财务管理内部控制会计核算

人力资源管理包括哪六大模块？

1、人力资源规划

这是人资管理的起点，通过规划来帮助企业预测未来的人力资源需求和人员基本素质的构成。

2、招聘与配置

解决人员的组织配置、人岗匹配问题。

3、培训与开发

为组织培训需要的人才，开发未来人才。

4、绩效管理

绩效是六大模块的核心，旨在帮助企业如何用好人。

5、薪酬与福利管理

旨在激励人，帮助企业如何留人。

6、劳动关系管理

旨在挖人、裁人，帮助企业形成人力资源管理的配置循环。

企业的人力资源管理工作，说白了主要就是围绕着这六大模块来进行开展的。这六方面都烂记于心，你就可以做到以不变应万变了。

第一次当领导 要定好各岗位职责

董事长——负责战略

企业发展战略管理、主持董事会及日常管理工作、聘任、考核及监督高层管理人员、管理和控制财务活动、维护和处理公关及对外关系．审批企业重要规章制度

总经理——负责执行

制定和实施公司总体战略与年度经营计划，建立和健全公司的管理体系与组织结构，主持管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。

行政总监——负责奖罚

规划、指导、协调公司的人力资源管理与组织

建设，最大限度地开发人力资源，促进公司经营目标的实现和长远发展

财务总监——负责结果

主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，筹集公司运营所需资金，完成企业财务计划

营销总监——负责增收

按照企业年度销售目标进行规划并推进市场营销战略与策略，实现公司各项年度经营指标

市场总监——负责增量

规划并制定公司的市场开发策略，市场开发方案，并推进实施，实现市场发展目标，有效地管理及开发重点大客户

生产总监——负责输送

组织制定并执行公司生产战略计划，组织、管理、控制和监督生产系统，以实现公司生产目标

技术总监——负责开发

全面主持公司研发与技术管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，实现公司的技术创新目标

不能错位，更不能抢位。想要快速落地执行，你还需要一套完善的管理制度

招人靠《招聘体系》

用人靠《工作分析》

育人靠《培训体系》

留人靠《薪酬体系》

组织系统建好了才能选对人、用好人、育能人、留住人

这些搭建公司组织系统的方案都在

下方结尾《企业管理制度大全》里面了

①全套管理制度资料

②管理制度书籍3册

③课件视频讲解

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如果是内部螺丝滑丝了怎么处理

手机尾插螺丝滑丝了，教你最安全最快速的方法取出螺丝钉

集团内部处理都能理解的。

新华社评教材插图问题处理结果

关于北京华联兰州红星巷店的内部处理结果个人观点

今天早上认真看了下面这份处理通报，个人认为这就是一个肥水不流外人田的处理手段，看着涉及到管理人员的职务，薪资待遇处罚，都是内部的内循环，对于受伤害的兰州人民只有伤害，没有实质性的意义。

日常的工作流程不到位，特殊时期文员写一份这样的文案给老百姓看，不知贵集团是迫于无论压力还是敷衍应对做出的通告。

兰州老百姓是善良的，但不是愚昧的，希望华联能给老百姓一个认错的态度，一个真诚的道歉。

郁离子——乱几，个人解读，事情往往牵一发而动全身，俗话说积沙成塔，集腋成裘，如掌握不了安排事情的轻重缓急，往往会千里之堤，溃于蚁穴！换成运营管理中，人事，财务，市场，综管，销售，端口整体安排各有轻重缓急不同，各自其中内部又有对应的合理安排需要，如人事工作，新人的招聘，筛选相对于团队氛围都是重要的工作，但是缓急却不同，新人的招聘是根据情况的阶段性人才需要，可急可惯常。而团队氛围是个长期稳步处理不能急于求成的工作，所需要管理者的精力，财力，关注点及其他措施也就不尽相同。一个合格的运营管理者如厨师，同样食材在不同厨师手中能够做出不同味道！高手甚至可以化腐朽为神奇！

【浅聊《关于正确人民内部矛盾的问题》】矛盾无处不在，国家内，人民内部矛盾的问题是一个很重要的问题，在企业中，同样有矛盾，家庭中，也有矛盾问题，这些问题都是内部矛盾。在当今市场经济体制下，我个人认为，利益冲突和理想认识是内部矛盾中的主要矛盾。解决内部矛盾，毛主席说，内部矛盾是非对抗性，主要是用引导教育、疏导、协调、化解等来解决内部矛盾。也就是关键是必须有效地协调各方利益关系，达成一定的理想共识，化解内部矛盾。内部矛盾相互联系更加紧密，我们处理内部矛盾更为重要，要具体问题具体分析，要一切从实际出发，实事求是等。

“斗争哲学”，我个人认为，“斗争不能仅单一看成斗争，对抗，而是还要看到运动、变化”，一切事物处在运动变化之中，解决矛盾问题也同样不能僵化，要变化，要根据当下实际情况，具体问题具体分析，采取新的解决方法。就是说要敢于斗争，还要善于斗争，既要坚持原则性，又要降低矛盾的激化，达成共识。

