达标商学院中层管理培训

薪酬设计的“8大死局”，教你如何破解！

一、提成比例逐渐递增法

①比如：业绩10万，提成5%；业绩20万，提成10% ，业绩30万，提成20%。

②导致：员工收入上去了，公司利润下降了。

③优化：建议分级不宜超过3级，比如：10万一个标准，20万一个标准，30万及以上一个标准。

二、同级同薪制

①比如：同样是总监的职位，人力总监、财务总监，销售总监工资都一样。

②导致：留不住优秀人才。

③优化：根据不同的岗位设计不同的薪酬。

1.上山型：以业绩业务为导向的岗位，如总经理、店长、营销总监，强调结果和机会，薪酬设计原则为固定工资40%+绩效工资60%。

2.平路型：以职能管理为导向的岗位，如:人力资源、后勤、运营，强调责任和流程，薪酬设计原则为固定60%+绩效40%。

3.下山型：以技术和胜任力为导向的岗位，强调过程和成就，如：产品研发工程师、技术总监，薪酬设计原则为固定80%+绩效20%。

三、经理只发团队奖

①比如：经理只能管理抽成，自己做业绩没有提成。

②导致：经理收入比组员还低，没有人愿意做管理。

③优化：经理自己提成+团队提成，采用三级九岗制（图三）

四、固定薪酬制

①比如：销售总监年薪50万，没有考核。

②导致：员工干多干少都一样，旱涝保收。

③优化：将50万4:6分为基本工资20万，分红30万，基本工资5:5分为10万固定工资与考勤挂钩、10万绩效工资与绩效挂钩、分红30万与业绩挂钩，如业绩目标1000万，30/1000万=3%就是分红系数，再把3%分为月度、季度、年度考核，各占1%，如果各目标没完成则没有，年度目标完成就全都有。

五、薪酬转绩效

①比如：原来员工薪酬5000，改为底薪3000+绩效2000

②导致：员工认为你是在扣工资，从而离职。

③优化：直接把月薪提升到7500。分为无责底薪3500和有责底薪4000，无责底薪与考勤挂钩，有责底薪与绩效挂钩。

再把绩效分为：周目标、上下旬目标与月度目标。

完成周目标得500，完成上下旬目标得500，完成月度目标得1000，没完成的阶段就没有。

如果员工整个月绩效100%达标，则提成升为10%。

六、无限工龄制

①比如：员工每满一年，增加100的工龄工资，上不封顶。

②导致：公司固定支出成本增加，而且对新员工影响比较大。

③优化：

第一年：工资3000元

第二年：第一年工资基础上加10%，等于3300元

第三年：在第二年加的基础上增加50%，等于3450元

第四年：在第三年加到基础上再加50%，等于3525元

第五年：同理，涨完就不涨了

所以看，1年、2年、3年、4年、5年

工资增长幅度并不会特别巨大，老员工有归属感、新员工相对来说会平衡一点。

七、老总限薪制

①比如：总经理10000元，总监8000元，经理6000元

②导致：员工上班不积极，干活没动力。

③优化：多劳多得，薪酬上不封顶。

八、年底红包制

①比如：老板根据自己的感觉给员工红包，没有考核标准和依据

②导致：员工对公司没有归属感

③优化：制定好相关的考核制度，根据考核标准发放。

薪酬不合理，发的就是利润；加薪不标准，加的就是贪婪。

如果你也想设计一套合理的薪酬体系，那你一定要看看这套《薪酬管理三册书》，详细讲解包括销售，行政，运营，技术等岗位的薪酬设计方案，还有华为，阿里等公司的36大先进薪酬设计方案。你学会其中一个，你会发现员工拼命干，企业利润直线上升！

薪酬管理三册书

政府强制储蓄

新加坡公积金制度由英国殖民政府于1955年创立，当时只是个简单的养老计划，新马分家后，新加坡政府开始扩大这一计划。

一方面，它为公积金设立不同账户，严格规定每个账户的提取和使用范围。

另一方面，它不断提高公积金缴存率，从最初的10%一路上升，峰值时曾达到50%(1985年)，目前最高一档的缴存率为37%。

目前，每个在职的新加坡公民或者永久居民，在55岁之前都拥有三个公积金账户：用于购买住房的普通账户(OA)，为老年生活储备现金的特别账户(SA)，以及用于支付医疗费用的保健储蓄账户(MA)。

