会计

员工期权的会计处理

2023-09-15 会计本文链接

公司不敢公开财务的原因

很多公司做股权激励，却被财务公开问题困扰:财务是否要公开?如何公开?公开到什么程度?

✅1、老板认为光明磊落，没必要公开，有的老板和员工发生了矛盾，员工拿着账单到税务局举报，让老板担忧。

✅2、从对人的信任上升到对制度信任

财务的透明可增加员工对公司的信任，公司发展越好越需要制度来获取员工信任，财务透明还可以对老板的权力产生制约，防止老板做出不利于公司利益的事。

✅3、财务公开的具体做法:定期召开财务说明会，并签字确认组建公司的管理委员会，聘请专门的审计机构，并向入股员工说明结果，老板只有以个人的不自由才能换来公司的自由发展。

#企业顶层设计# #企业管理思维# #企业发展战略#

看到一位阿里P8员工发帖：年近35岁，年收入到手100多万，这辈子要实现财务自由没戏了！一个大学同学，码农转去私募，每年分红千万；还有一个大学同学，跟着某中等厂上市，期权翻了几倍，看着他们一个实现财富自由，感到很焦虑。

其实这种事完全就是个人的高度不一样，看问题的角度就不一样。年入10万的，认为年入100万的是财务自由；年入100万的，认为年入1000万的是财务自由，所以财务自由并没有准确的定义，从某种意义上来说财务自由就是个伪命题，基本生活保证以外，都是自己给自己套了枷锁。

其实要我说，能达到他这个收入水平，对于很大一部分人来说已经是可望不可及，起码生活上的压力小了。可很多人一边面临着工作压力，另一边收入水平还根本承担不起生活压力，按理说这部分人应该比他还焦虑。

更何况在阿里还有其他优势，比如买房，可以申请无息贷款，结婚生孩子后，有10天的带薪育儿假，7天的全薪陪伴假，相当于能在不影响工作的情况下，多陪陪家人孩子，而这些都是很多人的痛点。显然，在大厂工作已经给他解决了很多问题。

退一步来讲，现在每年有数百万甚至是上千万的大学毕业生，能进大厂又有多少？所以这位阿里员工已经跑在了很多人前面，只能说每个人的追求不一样。大家有什么看法呢？#我要上头条#

一个自称是阿里员工的网友发文称，年近35了，看到小伙伴一个个财务自由，非常焦虑～

他说，大学同学，码农转私募，年分红千万，

另外一个同学，公司上市，期权翻了几十倍！

他表示，自己虽然是P8，年入100多万，但最近加班使不上劲了，也许干不了几年了，这辈子怕是财务自由没戏了～

哈哈哈，大厂35岁必须财富自由，或者被淘汰？但有多少人能做到呢？

今天有1076万毕业生，能进大厂的有多少？毕业就失业或灵活就业的应该不会少吧～

华为面对美国和疫情的双重压力，如何度过难关？用什么方法留住骨干员工，让员工与公司共克时艰？2020年4月华为大力推广了一项股权激励方案——ESOP1，只要员工为华为奋斗，扛过这艰难的三五年，华为将让员工保留ESOP1，员工终身享受华为成长带来的收益。

2022年3月28日，孟晚舟发布华为2021年年报，年报显示，2021年，公司整体经营情况符合预期，财务稳健。公司实现销售收入人民币6,368 亿元，运营商业务表现稳定，企业业务稳健增长，终端业务快速发展新产业。

实现利润人民币1,137 亿元，净利润率达17.9%；经营现金流增长69.4%，现金存量充足；资产负债率从62.3% 下降到57.8%，资本结构得到进一步改善。公司通过简化管理、充分运用数字化技术，持续提升内部运营效率，销管费用同比降低93 亿人民币。

面对美国和疫情的双重压力，华为为什么还能取得这么好的成绩单？任正非对媒体说，“所有一切失去了、不能失去的是‘人’，人的素质、人的技能、人的信心很重要。”

为了留住员工，让员工与公司共渡难关，2020年4月华为推广了一项股权激励方案——ESOP1。此前虽然已有ESOP1制度，但发行量甚少，此次则大量发行，数量超过20亿股。