矛盾的相互转化规律告诉我们，“一切矛盾着的东西，互相联系着，不但在一定条件下，共处于一个统一体中，而且在一定条件下，相互转化”，内部矛盾尽管是非对抗性，但处理不好，就会变为对抗性、变为敌我之间的矛盾，局部问题就可能影响到全局。在家庭中，就会使矛盾升级，家庭不和，感情变淡，导致可能升级到家暴、离婚等；企业中，内部矛盾处理不好，也同样产生同事之间不和、领导和员工的不和（尽管员工听从领导的指示，但实际工作中，容易开小菜、做事没效率、没有积极性），甚至是出卖公司的核心机密和利益等。一个国家、一个家庭、一个企业的不团结不鹭港，就难以发展起来，往往动荡、分裂、灭亡或破裂或倒闭是从内部开始的，内部矛盾没有处理好。外因是变化的条件，内因是变化的根据，外因通过内因而起作用。古人所谓讲道，道就是这个矛盾之道。

一、内部创业： 项目制 合伙制 事业部制 注册子公司 （独立核算，自主经营，自负盈亏） 二、晋级为子公司： 内部合伙人可进可退，可升可降的动态管理模式，设立了完整的股权调整机制、晋升机制与退出机制等。 三、内部创业机制 要关注公司的战略定位，匹配适合的部门，先从业务端做试点，做好股权结构设计、分红权激励设计、组织结构动态演变，保证母公司的控制权。 四、人才不是公司的核心竞争力，设计出留住人才、激励人才管理机制的能力才是公司的核心竞争力。

公司内部创业时，不要立即注册公司，可先项目小组制或合伙单元制 再实行事业部制，最后才注册子公司。但都实行独立核算，自主经营，自负盈亏 这样随着业绩和团队的不断壮大，可以一步步晋级为子公司，这就搭建好了内部合伙人可进可退，可升可降的动态管理模式，设立了完整的股权调整机制、晋升机制与退出机制等。 内部创业机制要关注公司的战略定位，匹配适合的部门，先从业务端做试点，做好股权结构设计、分红权激励设计、组织结构动态演变，保证母公司的控制权。 人才不是公司的核心竞争力，设计出留住人才、激励人才管理机制的能力才是公司的核心竞争力。 杨军、郑和华合著的《股权合伙控制终极解答》即将由中国铁道出版社出版，敬请期待！

北京理工会如何“处理”方岱宁院士被亲事件？

有几种可能：

第一种可能：让献吻的女主角出面道歉，说当时冲动了。好处是可以降低方院士的错，坏处是已有家室的女主角会面临很大的道德压力，甚至面临婚姻危机；

第二种可能：啥都不说，待事情被网民忘记了，就等于没发生，可以保住双方的清誉；

第三种可能是内部处分，不对外公布。

彻底搞清楚：内部承包与借用资质（挂靠）及转包、分包的区别

（一）内部承包的法律特征

1.内部存在隶属关系

建设工程施工内部承包合同的发包人和承包人具有隶属关系。从上文内部承包的认定可以看出，内部承包的承包人必须是发包企业的下属分支机构或在册职工，因而内部承包的发包企业与承包人存在领导和被领导、管理和被管理的关系。

在司法实践中需要注意，这种隶属关系不应仅仅体现在表面上的从属关系，而应在实质上由承包人接受发包人的管理，体现在财务管理、人事任免上，由发包企业进行统一管理和控制。

2.通过内部承包合同约定双方权利义务

发包企业在对承包人基于领导地位进行正常管理之外，对于内部承包工程的具体实施和利润分配等问题，通过内部承包合同进行约定，明确发包人和承包人的各项权利义务。就内部承包合同本身而言，发包企业和作为内部承包人的下属分支机构或在册职工，在法律地位上是平等的民事主体，内部承包合同作为双方真实意思的表示，应受合同法调整。

3.对外由发包企业承担责任

内部承包的承包人作为发包企业的下属机构或在册职工，根据内部承包合同的约定，在内部承包的范围内，以发包企业的名义从事的活动，属于职务行为，应由发包企业对外承担责任。内部承包人对外不需要承担责任。

（二）内部承包与借用资质及转包、分包的区别

1.主体不同

内部承包与借用他人资质的挂靠行为及转包、分包，一方主体都是建设工程施工合同的承包人，但合同对方不同。内部承包合同要求合同相对方是建设工程施工合同承包人的下属分支机构或在册职工，而挂靠及转包、分包的合同相对方都是独立的第三人，与建设工程施工合同承包人不具有劳动关系或隶属关系。同时，审判实践中，除了判断合同相对方的关系，也可以借助施工现场项目管理机构中项目负责人、技术负责人、项目核算人、质量管理人员、安全管理人员与施工人之间的关系，予以全面审查认定。