年满55岁时，会员还会增加一个退休账户(RA)，该账户的用途是购买一份由政府背书的年金计划。

公积金局为不同年龄段设置不同的缴费率，不同年龄段所缴纳的公积金在不同账户间的分配比例也不同。

总体而言，年龄越轻，公积金缴存率越高，存入普通账户的比例也较多，随着年龄增长，公积金缴存率下降，存入特殊和医保账户的比例逐渐提高。

这样的设计符合人一生的收入和消费规律，一个人的劳动收入主要形成于20至60岁之间，这段时间住房支出是主要花费，医疗支出相对较少；60岁以后收入锐减，但仍然要负担日常生活开支以及大笔医疗支出，自年轻时积累的储蓄变得十分重要。

新加坡公积金不同年龄段公积金缴存率及在不同账户间的分配(单位:%)

出于对个人自我约束能力的怀疑以及长寿风险的挑战，长期以来，中央公积金局不断调整政策，竭力避免会员出现“账户提早花光”的情况。

早年新加坡允许会员于年满55岁时全额提取公积金。随着预期寿命不断提高，公积金局开始担心储蓄会被提前花光。

1984年公积金局曾提议，将提取公积金的年纪从55岁提推迟至65岁，结果引发社会骚乱。

权衡之下，CPF于1987年出台“最低存款额计划”(MS)，保留会员于55岁领取公积金的权利，但是必须在账户上保留最低存款额。最低存款额逐年提高，1987年为3万新元，2015年已经提高至16万。

然而，经过多年观察，公积金局发现，能够达到最低存款额标准的会员比例经常不到一半，最低时(2008年)只有34%的会员达标。

2014年约6000新加人举行集会，抗议养老金制度。2016年，中央公积金局做出改革，年金计划不再对保留金额作出硬性规定，会员只需用保留的金额购买政府提供的年金产品。

作者：刘劲 陈宏亚 于艾琳

来源：财新网

刘劲：长江商学院会计与金融学教授，投资研究中心主任

文中图片来自图虫创意，转载需获授权。

详情请见《养老难题，新加坡是如何做的？》

重庆移通学院【完满班团】新学期·亦是新的你和我——2020级工商管理1班主题班会

花明柳媚，春意阑珊。在春意暖暖的怀抱中，同学们回到了熟悉的校园里，带着新面貌，满怀新希望，迎接新学期。为了拉近同学之间的距离感，2021年3月4日工商管理1班于花果书院会议室开展了“新学期，亦是新的你和我”的主题班会。

海内存知己  天涯若比邻

在新学期的伊始，学习委员李婕同学经过了寒假的深思熟虑后决定转专业，全班同学为李婕送上了真挚的祝福，也为她颁发了同学们制作的“优秀学习委员”的证书。在班长为李婕同学颁发证书后，李婕同学说：“希望班上的活动越办越好，同学们相处越来融洽；希望每位同学都能努力学习，大家共同进步，互帮互助，团结友爱！祝我们班鹭港美好，班级成绩创辉煌，知名度越来越响亮。”李婕同学虽然不在工商管理1班，但她永远是1班的一员。童话总是美丽的，故事总是没有结局，小说总是幻想尽如人意，评书总是精彩不断，但生活中的离别总是无处不在，天下没有不散的宴席，但却总有一群好伙伴在身后默默支持你。

丹青著明誓  永世不相忘

李婕同学的离开，意味着班里学习委员的空缺。在本次班会上，1班的同学们毛遂自荐，都想为班级贡献自己的一份力量，想同学们之想，急同学们之急。在激烈的角逐中，卢苇萍同学继任为工商管理1班的学习委员，相信在她的影响下，班上的同学们都能朝乾夕惕、品学兼优；也相信新的学习委员能够不忘初心，恪守职责，能够带领同学们更上一层楼。流星的光辉来自天体的摩擦，珍珠的璀璨来自贝壳的眼泪，而一个优秀的班集体不仅仅是班委们的辛苦付出，还有同学们的积极配合和共同的努力。

修远漫漫路  吾求索上下

在上学期的期末成绩中，1班的同学们以零挂科率完成了在年级会上的誓言，但在上学期的行课中，我班的出勤率也有不达标的时候，并且也有许多同学的学科成绩刚刚及格。在本学期的第一次班会上，班长提出希望同学们能够继续保持零挂科率的成绩，并达到满勤的目标。

