会计维度

　　企业要做好三个维度的账表：事前账、事中账、事后账!

　　老板财务利润管控

　　老板财务利润管控

　　不论你是什么样的商业形态，数字化转型可归结为4个基本维度：1.技术的使用;2.价值创造的变化;3. 组织结构调整;4.财务方面。为确保成功推出数字化转型战略并充分发挥其预期效果，你必须密切协调四个不同的维度：技术的使用、价值创造的变化、组织变革和财务支撑。四个转型维度及其依赖关系可以集成到一个联合数字转型框架 (DTF) 中。如果将所有这四个维度作为框架的一部分考虑在内，这将支持企业评估其当前能力和制定数字化转型战略。

　　20220619(2153)徳道思维

　　(1)财务思维

　　这个世界正在奖励懂财务报表的人。

　　企业价值评估的三大维度：资本收益率，增长率，资本成本。

　　财务报表是地球上所有公司，对内和对外沟通的通用语言。

　　企业财务报表的所有秘密都藏在附注里。

　　(2)西方哲学

　　柏拉图的学说给当时的人文主义者，提供了一种哲学基础，这个基础适合当是理性思考的习惯，也配合人心的愿望与需求，他本身更具有想象的深度与精神的高度。

　　(3)《消失的地域》

　　每一种现象及新媒介的出现，都是一个值得警觉的信号;新媒介创造出一个新的社会环境，在重新塑造人们的行为。

　　电子媒介的出现，重要的不是它所传播的具体内容，而是它重构的社会环境。

　　(4) 阅读写作

　　历史不断重演，科技永远向前。

　　科技是唯一能够产生可叠加式收益的进步力量。

　　汉代古诗《古诗十九首》：

　　“生年不满百，常怀千岁忧。

　　昼短苦夜长，何不秉烛游。”

　　(5)感知感知

　　缺乏安全感的人更加理性，更加清醒!

　　儿的生日，娘的苦难人…

　　祝天堂的妈妈，一切安好!

　　人学始知道不学非自然徳道学习定投人生时间的朋友成长每一天~

　　常规平衡计分卡框架和四个维度逻辑拆解：

　　1.框架拆解：

　　战略定位与发展路径(财务和客户方面)：阐述了组织在哪里竞争(哪里增长、哪里提升效率、回应什么样的客户价值主张)的问题，为组织拟定了发展的“靶心”。

　　战略核心能力构建(运营和学习成长维度)：即阐述了组织如何竞争(如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源、如何持续发展、如何形成不可复制的核心竞争能力)的问题，为组织拟定了发展的“方向”。.

　　2.常规思考维度拆解：

　　财务方面：体现在收入、成本和投资三个方面

　　客户方面：体现在市场份额、客户保留度、客户获取率 客户满意度 客户利润贡献率

　　运营方面：革新、营运、客户服务

　　学习与成长：员工能力、企业信息能力、授权与协作

　　为什么财务人员一定要懂业务?

　　作为财务人员，“懂业务”至关重要，如果不懂业务，财务数据就只是一堆数字。除了记账功能，别无它用。财务管理者不能只关注会计和财务，一定要全面深入地熟悉公司的业务，只有这样才能更好地为业务提供服务，也更能建立起规范的财务制度。

　　一、财务人员懂业务更能有利于内部管理

　　财务与业务密切相关。财务通过数据和报表的分析来发现业务中存在的问题，进而对业务进行调整和纠正。对业务的充分了解，能够建立起标准化和高效率的财务管理制度。

　　财务人员在企业获取经营数据的基础上，形成各类的分析报表，包括基于业务、财务、管理等维度的报表，用数据来挖掘业务的问题，来做好整个集团业务发展的支持和财务的管控，真正实现财务和业务一体化。

　　二、懂业务的财务人员能为业务开展提供更好服务

　　财务通过分析，透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，落实责任，到期考核。如此，财务分析自然突破了财务的范畴，成为了管理决策者进行业务决策的重要依据。