2.建设工程施工合同承包人是否对工程保持管控不同

内部承包中，建设工程施工合同承包人仍然要对工程保持关键点的管理和实质控制。而借用他人资质的挂靠行为和转包、分包合同中，建设工程施工合同承包人一般不再对工程进行实质的管理和控制，在被借用资质中，只保留名义上的承包人身份，在转包、分包中，直接由第三人进行施工，建设工程施工合同承包人只保留合同上的权利。需要注意的是，在认定是否进行管控的问题上，要把握必须是在实质上实施了包括安全、质量、技术、文明施工、劳动用工等方面的管理，不能仅看形式。

3.法律性质不同

内部承包既不是借用他人资质的挂靠行为，也不属于转包、分包行为。之所以称之为“内部”承包，说明此种法律行为约束的是内部关系，并不产生对外的法律效果，即对第三人无约束力。成立内部承包后，无论第三人是否知晓内部承包的事实，对外仍由施工人与第三人发生法律关系。而在借用他人资质的挂靠行为中，若第三人实际知晓该挂靠行为，挂靠人也需对外承担责任。在转包、分包合同中，则是由转包人和分包人以自己的名义对外开展活动，在合法的分包情况下，建设工程施工合同承包人对分包人的对外行为无须承担责任。

#建设工程法律实务#

#建筑房地产法律圈#

内部承包风险防范

#人教社教材插图问题调查处理情况通报#【教育部关于人民教育出版社小学数学教材插图问题的调查处理通报】#教育部通报教材插图问题调查结果# 2022年5月，人民教育出版社（简称人教社）第十一套小学数学教材插图问题受到社会广泛关注。教育部党组高度重视，成立由党组主要负责同志任组长、2位党组成员任副组长的调查处置工作组，通过约谈相关人员，调阅原始资料，听取数学、思政、美术等方面专家意见，征求一线数学和美术教师意见等方式，进行了认真调查核实。现将有关情况通报如下：

　　经查，教材插图主要存在三方面问题。一是不美观向上，与立德树人根本要求存在差距。整体画风不符合大众审美习惯，部分插图人物形象比较丑陋，精神风貌不佳，没有恰当体现出我国少年儿童阳光向上的形象。二是不严肃规范，个别插图甚至存在错误。插图数量过多，部分插图制作专业水准不高，个别插图存在科学性、规范性问题。三是不细致准确，部分插图容易引人误读。部分插图绘制粗糙，一些线条绘制和元素选择不当，图片比例不协调。同时也发现网上传播的一些问题插图并非人教社小学数学教材插图，有关部门已将其列入全面排查整改。

　　经查，人教社作为教材编制单位，落实中央有关决策部署不全面、不彻底，对教材插图的育人功能认识不到位，插图作者遴选制度不健全不规范，教材三审三校制度落实不严格，内部纠错制度不完善，对读者意见不重视，对插图存在的问题未认真排查、及时整改。教育部教材局在组织专家开展教材审查时，指导不足、监督不够，对教材问题排查整改工作督促不到位。

　　经查，没有发现人教社相关人员与插图作者吴勇、教材整体设计艺术总顾问吕敬人之间存在经济利益输送问题。

　　依据《中国共产党问责条例》《中国共产党纪律处分条例》《中华人民共和国公职人员政务处分法》等有关规定，对有关单位及27名失职失责人员进行严肃追责问责，具体如下：

　　责令人民教育出版社党委整改，并予以通报批评；给予人民教育出版社党委书记、社长黄强党内严重警告、记大过处分；给予总编辑、时任党委书记郭戈党内严重警告、记大过处分，免职处理；给予分管负责人党内严重警告、记大过处分，免职处理；给予小学数学编辑室主要负责人党内严重警告、记过处分，免职处理；给予其他17人相应纪律处分和组织处理。责令教育部教材局整改，并予以通报批评；给予局长田慧生党内警告、记过处分；给予分管负责人等5名相关人员相应纪律处分和组织处理。

　　对插图作者、设计人员作出相应处理，不再聘请吴勇、封面设计吕旻、吕敬人及其工作室从事国家教材设计、插图绘制等相关工作。

　　衷心感谢社会各界对教材工作的关心、批评与监督。教育部将坚持和加强党对教材工作的全面领导，不断健全完善并严格执行教材编制、审查、使用、维护、监管各环节相关制度，确保教材建设始终坚持正确政治方向和价值取向，切实打造培根铸魂、启智增慧、适应时代要求的精品教材。

教育部

2022年8月22日

大家萬福

在康熙晚年的九子夺嫡过程中，年羹尧拥护雍正皇帝登基有功，立刻被赋予重任。雍正元年(也就是公元1723年)，皇帝的宝座还没坐稳，皇族内部的一些矛盾还需处理，此时青海的罗布藏丹津突然联合了蒙古和青海各部，高举反清大旗率众滋事，打了中央一个措手不及，雍正皇帝只能将年羹尧任命为抚远大将军，率领军队进入罗布藏丹津控制的西宁地区，年羹尧被加封为二等公，以资鼓励。

年羹尧紧急调兵遣将，厉兵秣马做准备，堪称是虎狼之师，来势汹汹；不过，初期的战局对清军不利，年羹尧困守西宁，很难发挥攻势，于是他索性找了几十个人，在城楼上闲坐聊天，摆出诸葛亮空城计的架式。