本次主题班会明确了班级目标，增强了班级同学间的团结力，拉近了大家的距离感。看似平淡的四年，其实可以风生水起，只要心中没有蹉跎与懈怠。就像当初的奋笔疾书一样，相信未来，相信自己，相信希望。一日之计在于晨，一年之计在于春，每一天你都会是新的自己。

2020级工商管理1班级供稿   

（撰稿：卢苇萍 拍摄：姜思颖）

薪酬最大死局就是“底薪+提成”，只会腐蚀员工的积极性！看高手是如何设计的！

底薪+提成到底有哪些弊端？

1、第一坑：老员工没动力，新员工留不住

由于员工水平相差较大，老员工手上有资源，出单比较容易，但是会造成老员工吃老本，坐享其成的情况。反之，新员工出单困难，流失率就会很大。

2、第二坑：看重短期利益，放弃长期利益

员工为了拼业绩，注重短期利益、夸大销售、随意承诺，导致后期客户感受不佳，虽然今年的营业额上去了，但企业的口碑下来了。

3、第三坑：旺季收入高，淡季就离职

遇到淡旺季等大环境不佳的情况，比如某些城市拉闸限电。员工收入落差大，导致员工纷纷离职，严重时核心骨干也会跳槽 。

4、第四坑：用工成本居高不下

为了激活员工，公司选择提高底薪或提成点数，都会增加企业的运营成本，而且能上不能下，后患无穷。

如何打破“底薪+提成”，既能激励员工，又不增加企业成本呢？

比如：业务员底薪3000，提成5%，这种薪酬模式只会导致优秀员工进不来，无能员工赶不走！

而聪明的老板都会这样做：

①直接把员工的月薪提升到6000，分为无责底薪3000和有责底薪3000。

②无责底薪与考勤挂钩，有责底薪与绩效挂钩。

③再把绩效分为：周目标、上下旬目标与月度目标，完成周目标得500，完成上下旬目标得250，完成月度目标得1000，如果没有完成的阶段就没有。

④如果员工整个月的绩效100%达标，则提成升为8%，另外公司每月拿出3000作为冠军奖，奖励冠军父母1500，奖励冠军1500，合理得薪酬体系，才能激发员工动力。

还有的老板都喜欢做提成递增薪酬：

①业绩10万，提成10%

②业绩20万，提成15%

③业绩30万，提成20%

以此类推。

导致公司的销售额增长，利润却不见涨，穷了公司富了员工！

正确的做法是：级别工资+提成。

假设我们的产品利润是20%，营销层级分三级。

我们可以拿出10%的利润分给营销团队：即业务员提成5%，经理级7%，总监级10%，如果业务员出了单，他自己拿5%，经理拿2%，总监拿3%，总提成是10%。

如果经理出了单，自己拿7%，总监拿3%，总监培养10个经理，能拿到30%提成，他必定比老板还操心，这种薪酬模式既保证了公司利润，又解决了人才培养的问题。

为什么海底捞的员工你挖不走？其薪酬制度到底有多野？

海底捞的人员工资由七个部分组成，分别是基本工资，级别工资，奖金，工龄工资，分红，加班工资和其他工资。是不是乍一听觉得平平无奇，等我一个一个给大家拆解，每一个部分都有对应的作用。

①基本工资，海底捞的基本工资是计件工资，不同的岗位对应不同的计件内容，分别是服务顾客的数量，清洗餐具的数量和菜品送达的数量。

②级别工资。海底捞会根据员工的业务熟练程度，把员工分成三个等级，分别是新员工，二级员工和一级员工。一级员工的级别工资是60块每月，二级员工是40块。新员工没有。

③接着说奖金，奖金这个部分跟员工的表现是相关的，先进员工，标兵员工奖励80块钱一个月，劳模员工两百八一个月，功勋员工500块一个月，目的是激励员工的表现。

④工龄工资，一个人每个月涨40块，逐年累加。也就是说，海底捞的员工只要一直待下去，每年都会递增480块钱的底薪。这个动作会大大降低员工的流动率，减少培训成本。

⑤分红，在海底捞只有一级以上的员工才可以享受分红，分红总金额为当月分店纯利润的3.5%，这个是一个很大的激励，让服务人员向着更高的级别去努力。

⑥其他工资，这里面的其他工资一般是指话费和父母补贴，公司会把这一部分钱寄回员工的老家父母处，一般每个月是200、400或者600。

这一整套薪酬制度可以看到海底捞的厉害之处啊，他把服务精神，归属感，主动性等等这一系列无法量化的务虚的理念，通通变成了一个可以落到实处的薪酬制度。绑定结果量化标准，光喊口号是没用的，你要让员工看到实打实的钱和赚钱的路径，这样他们工作才有动力，标准才能规范。