其实，ESOP1并非今年的新政策。2017年华为在试点从低职级员工的总收入中提取20%去购股，只要干得好，就可以多拿钱多拿奖金，以总收入的20%作为购买股票的金额。相当于20%是通过股份支付的方式兑现工资。后来就演变成了ESOP1，有的员工早几年就已经获得ESOP1并在今年退休时得到了保留。但ESOP1进入普通员工的视野则是今年的大规模授予。

所谓ESOP1，可称得上是普惠版的虚拟受限股。在华为虚拟受限股也被简称为ESOP，ESOP是员工持股计划的英文简称。获得ESOP1，即可享受与虚拟受限股同样的分红权和增值权。ESOP1与虚拟受限股相比，主要存在三个方面的不同：

1.考核条件不同：ESOP1的考核条件更为宽松，只要五年以上员工，考核不要C就行了，在华为考核得C的比例是11%，所以这个条件已经非常宽松了。获得ESOP1要比虚拟受限股容易得多。

2.级别要求不同：除了考核之外，ESOP1的授予条件不对级别作出要求，不像虚拟股那样需要15级以上员工才可以获得。只要满五年工龄，不论级别，均可获得数量不等的ESOP1。

3.保留条件不同：工龄8年的员工离职可以保留ESOP1。ESOP1更吸引员工的一点在于，无须等到45周岁退休，只需要工龄满8年所获得的ESOP1即可终身保留。工龄满8年并非难事，因为授予的基本条件是已经满5年工龄的员工，所以最多就是再工作3年。宽松的保留条件让员工享受未来几十年的长期收益，对持股员工是一种巨大的回报，但是，同时也是一种巨大的压力，华为员工必须齐心协力共渡难关，否则保留的股票又有何意义？

可以发现，华为一反多年常态，不看考核，不看级别，只看工龄，而且给予宽松的保留条件。华为留住员工的意图十分明显，很多员工也认为华为此举在于绑定员工，也愿意与华为同舟共济，共渡难关。因此，这些老员工也都非常乐意购买，少有员工不愿意购买ESOP1的。

值得一提的是，购买ESOP1和虚拟受限股的分红都是在4月份，华为是先发放了分红，再让员工购买股份，显得诚意十足。若是让员工先买ESOP1，再进行分红，员工就会感觉到分红的钱是拿自己的出资款分的。而先分红再投入，员工的感觉是分红是去年的盈利，而投入则是盈利再投入，既感觉赚了钱，又感觉新股票不用花钱买。先后顺序一颠倒，效果相差十万八千里。可见，在实施股权激励时的细节十分关键。

ESOP1的授予对象没有级别限制，并且对员工业绩的要求很低，可以在更大范围内形成命运共同体。

这次ESOP1普遍配股使得低级别的员工突然也有了享受股东待遇的机会。2020年比2019年，员工人数并没有显著增加，但是股东人数却从2019年的104572人增加到121269人，增加了16697人，增加数量前所未有。显然，这次股东人数的大量增加，主要得益于这次ESOP1的大面积发放。

2021年4月，华为继续实施ESOP1激励，此次增发数量超过20亿股，达到6%左右。截止2021年底，股东人数131,507人，比2020年增长了大约1万名持股员工。

可以预见在这关键的二三年中，华为仍将继续大量发放ESOP1，与更多华为战士结成命运共同体。只要员工为华为奋斗，扛过这艰难的三五年，华为将让员工保留ESOP1，员工终身享受华为成长带来的收益。如果你是华为员工，是会坚守，与华为并肩作战，还是会临阵脱逃？在华为的激励政策下，以及长期培养形成的使命感和奋斗文化，大部分员工选择了坚守。

#申通快递#情人节，申通快递推出股权激励计划，8位董事及高级管理人员拟合计认购546.67万份，占员工持股计划总份额的27.95%。其中公司董事、总经理王文彬，董事、副总经理韩永彦，副总经理、财务负责人梁波分别拟认购298.12万份、122.97万份、74.53万份，分别占本员工持股计划总份额的15.24%、6.29%、3.84%。核心管理人员、核心骨干人员(不超过116人)拟认购股份888.97万份，拟认购份额占本员工持股计划总份额的45.45%。

