会计质量信息检查结果（会计信息质量情况）
#中纪委评药价虚高#【药企"带金销售"助推药价虚高，中纪委：#斩断医药腐败链条是重中之重#】针对群众长期反映的药价虚高顽疾，有关部门再度出手。4月12日，财政部发布会计信息质量检查公告，对19家医药企业作出行政处罚，其中2家为A股上市公司，恒瑞医药更是一度高居医药板块市值榜首。4月15日，中纪委网站发布《深度关注 | 剑指药企带金销售》一文，指出药企"带金销售"助推药价虚高，斩断医药腐败链条，遏制医药费用不合理过快增长，是当下的重中之重。药企"带金销售"助推药价虚高，中纪委：斩断医药腐败链条是重中之重 | 每日经济新闻（LS）
续上期，谈谈物业（品质）管理的具体业务和内容
前两天记录了关于物业品质管理的几点新想法，因为微头条的篇幅有限，关于具体的品质管控措施、品质检查等内容没聊，今天就完善下这个内容。
一、关于质量管理的大原则
不管在任何时候，老周都会说质量管理、品控管理的精髓就在ISO9001的原则部分，学习和理解ISO9001质量管理原则，按其要求和思路开展工作即可。所以，关于今天的话题，首先要重温经典的ISO9001质量管理7大原则：
1、以顾客为关注焦点；
2、领导作用；
3、全员参与；
4、过程方法（含：PDCA循环、基于风险是思维）；
5、改进；
6、询证决策（即：决策依据于事实、证据和事实）；
7、关系管理（与相关方的关系）。
老周理解的品质管理的核心：最高领导者重视、各级领导参与并协调资源、激发全体员工动力，在“基于事实的调查”、并综合考虑自身资源（人力、财力等）的基础上，全员主动、积极创新的为客户提供所需的产品和服务，过程中持续采取“PDCA”改进产品和服务的质量，最终实现公司、客户、相关方等共赢，创造社会价值！
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二、物业品质管理的本职业务
1、质量体系的搭建，管理文件的编辑、修订；
2、质量管理体系的维护（含：内审、管理评审、对接外审、日常品质检查等）；
3、品质/质量管理方面的专业培训；
4、组织和实施客户满意度调查、质量管理方面的数据分析；
5、参与行业交流、了解行业质量管理的最新趋势和发展方向。
以上是物业品质管理工作的最本职业务，但近些年这些工作基本都“枯萎”了！目前，大多数物业公司的集团总部不再负责“体系维护工作”、人员培训交给了HR、客户满意度由第三方或区域公司实施，总部品质只简单负责品质检查（季度或半年）、数据汇总和分析，缺乏“基层工作”、“实施数据”，集团总部的品质管理越来越孔洞！
个人建议：质量管理系统中的“内审、管理评审、客户满意度调查、质量数据分析等”非常重要，不能疏忽和轻视！虽然很多集团都有“审计、财务内审”，但品质职能的“内审、管理评审”也不能缺少！
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三、物业品质管理必须参与的业务
1、年度KPI中的现场品质考核的系数、考核方式方法等；
2、区域、项目物业负责人、品质人员的考核；
3、客户投诉、重大风险、重大突发事件的参与和控制；
4、法律法规、物业政策的收集；
5、品质/业务的标准化工作，如：物业外包合同范本、编制具有差异化的服务标准、工作流程等；
6、物业行业资讯的收集、风险预警等。
备注：品质管理如不涉及到区域、项目KP考核项目和系数，缺乏对区域、项目负责人的考核权，品质管理就是“空中楼阁”、无法落地；如不精通、不关注法律法规，不关注行业资讯及进行风险预警，品质管理就缺乏专业性，被区域和项目质疑，日常工作将非常被动！
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四、近期，品质运营工作的新内容
上篇微头条说到，很多物业公司总部的“品质与运营”职能整合了，所以总部品质工作有了新的要求、新变化，也有很多新的工作：
1、区域、项目年度预算、经营指标的审核；
2、数据化的管理。如：建立运营数据库，审核区域、项目的外包价格、用工成本、人工效能、规范前期筹备费用标准等，并且各种管理数据要对标行业标杆；