薪酬不合理，发的就是利润；加薪不标准，加的就是贪婪！

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薪酬管理三册书

一位身价过亿的老爷爷偷偷告诉我：“底薪+提成”是慢性毒药，只会腐蚀员工的积极性，导致：优秀员工进不来，无能员工赶不走，最终留下4个坑！

①第一坑：老员工没动力，新员工留不住。

老员工手上有资源，出单容易，但是会造成老员工吃老本，坐享其成的情况。而新员工没有资源，出单比较困难，流失率很高。

②第二坑：为了自己的短期利益，舍弃公司长远利益。

员工为了出单，注重短期利益、夸大销售、对客户随意承诺，导致后期客户体验不佳，虽然今年营业额上去了，但企业的口碑下来了，导致客户复购性非常差。

③第三坑：旺季收入高，淡季就离职。

很多企业的市场都有淡旺季，旺季时员工拼命干，但是会导致内耗。一到淡季，员工收入落差大，只要其他公司开的工资比较高，员工就会离职，严重时核心骨干也会跳槽。 

④第四坑：用工成本只能上，不能下。

为了激励员工，很多企业都会提高底薪或提成点数，但是都会增加企业的运营成本，而且能上不能下，后患无穷。虽然短时间内可以激励员工，但是过段时间以后又恢复了原样。

如何打破“底薪+提成”，既能激励员工，又能降低公司成本呢？

相信现在很多公司依然是底薪+提成制度，比如，底薪5000元，业绩提成10%，这种薪酬模式只会导致优秀员工进不来，无能员工赶不走。正确做法如下：

老板告诉员工，底薪涨到7000元，其中无责底薪3000元，有责底薪4000元。

无责底薪与考勤挂钩，有责底薪与绩效挂钩。

绩效又分为周目标、月目标，每完成一个周目标拿500元，完成月目标拿2000元，没有完成的阶段则没有。

另外，公司每月额外拿出5000元作为冠军奖励，奖励冠军的父母2000元，奖励冠军本人3000元。

另外如果员工整个月绩效100%达标，则下个月提成升为12%，记住是下个月，而且下个月绩效考核要达标90以上才享有。涨工资可以，但要设计，而不是套路。

七级薪酬用到位，公司业绩能翻倍！

①一级薪酬：固定工资，适合基层事务工作者。

比如：保洁员

②二级薪酬：固定工资+绩效工资，适合一般行政职能岗位。

比如：文员、保安

③三级薪酬：股东工资+绩效工资+业绩提成+利润提成。

比如：营销人员

④四级薪酬：股东工资+绩效工资+业绩提成+利润提成+岗位分红/项目分红。

比如：独立运作的项目、营销团队

⑤五级薪酬：股东工资+绩效工资+业绩提成+利润提成+岗位分红/项目分红+公司分红。

比如：经理级别的管理层

⑥六级薪酬：股东工资+绩效工资+业绩提成+利润提成+岗位分红/项目分红+公司分红+超产奖。

比如：总监级别的管理层

⑦七级薪酬：股东工资+绩效工资+业绩提成+利润提成+岗位分红/项目分红+公司分红+超产奖+股权激励（虚拟股）

比如：公司核心高层

①基本工资和考勤挂钩，买的是员工的工作时间。

②绩效工资和考核挂钩，买的是员工的工作质量。

③个人提成和个人业绩挂钩，买的是员工的个人能力。

④团队提成和团队业绩挂钩，买的是经理的培训能力。

⑤部门分红和部门利润挂钩，买的是总监的管理能力。

⑥公司分红和公司利润挂钩，买的是高层的管理能力。

⑦超产奖和公司超额目标挂钩，买的是员工的自我挑战欲望。

薪酬不合理，发的就是利润；加薪不标准，加的就是贪婪。

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薪酬管理三册书

万万没想到孟晚舟的管理能力竟然比任正非还要牛？

孟晚舟亮相华为季报发布会，她的管理能力竟比任正非还牛，因为他要求华为19万员工做事必须做到4零7要九度。

第一，零借口。干部为什么找借口？一是逃避眼前的困难，二是推卸将来的责任。一个人如果借口太多，必定会在执行上偷工减料。

第二零拖延。要牢固树立今日事，今日毕的理念，绝对不能今天拖明天，明天拖后天，最后呢，小事拖大，大事拖炸，贻误战机，影响发展。

第三条。零返工。返工表面上是工作质量问题，本质呢，是工作不用心的问题。因此，不要认为返工是小事儿，小事儿可能就影响全局。孟晚舟要求华为团队第一次就把事情做好做对，做到零返工。