消息一出，投资者直接炸锅了，我看到的是一片骂声。原因何在？员工持股计划购买回购股票的价格为1元/股。对，你没看错，就是1元/股搞股权激励。瞬间激怒了申通快递里面的投资者，而且股权激励的条件也很容易完成，投资者是怒不可遏。

表面上看起来似乎就是这么回事，管理层太无耻，搞利益输送，损害中小投资者的利益。广大的散户投资者纷纷表示怒意，叫骂一片。就那情绪，似乎明天妥妥的地板了！

然而事情就真的这么简单？我看未必！投资中最难的是什么？认知！正是因为绝大多数投资者认知经常犯错，才会很难在资本市场赚到钱。

我们不妨深入的思考一下这个事情，曾经的阿里云总裁，菜鸟CEO王文彬就真的这么没有节操，明着来抢钱？混到了这个位置的人，总该做事要点脸面的吧。就算想要利益，背后可以搞一些动作都行，明面上抢合适吗？

在我看来，这里面有深意的。王文彬他们这些阿里高管到申通快递来掌舵，工资待遇都是快递行业的待遇，跟阿里巴巴集团的高管待遇比起来就差太远了（高薪+期权）。在我看来申通快递的这个股权激励实质上算是一种待遇的补偿，对于这些离开阿里巴巴，到申通快递深耕的阿里人的待遇补偿。这个计划的实施应该是阿里和申通快递陈氏兄妹达成默契的。

也许还有投资者会说，股权激励的条件太简单，2022年扭亏为盈，2023年盈利5个亿就能达成目标，或者当年业务量高于行业也成。是的，这个条件是很简单完成，我不否认。但是我们不妨换一个视角，快递这样高增长的行业，当下是以攻为主，并非是蛋糕不增长的行业，开始追求利润了。以申通快递目前的行业地位，如果要缩小和头部的差距，就应该多花钱，提高效率，提升市场份额。如果股权激励规定一个相对较高的利润，大家就认为王文彬他们达不到吗？要一份好看的业绩报表，对于公司的管理者是一件难事吗？

那为何股权激励不规定一个相对较高的利润？这也是由快递行业属性决定的，行业还在大发展，目前格局还没有定型。申通快递，还有机会拉平和头部的距离。公司不是提到3年和战略伙伴一起要花100亿吗？少花钱不就利润有了？说到底，还是要谋长远。那么就不能搞一个高利润的股权激励来约束企业的发展计划。

以上是我个人的拙见，当然，不一定正确。事实上投资本来就是一个大家看待事情分歧很大的事情，孰对孰错，只能交给未来。但是我们每一个投资者，想做好投资，就要思考得更多一些，更深一些，才能离真相更近一些。摆在明面上的，如果都是真相，那么投资就太简单了，不是吗？

如果我的推理成立的话，那么申通快递未来的发展是有保障的，企业的估值自然是会慢慢起来的。还有，这次股权激励锁定期36个月，也就是王文彬他们会长期在申通快递深耕耘，阿里2022年行权申通快递基本上已经板上钉钉了。

股权激励该找怎样的第三方来做呢

随着企业家对股权价值和股权杠杆作用的认知不断加深，股权激励已经成为大多数创业企业，尤其是深度依赖高端人才的行业企业的标配。企业家在学习和试错的过程中也逐渐认识到，股权激励方案的设计应有专业的第三方进行，这是因为：首先是股东和员工之间信息不对等导致的天然不信任感，致使方案的传达效果大打折扣，老板不信任员工就会在方案设计中过度谨慎和提防，员工不信任公司就会对股权激励方案无感，缺少动力；其次是第三方的介入使得方案更具科学性，第三方在多年的服务经验下积攒了大量的数据参考，也形成了完整的逻辑体系和设计思路，避免了“分配不均”，所谓不患寡而患不均，不均很有可能产生负激励，这里的均不是指完全的平均，而是科学体系下的规则；三是第三方的缓冲作用，当老板和员工对股权价值和方案要素有了意见分歧，第三方可以起到平衡、缓冲以及认知统一的作用。