3、制度化、标准化、规范化对重点业务的管理。如：招采业务（并趋向于集团或区域集采）、供应商考察、新业务新技术推广等；
4、配合新项目拓展，及新项目前期筹备工作的参与、配合、指导；
5、赋能管理！即对区域、项目实施业务培训、给予业务指导等；
6、组织行业交流、内部业务竞赛、区域项目之间的业务沟通和交流等工作。
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五、个人心得
以上，就是老周多年从事总部品质管理、业务管理的一点小总结。总之，现在大多数物业公司的品质管理职能由单纯变得综合，涉及的业务管理内容越来越多，要求的综合业务能力越来越高。所以，对于物业品质管理工作的“落地”，有以下建议：
1、具备经营管理思路，品质管理要与经营密切关联，品质管理和标准不能脱离“实际”；
2、品质管理必须在KPI考核中占有一定比例，重要事项（安全、重大投诉等）要有“一票否决权”；
3、完善和建立数据库（如：分包价格、人工效能、客服满意度、客户投诉等），运用数据进行管理；
4、推进标准化管理（质量标准化、业务标准、流程标准化、监管标准化、人才标准化等）；
5、高度重视员工培训，建立和完善内部员工培训体系、业务交流平台；
6、组织实施“类似”年度“内审、管理评审”的纵向、横向交流会，沟通交流并促进品质业务工作。
截至2015年，褚时健已经近19年没有回到过红塔集团，也就是当年的玉溪卷烟厂。但他很清楚地记得厂区的墙上有一行大字：质量是企业的生命。
关于褚时健任上玉溪卷烟厂对于产品质量的重视，有几个故事大概可以让人窥见一斑。1983年，第一批“红塔山”牌罐装香烟问世，这是玉溪卷烟厂定位的高档烟。有一次质检人员发现，包装盒中的油泥没有擦干净。按照规定，出这样的“工程事故”要一级一级惩罚上去。厂规如山，包括褚时健在内的厂长、党委书记和14名科室干部全部被写进惩罚名单交到了财务科。下一个月，名单上的人全部被扣发奖金。也是在1983年，质检人员发现烟丝中有一个小黑块，经过化验发现是制丝机器上脱落的一小块橡皮。于是，上千箱烟被立即回炉到机器中捣碎，工人靠肉眼把120多块橡皮找了出来。“找完这些橡皮，我回去看见我儿子的橡皮，脑袋就发晕。”一位当年的工人说。
还有一个故事。1985年11月，包装车间的工人错将2万支红梅加进了生产阿诗玛的包装机内，等到发现退回清理时已经加进了8000支烟。褚时健得到消息后，让副厂长乔发科立即带着质检科的十几个人赶到现场，把有可能装有混装烟支的33件卷烟全部打开，十几个人埋头干了一个通宵，硬是从16500包卷烟中一支不漏地将红梅烟清拣了出来。
“消费者为什么爱名牌？”褚时健常在工厂里问职工们，“是因为爱名牌高高在上的质量。”在玉溪卷烟厂，质检科拥有很高的地位，一名质检员在质量工作上的判断要高于车间主任。但质检科后来被裁撤，原因是工厂有两条生产线，设置了两个生产部门。所以质检科原来在线检验的职能归属到各个生产部门管理，成品检测的职能交由厂三级质量监督检测站负责。这样既加强了各生产部门对质量、工艺的管理，又从人员、检测仪器上充实了三级检测站成品把关力量。而三级站既对产品质量负责，又站在第三方立场上对消费者负责。这样，工序检验和成品检验相互监督、相互考核的工作就完善起来了。
而在更多的工厂，质量检测只有成品检测一项。
检测频率在玉溪卷烟厂不断提高，常规的产品按班抽检的方法改为根据生产数量按比例抽样，以前每天只抽取样品16个，到1994年，这个数字变为85~90个。
关于成本的意识
从1979年到1989年，是褚时健带领玉溪卷烟厂跑步前进、攻城略地的10年。这10年很容易给人一个印象：玉溪卷烟厂在大把大把地挣钱，也在大把大把地花钱。换言之，褚时健是一个极其能赚钱的企业家，也是一个非常能花钱的企业家。这听起来似乎有迹可循，在购买国际先进水平的设备时，褚时健动用的甚至是贷款，玉溪卷烟厂自身并没有那么多资金；在建立“第一车间”时，动用大量资金改造土地，改善种植环境，给烟农较高的补贴；在职工的待遇方面，褚时健也表现出一贯的“要把职工生活搞好”的态度，玉溪卷烟厂职工的工资一再提升，福利也一步步完善，职工住房年年在修，每年都有学校、医院、文体活动场地进驻烟厂职工的生活区。玉溪卷烟厂俨然已经成为整个玉溪地区乃至云南省的抢手单位。