第四条，零扯皮，失败并不可怕，可怕的是呢，大家都觉得失败跟自己无关。任正非是军人出身，知行合一，雷厉风行，容不得下属扯皮推诿，那虎父无犬子啊。孟晚舟要求华为团队的扯皮零容忍，华为因此才有如此。强大的执行力。

7要只要有工作，就要有目标，只要有目标，就要有计划，只要有计划，就要有执行，只要有执行，就有检查，只要有检查，就有结果，只要有结果，就要有责任，只要有责任，就要有奖罚。

最后一定要抓住九度，一、工作的态度，二、做事的精度，三、方法的角度，四、执行的力度，五、目标的进度，六、落实的速度，七、团队的风度，八.事业的高度，九.做人的硬度。

孟女士说：21世纪最贵的就是人才，有人才才有未来。”为了吸引人才，华为是各种砸钱。“只要钱给到位，不是人才也变人才。钱分好了，管理的一大半问题就解决了”

马云也曾说：人才离开两个原因，一是钱没给到位，二是受委屈了，对很多人来说，钱到位了受点委屈也可以

因此，华为在分钱这件事情上，也设计了从下至上的【七级薪酬】（建议点赞收藏转发）

一级薪酬：固定工资，适合安保

二级薪酬：固定工资+绩效，适合行政类岗位

三级薪酬：固定工资+绩效+个人提成，适合营销岗位

四级薪酬：固定工资+绩效+个人提成+团队提成，适合主管级别

五级薪酬：固定工资+绩效+个人提成+团队提成+部门分红，适合总监级别

六级薪酬：固定工资+绩效+个人提成+团队提成+部门分红+虚拟股分红，适合副总

七级薪酬：固定工资+绩效+个人提成+团队提成+部门分红+虚拟股分红+股东分红，适合总经理

例如营销岗位薪酬:

错误的设计：公司业务员底薪3000，提成6%，这种薪酬只会腐蚀员工的积极性

正确的设计：直接把月薪提升到7000

7000分为：无责底薪3000元，与考勤挂钩

有责底薪4000元，与绩效挂钩

把绩效分为：周目标、上下旬目标与月度目标

完成周目标得500

完成上下旬目标得500

完成月度目标得1000

注意：没完成的阶段就没有

如果员工整个月绩效100%达标，则提成升为10%，另外公司每月拿出6000作为冠军奖，奖励冠军父母3000，奖励冠军3000

例如辅助岗位（财务）薪酬:

基本工资+绩效工资+利润分红

1、基本工资、绩效工资分五级：

第一级：基本工资4500+绩效工资3000，考核指标：财务管理与税务统筹

第二级：基本5000+绩效3500，考核指标：资金运作风险控制与投融资

第三级：基本5500+绩效4000，考核指标：财务团队建设与人才培养

第四级：基本6000+绩效4500，考核指标：预算体系建设与成本控制

第五级：基本7000+绩效5000，考核指标：财务系统及流程建设

2、利润分红：按年度总利润的1%分红

例如总产值7千万，利润比例20%，总利润为1400万，分红拿14万，但是：总利润达不到70%则无分红。

以上所有管理设计资料都放在下方的《薪酬绩效管理》里，不用一顿晚饭钱，就能获得一套高效管理系统，赶紧点击下方链接购买学习吧！

薪酬绩效管理

7年亏了2个亿，绝处逢生后狂赚100亿，到底是什么样的一套模式可以让“百果园”浴火重生？

百果园目前有门店2800多家，年营业收入达到110多亿元，公司估值达400亿元，市场份额在水果零售中位居行业第一位。百果园有2800多万会员，线上会员有将近500万，线上月度复合增长率保持在25%以上。而这样辉煌的战绩，与其实施的门店合伙人制度密切相关。（具体操作如下）