当确认了第三方机构的角色后，企业常常会问，我们要请怎样的第三方呢？当前，市面上可以提供股权激励服务的机构和团队很多，大致分为几类，律师、人力资源咨询团队和专门的股权激励服务团队。每种团队提供的服务内容并不相同，收费也相差甚远。根据我们多年服务的经验，从企业发展阶段的角度来说，关于如何选择服务团队，我们有如下建议：

一、完全初创期的企业，建议可以倾向于律师团队，初创企业的股权激励往往是针对合伙人，不追求太高的效果，只想引入人才共同创造事业，合伙人持股方式一般是直接持股，持股比例较高。这时要特别关注利益分配机制和表决权安排，以及动态的归属和退出安排。一般专门从事公司治理和股权业务的律师可以有效解决上述问题，结合公司法、民法典等规定给出合规的设计理念，又可以在文本拟订中保障创始人的利益。而且该阶段企业预算有限，律师一般设计要素有限，收费相对较低。

二、快速发展或转型期的企业。这个阶段企业的特点是发展迅速，人力资源体系和财务规范稍显落后，企业未来前景广阔也可能有资本市场的规划。这时建议企业选择专门的股权激励服务团队，这是因为这类团队的服务人员往往集合了法律、人力资源、财税的多元化人员。企业在发展中，股权有了一定的价值，股权激励方案的好坏对公司发展影响较大，如何最大化的发挥股权的杠杆作用，一定要与公司的发展战略、人力资源体系和绩效管理制度高度匹配，这就需要战略规划和人力资源的相关知识，且需要对重点人才进行访谈和传达；有资本市场规划的企业一定会有股份支付成本和税务成本的考量，这就需要财税人员参与方案设计甚至进行落地，否则很可能需要付出大量成本进行补救；另外这类机构法律人员可以提供完备的落地文件，保障创始人和公司利益。同时，该类机构一般拥有大量的数据库信息，可以为高速发展的企业提供行业对标参考。

三、较为成熟甚至上市辅导期内的企业。该类企业一般是实施股权激励需要参考《上市公司股权激励管理办法》，避免合规风险或被质询，这时激励方案以合规和股份支付成本测算为主，还要注意税务政策的匹配度，同时这类企业一般已经有保荐人、律所和会所的介入。有些提供上市服务的律所会“顺带”提供股权激励服务，但需要会所配合财务成本的测算；也有些公司在采购人力资源咨询服务中会将股权激励作为长期激励模块纳入，然后由其律所协助出具法律文本，会所协助财务测算和建议；而专门的股权激励服务团队也可以独立地提供全程服务。总的来说，该阶段的企业选择面较宽。

四、上市公司。上市公司的股权激励方案设计空间较小，但是需要熟悉上市规则，有经验的机构来提供服务。企业在选择机构时不必过度在意成员构成，而是应重点关注服务机构的品牌和同行上市公司服务经验。

一个营收6千万的重资产企业，最头疼什么问题？

这类企业多数存在的问题就是：员工平均年龄大、内部沟通不畅、干部动力不足、公司利润微薄。

如果想要通过股权激励“盘活”企业，需要搞清楚以下几个关键问题：

1、员工愿不愿意购买股份？

根据学院多年的辅导经验来看，员工最关注两个问题：①投资回报率、②入股资金安全性。投资回报会经过科学严谨测算，让员工安心。员工股东的进入、退出规则设计也经过现场的充分研讨及双方确认。

2、干部年龄大怎么激励？

“功臣”、“老臣”、“功臣”+“老臣”等，采用组合设计来匹配不同的激励模式，确保方案落地。

高层、中层、骨干等员工分批次进行股权激励。

3、干部管理认知跟不上怎么办？

主管不关注公司经营状况、各部门之间互不配合、放任团队人员冗余等问题，和公司现存的薪酬绩效设计有关系。

股权激励实施可以分两步走，先统一利益，再统一文化，最终形成合力。