了一个，你的公司就离倒闭不远了！

一、固定薪酬制

如果高管年薪100万，很多老板都是没有考核，直接100W/12个月发放，其实这是给自己挖了一个坑，如果这个高管能力不错那还好，万一是个水货呢？那一年100W岂不是白白打水漂了。如何设计才合理？

我们可以把100W拆分为：固定工资40W，效益工资60W。

其次固定工资40W拆分：考勤工资16W和绩效工资24W，考勤工资16W拆分为每月1.2万的考勤工资+1300元的商业保密金。

绩效工资24W拆分为每月绩效工资2W，按照目标达成结果发放。

最后效益工资60W按照月度、季度、年度分别发放，完成月度目标为：30W/12；完成季度目标为30W/3；完成年度目标：之前月度和季度未完成的目标，没拿到的全部补发，这样设计既激励了高管，也避免了公司的损失。

二、团队没有PK机制

业务员底薪2000，提成3%，员工没动力，业绩越来越低，老板为了激励员工，把提成升至5%，不仅没有效果，还增加了企业的成本。

于是，老板设计了一个冠军奖励机制，业务员的提成还是3%，所有业务员进行PK，冠军可以获得所有销售业绩的1%，比如这个月的业绩为100万，冠军销售额20万，那他的收入就是：1、底薪2000  2、提成20万*3=6000  3、冠军奖励100万*1%=1万，总收入为2000+6000+1万=18000元。

三、职能岗位死工资、低工资

很多公司职能团队，比如说财务、行政、人事，往往都是死工资、低工资，导致整个职能团队的状态和动力都很差。怎么办？

从公司总业绩中拿出一部分，作为职能部门奖金，通过“五级工资法”对职能部门的各岗位结果和基础行为进行考核，按成绩占比分配奖金。这样公司的业绩就跟每个人都有关系，可以很好地调动员工的工作积极性。

五级分别代表什么含义？

一级对应的是，“欠资格上岗”，

二级对应的是“期望”，

三级对应“合格”，

四级对应“胜任”，

五级对应“超胜任”。

层级薪酬水平定位：

层级薪酬中的月薪按企业整体薪酬水平定位，一般对应三级(合格)或四级(超胜任)

薪酬水平定位有一定竞争力，对应四级(胜任)

薪酬水平定位偏低的，对应三级(合格)

层级差如何设定：

五级的每级级差相距5%-25%，一般可取12%

四、薪酬比例逐渐递增法

很多老板都喜欢做提成递增薪酬，如业绩10万提成8%，15万，提成10%，以此类推，业绩越高，提成点数越高，最后销售额越来越大，利润反而越来越少，该如何优化呢？

假设我们的产品利润是25%，营销层级分三级，我们可以拿出12%的利润分给营销团队，即业务员提成8%，经理级10%，总监级12%，如果业务员出了单，他自身拿8%，直属经理和总监各拿2%，总提成是12%，如果经理出了单，自身拿10%，直属总监拿2%，以此类推，这种薪酬模式既保证了公司利润，又解决了人才培养的问题，这样基层开心、管理层尽心，老板舒心。

薪酬设计不妥，发的就是利润；加薪没有标准，加的就是贪婪。放弃“底薪+提成”，让员工为自己干、为自己加薪。

优秀的企业不仅有一套完善的薪酬体系，更有一套符合公司发展的管理制度：

1、《招聘管理系统》：解决员工招聘问题，为公司招到合适的人才。

2、《组织架构系统》：解决员工位置问题，给人才提供宽阔平台。

3、《工作分析系统》：解决员工分工问题，明确岗位职责及权限。

4、《培训计划系统》：解决员工能力问题，提升员工的岗位胜任力。

5、《薪酬激励系统》：解决员工分钱问题，明确在什么岗位拿多少钱。

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民企经营方式往往超出人的想象，但总是 利用高薪资来激励，

四年前夏，苏北的县里一项目上，承建方是一规模不小民企，去工地那才发现项目部仅是一个人，不由得大吃一惊，一个人要做多少工作是可以想象的，小伙二十八岁，湖南人姓罗，个子敦实性沉稳，人马招集，场地展开与施工，设备进场的吊裝二次转运，查验与督促……均是他一人，白天开着个门都关不好的江铃皮卡四处奔忙，一刻不停，晚上资料整理与汇集，没有一次不到半夜，但报审的方案上却明显是照抄沾贴上的，土建部分勉勉强强还凑合，电气部分则相当一些设备与图纸不符，甚至出现工民建配电装置，面对质问，他倒老老实实承认他是学土建的，

分包队是当地人，该公司长期合作伙伴，实际上三方都是长期合作关系，

.平日里合作十分默契，现场驾轻就熟，只是每到造价申请进度款时不免发生争议，通常的清单上没什么，大多都是措施费上，但这次业主也头疼了，场地入口是泥泞沼泽中间一个大坑，为使车进入场地，先后足足叠加进去三十多块钢板，其它地方铺路还有二百多，分包商做东宴请诸方，还派财务负责人到场，项目总包财务总监也从北京飞来，三十四五样子，纤瘦修长的身子，清秀白净脸上带着彩边框眼镜，先是分包财务哭穷，实在拖不下去了，总包女财务接着向业主老大轻柔抱歉道实在垫不起了，说着朝分包经理眨了眨眼，接着总包和分包经理便是一叠劝酒声，老大则非要女总监干掉三酒杯才谈，没想到那纤瘦女总监立马直起修长身子，一句耍赖是小狗便连干三怀，眼都不眨，最终老大同意支付款 ，但条件是申报的资料必须过关。

没想到次日下午，女总财务总监约我到一酒店谈，关于电气部分请我帮个忙，这部分对我来说确实简单，对着电子版图纸和国标工艺及验收规范，一个小时便处理完，没想到她又递给我又一叠报审稿，一看是110kv升压站的，再帮个忙吧，实在没办法了，我忍不住问她，你们就这样混项目的吗？她显得有些无措的尴尬，微红着脸有点狼狈的点点头，望着她无奈楚楚拘谨却仿佛又习惯模样，实在不好拒绝

回到宿舍打开资料盒，里面还有个信封，里面是一千元……

几天后总包经理硬要请我加入他们公司，是女总监意思吗，我问他，他摇摇头说是公司老总意思，基础工资八千，津贴每天五百，工地上六百，加别的不少于二w八，我忍不住问道，跟你现在一样，一个人？他点点头，我紧跟着问，你们女总监实际是干的总经理的活呀，他笑了笑很是无可奈何样子，我摆一摆手，果断地拒绝了，我还想多活二十年……