1、百果园是不收取加盟费的，每年赚的钱百果园总部收取30%，另外的70%按门店股权架构进行分配。

2、门店股权是三方持股：店长、片区管理者，以及大区加盟商。其中店长持股80%，片区管理者持股17%，大区加盟商持股3%。

3、如果门店产生亏损，公司承担70%，员工承担30%。三年以后如果还是亏损，由总部评估是否关店。

4、 连锁门店最重要的就是人才的复制，所以百果园对门店有一个硬性考核指标，要求每家门店一年要为公司培养一名新店长，如果培养的新店长去开新店，则会给老店长在新门店10%的分红。

5、如果公司有融资和上市的需求，以净利润4倍回购员工股份。

6、百果园对店长的约束是非常小的的，如果店长不想经营这家店了，不但把店长早期投入的资金全部返还，而且还可以一次性获得门店收益的3倍赔偿。这主要是为了激励老店长培养新店长，毕竟刚开的新店，初期的收益肯定是会差点。

百果园合伙人制的出现，使百果园每日销售额同比增幅19.49%，每月店均经营利润同比增幅为51.45%；片区的经理人均收益同比增幅达到240.39%。

它比海底捞还牛，仅靠一碗面就能够做到上市，你知道它是谁吗？

从海南起家的一个小店，到现在年入20亿，靠的是什么？靠的就是他的人才复制和合伙人制度：721法则。

1、公司出资70%，店长出资30%。回本前按出资比例分红，回本之后公司拿30%，店长拿70%。

2、鼓励老店长培养新店长，如果新店开店，老店长可在新店占股10%。

3、新店长出师前，有1到2年的考核期，能力达标，每月拿出门店利润的5%—10%作为新店储备金，即使亏损，亏的也是储备金。

我们都知道，连锁门店最难解决的问题就是：人才难留难培养的问题！而合伙人制度的出现，本质上是把员工的身份转变成了合伙人；企业转变成了平台，牢牢地绑定了店长和员工。从而让他们知道不仅仅是为公司干，更是为自己干，大家一起把这个平台做强做大！

千万不要轻易送员工股份！！！

不要认为把股份送给了员工，他们就可以有主人翁精神，就会把公司当成自己的，理想很丰满，现实很残酷。送给员工股份以后，如果生意不好，他们照样会撒腿就跑，回头你回购他们的股份，只会让你雪上加霜，得不偿失，公司生意好，想要再上个台阶，想要做融资做分拆做并购，就会牵扯到一群人的既得利益，操作难度相当之大，送出去的股份将来很难回收和调整，不但起不到任何激励作用，而且还会影响公司未来的发展规划。

如果你要想用股权激励的方式去管理公司团队，那么，一定要用岗位股的方式，简单地说，就是根据岗位的权重来配置股份，在岗就有，下岗就无，股权能拿多少分红，也和他的岗位创造的业绩和价值挂钩。

为什么说股权是老板的第一堂课，也是最重要的一堂课？

1、创业初期，你知道股东之间如何合理分配股权吗？

2、创业中期，你知道如何用股权去激励员工，留住优秀人才吗？

3、创业发展期，你知道怎么吸引投资人加入，用最少的股权换取最大的投资吗？

4、创业成熟期，你知道怎么用股权去排兵布阵，完成上市计划吗？

5、创业后期，你知道怎么设定股东退出机制吗？

以上问题的答案尽在《动态股权》+《公司控制权与股权激励》线上课程中，书中还列举了许多成功和失败的股权案例。如果你想给员工做股权激励；如果你想小股掌大权；如果你想通过合理的股权布局降低风险，这堂课将是你打开思路的最佳选择。

课程收获：

1.不同类型的股东如何分配股权比例

2.如何用股权激励内部核心团队

3.员工入股要不要花钱购买

4.股权什么时候分？分给哪些人？分多少

5.股权分配不合理，如何调整

6.股东进入与退出机制如何设定

7.如何做股权布局和顶层设计

8.操作股权激励有哪些致命雷区

不到一顿饭的钱，就能解决困扰已久的股权难题，小投入高收益，还不赶紧拿回家学习吧！！

昨天看到一个大陆男生，为了早移民，SAT1900多分放弃去美国，去澳洲读个护理，做了偏远区护士，准备拿到PR过了服务期，再去读麻醉师。

目标很远大，但他忽略了人的学习能力是有限的。

人的学习能力是非常有限的，过了24岁，学习能力大幅下降，下降速率极快！

华人英语最好的时候是高中毕业到大二，我儿子大二甄别考试去英国必须要雅思7777水平，但现在让他去考，他还有这个水平？我看八成不行。因为年纪大了，记忆力差了，各种羁绊生活杂事多了，各种杂念多了。