　　财务人员通过与业务人员沟通才能得出务实的结论，才能做好计划与预算。计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。只有计划做好了，预算与核算才有依据来修正、考核计划。计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进，其关键点是做计划的人要懂业务。

　　财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测。预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。

　　三、懂业务的财务人员才能准确的对经济业务进行记录和账务处理

　　财务的基本功能是记账功能，财务工作者的主要任务是对单位所发生的各项经济业务按照相关法规制度进行会计核算，准确记录单位经济业务的全过程。财务只有懂业务，才知道每笔的业务的经济实质，从而用专业的会计语言把公司的经营业务表达出来。通过正确的账务处理，把公司的经济实质反映出来，由此生成的财务报表才真正能体现公司的财务情况。

　　实务中，有的企业财务对业务了解不够深入，将委托业务做成了购销业务，在账务处理上出现了错误，日后一旦暴露需要做追溯差错更正;还有财务对公司的投资业务没有针对投资意图和决策层做充分沟通了解，造成了对金融资产的记录分类不准确，也会产生差错。

　　所以，财务与业务必须进行协同发展，多与业务打交道，与业务同步发展，做到你中有我我中有你，才能提高财务的地位，更好地发挥财务的服务和核算功能。

　　财务如何才能懂业务?

　　财务人如何懂业务，主要从这三个方面入手。

　　一、转变思维、开阔眼界。

　　财务懂业务，首先是要转变思维，拒绝固步自封，去开拓眼界和扩宽思路。从根本上认识到目前工作的低价值性，然后多去了解行业政策、行业趋势、商业模式、客户、供应商、竞争者信息。在分析解决问题时，不能仅限于会计核算的要求，更要放眼整个公司，考虑对业务有什么影响，如何做才能收益最大化。

　　二、以客户为导向

　　对财务来说，客户既包括外部客户也包括内部客户，内部客户主要指的就是业务部门，财务人员在日常工作中接触更多的是内部客户。

　　以最简单的业务人员报销为例，财务人员常常以发票不合格、报销单填写不规范等原因不予报销，从财务的角度看，确实行驶了监督的职责，但很多时候激化了财务与业务的矛盾，打击了业务人员工作的热情，对于整个公司是不利的。

　　财务要服务于业务，并不是说，财务照单全收，而是要深入了解业务的难处和需求，在职责范围内进行灵活的变通，去协助业务人员高效完成工作。

　　比如，华为施行的“首问负责制”。“首问负责制”指的是，邮件发给谁，电话打给谁，就由谁负责解答，即便问题不在自己的职责范围内。回答不上来时有两种解决方式，一是咨询别人找出答案后告诉业务人员，二是告诉业务人员谁能解答这个问题，并做好对接。

　　首问负责制可以减少财务人员互相推诿的情形，能高效解决业务人员的碰到的难题。

　　三、参与到业务中

　　参与经营分析，从之前的旁观者，转为躬身入局的主导者，发现并解决问题。在经营分析会上的报告不仅仅只是财务数据，而是要转换成老板、业务人员能听懂的语言。

　　参与预算管理，大到年度预算编制，小到每年每月的盈利情况。通过了解公司产品、市场情况和运营模式，财务人员才知道财务数据的来源，才能做好预算，帮助管理层做决策支持。

　　参与项目管理，项目相当于企业的微观缩影，参与项目管理，通过了解项目的全流程，把握项目中的财税风险，能够培养全局视野。

　　#如果股票投资被套你是否会选择割肉离场#

　　关于这个问题，我认为要从两个角度出发

　　首先序评估该投资标的的价值。

　　至于如何评估，我个人认为要从两个维度来进行。

　　第一个维度是从财务指标，这家公司是否真正的赚钱，我认为这是先决条件。第二个维度来自于这家公司的发展前景。判断企业的发展前景需要从多个角度入手，包括这个行业的市场规模，发展趋势，近年来的增长率，毛利率技术革新空间等等等等。