那个男生拿到pr后还有没有能力去读麻醉师？还有没有足够记忆力把麻醉师混到毕业？都是未知数。麻醉师可很不好读，数万的医学名词。。。

人的第一学历是最重要的，也就是18-22岁。

这段时间学了啥，就决定了一生成就的高度。

这是个概率问题，并不是说必定这样。个把学霸可能能突破这种瓶颈。

澳洲华人首富不过是个tafe毕业的饮料批发商开始的。他的案例说明经商和专业，智商关系不大。但读书不一样，24岁后读书有点难达标。

对我们华人留学生来说，第一学历基本上就是终点了。

学工程的，学医的，学法律的本科的，起点就是终点。

其他学科要晋升转行，极慢极难！

反过来，可行！学医的改学护理，易如反掌，学护工更是小菜一碟。学工程的去读商科的管理课程就跟玩一样！

中国母婴渠道配方驼乳粉的引领者--高山牧场驼奶粉

高山牧场全系驼乳粉，来自高山草原上的骆驼奶，是雪莲乳业集团旗下专注于母婴渠道的核心品牌，拥有高山牧场沙棘多肽配方驼乳粉、高山牧场纯骆驼奶粉、高山牧场益生菌配方驼乳粉、高山牧场初乳配方驼乳粉、高山牧场儿童配方驼乳粉、高山牧场女士配方驼乳粉等，产品从生产到销售提供一站式服务，专业性运营团队为当前转型期的母婴渠道提供产品培训、专业喂养、全家呵护、健康指导、销售技能、线上引流、线下转化、会员管理等系统的全程帮扶，公司商学院更是为合作伙伴提供销售能力、盈利能力、提升业绩等营销赋能。长风破浪会有时，直挂云帆济沧海，高山牧场必将成为母婴渠道小众产品类别中重要的增量品牌，为终端门店度过行业转型贡献新的超能价值。

雪莲乳业集团起始于1978年。旗下第二家工厂伊犁雪莲乳业有限公司成立于2003年，得名于天山上，珍稀名贵、冰洁如玉，被称为百草之王的雪莲花。是一家集畜牧养殖、乳制品研发、生产经营于一体的全产业链现代化特色乳品企业。企业工厂是从丝路起点西安跨疆到伊犁援建的第一家乳品厂，连续6年荣获新疆自治区农业产业化“重点龙头企业”，是中国配方驼奶的开创者，中国大健康产业的缔造者，为中国特色乳制品发展做出了巨大历史贡献。

伊犁雪莲乳业工厂所处伊犁国家级农产品加工基地，伊犁哈萨克自治州境内，为伊宁县2005年招商引资企业，总投资5000万元，公司占地面积10000余亩，生产车间、宿办楼及各项配套设施齐全，厂区绿化面积40%以上，布局合理，环境优美，交通便利，是一座现代化花园式工厂。

雪莲乳业集团企业工厂从奶源牧场规划，骆驼养殖基地管理，原料乳验收到生产、运输、销售全过程，严格执行ISO9001-2015国际质量管理体系标准要求，严格遵守乳制品企业良好生产规范，10万级净化GMP达标生产车间，实施HACCP管理，拥有两条引进世界先进水平的丹麦乳制品生产工艺，严格按照GMP规范建设的全封闭式自动化乳粉生产线，日处理生乳160吨，年可生产乳粉10000吨以上。2021年，伊犁雪莲乳业荣获“新疆驼奶”中国地名品牌认证，并通过了国家有机产品认证。

雪莲乳业集团企业工厂可完全满足特色乳品生产、品牌、营销、推广及供应链在内的全部市场需求，同时在19载的发展历程中也成就了无数个行业精英与企业家，助推中国特色乳产业朝着可持续化、高质量精加工方向奋勇发展。

民以食为天，食以安为先，食品安全责任重于泰山。食品质量是企业发展的基础，食品安全是企业道德的底线。雪莲乳业集团始终视质量是企业的生命线，努力为消费者提供安全、健康、营养、放心的优质产品，以让国人喝上放心特色乳为企业发展长远愿景，用诚信经营企业，用良心加工产品，志做让消费者信赖的百年乳品企业。“诚信求生存，创新求发展”是企业的经营理念，“真诚朴实，勇于担当”是企业不变的信条。