　　比如今年特别火的碳中和概念，从行业的盈利率角度来看。目前基本上就是处于发展初期阶段不具备很大的暴利空间。其次，行业的未来前景如何?从十四五规划来看，2030年碳达峰，2050年碳中和要走的路子还是非常长的。行业前景跟国家政策做深度绑定，所以我认为这样的行业它在短期内不具备太大的财务价值。但在长期的布局领域存在较好的前景，如何选择现有行业中的龙头股票成为关键。

　　其次，在配套后我会主动去评估个股的股东分布情况，交易角度，如果该个股依然有较多的机构以及主力关注。那我再做持仓等待还存在一定的解套机会。但如果该公司业绩暴雷，出现一些系统性风险，那么该割的还是要割。

　　我认为与其做好被套后的割肉。不如在买入该公司股票前就做好充分的背调工作。

　　你实现财务自由了吗?

　　2021年胡润财富自由标准

　　有入门、中级、高级、国际级四大标准

　　涉及住房、汽车、家庭税后收入等数据维度你在哪个位置呢?

　　是不是可以实现诗与远方了?

　　社会对财务质量的宽容，财经执法的大度，决定它是个大染缸，不在质量纬度上发展

　　这12个经典实用的企业战略分析与管理工具，你会用几个：

　　1.PEST分析、2.波特五力、3.SPACE矩阵、4.3C战略分析、5.GE矩阵、6.战略树、7.利益相关性、 8.SWOT分析、9.标杆分析、10.波特价值链、11.价值关联分析、12.蓝海战略。

　　#职场干货##职场达人炼成记#

　　1.1.PEST分析：从4个维度(P政治和法律环境、E经济环境、S社会环境、T技术环境)，分析企业所处的宏观环境;

　　2.波特五力竞争模型：从5个维度(产业竞争对手、潜在进入者、买方、替代品、供方)，分析客户当下的产业竞争环境，进而帮助选择成本领先，聚焦，差异化三大战略对策;

　　3.3.SPACE矩阵：又称战略地位与行动评价矩阵，从4个维度(FS财务维度、IS产业优势、ES环境稳定性、CA竞争优势)，分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合，四个象限表示进取、保守、防御和竞争四种战略模式;

　　4.3C战略分析：在制定任何经营战略时，只有将公司、顾客与竞争者三个关键因素整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能;

　　5.GE矩阵：又称麦肯锡矩阵或行业吸引力矩阵，从两个维度(产业吸引力、竞争力)组合分析战略，对企业进行业务选择和定位;

　　6.战略树：4个步骤制定企业战略，为什么存在、主张什么价值、为谁提供服务、如何判断成功;

　　7.利益相关性：又称市场增长率-相对市场份额矩阵，两个矩阵(权力/动态性矩阵、权力/利益矩阵)分析相关方利益成本;

　　8.SWOT分析：从4个维度(优势、劣势、机会、威胁)组合分析企业面对的内外部环境，从而制定企业发展策略(扭转型战略、扭转型战略、防御型战略、多种经营战略);

　　9.标杆分析法：从3个层面(战略、管理、操作)将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足;

　　10.波特价值链：企业并不是每个环节都创造价值，要保持竞争优势实际上就是在价值链某些特定环节具备战略优势;

　　11.价值关联分析：价值关联分析模型把企业价值与客户价值作了区分，构成完整闭环。包括，2类间接价值活动、7类直接价值活动、8种客户价值、4种企业价值;

　　12.蓝海战略：不是比照现有产业最佳实践去赶超，而是重新设定游戏规则，不是瞄准现有顾客，而是面向潜在买方;不是一味细分市场，而是整合需求。包括，战略布局4问、战略制定4原则、战略执行两原则。

　　详见附图的思维导图与培训PPT。

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