展望未来，高山牧场驼乳粉将依托雪莲乳业集团，在新的形势下继续发扬创新发展、傲霜斗雪的雪莲作风，攻坚克难，顽强拼搏，以驼奶产业为主，坚持走特色乳的发展之路，为把雪莲乳业做强做大做出不懈努力，为中国母婴行业的健康发展和全家营养的大健康产业做出应有的贡献。

1898年7月，日本的太阳旗在威海卫降下，清朝的龙旗也随之而起，但是国人并没有欢呼雀跃。因为接下来清朝的龙旗也被降下，取而代之的是英国的米字旗。

然而这场“国帜三易”的闹剧正好被当时还年轻的张伯苓全程目睹，对于这位曾经北洋水师学堂航海驾驶班成绩蕞优 秀的学生来说，这无疑是奇耻大辱。从威海卫回来之后，他便毅然决然选择退役。

原来，在威海卫的一幕深深刺痛了他的心，当他看着清兵一个个面黄肌瘦，精神萎靡，整个清兵部队都是蓬头垢面。而英军却截然不同，一个个身材魁梧，穿戴整齐，步伐稳健，身材飞扬。张伯苓的内心久久不能平静，这样状态的清兵去对抗外敌，怎么可能赢得了呢？而他所学的海军更不可能救得了中国。所以，他才会选择退役。

张伯苓知道，想要解救中国，就必 须要有强健的国民，不仅要在头脑上丰富起来，身体也要变得强壮才行，一定要造就一代新人，因此，他决定投身到教育的事业中。退役后的张伯苓又重新回到了天津，开启了他艰难的办学之路，同时也开始了他传奇而又曲折的一生。

1903年，张伯苓趁着暑假期间航海东渡，他亲身领略到日本对教育的重视，收到了非常大的启发，经过了4个月的考察后回国，创立了南开学校，并且确立了“允公允能，日新月异”的校训。可是当时只有不到100个学生，到1917年的时候，也从当初不到百人的学生发展到1000多人。

随着人数的增加，张伯苓也意识到，他应该给更多的学生提供升 学的机会，创立高等学校才是国家发展的根本。于是，他又做了一个非常重要的决定，当时已经41岁的他决定赴美学习，研究西方的教育理念。

但是，他这想法一出，顿时受到强烈的反对。然而，张伯苓根本就不在意外人的眼光，还是决定远赴大洋彼岸。

1918年，学成回国的张伯苓开始筹办南开大学，还设置了文科，理科和商科。这在当时的那个年代已经是非常难得的了。

张伯苓还提出了“不懂体育，做不得校长，没有体育就不叫教育的观点。所以他规定每年寒暑假开学的时候都要有体育考核，不达标就要找家长。

1937年卢沟桥事变，张伯苓情绪高昂的说到：”南开凝聚了我一生的心血，如果开战，难以保全，保不住就不保了，但是一定不能向日本人屈服！“

果真，战争一开始，南开就就被炸毁，损失惨重。蒋介石便公开宣布：”南开为中国而牺牲，有中国既有南开。“因此，他批准胡适，蒋梦麟建议，南开与北大清华组合为临时学校，后被迁到昆明，定为”国立西南联合大学“。

1949年，蒋介石张伯苓正在家中休息，蒋介石却突然到访，原来重庆局势紧张，他希望张伯苓能立即去台湾，但是却被张伯苓婉言拒绝。

1951年张伯苓在家中突发脑溢血去世，享年75岁，也结束了他传奇的一生。他一生致力于教育事业，再国家蕞艰难的时候依然坚守在文化和教育的事业上，犹如灯塔一样，照亮了祖国的大好河山，也照亮了人民前行的路。

以上这段故事选自于《大师巨匠：西南联大1937-1946》，这本书深度刨析了23位大师艰苦的一生，我们将再书中看到他们面对艰难险阻时，是如何勇往直前，砥砺前行的！

#我要上头条# #读书不止#

史玉柱邀任正非喝茶时问：“任老哥，公司里坏人危害大，还是小白兔危害大？”任正非说“小白兔”，两人一番激辩，史玉柱被说服了。他回去想了想，把巨人网络的160个干部，直接开了133个。当时是2015年，史玉柱退隐江湖已久，结果重出江湖回到巨人第一件事，就是开人，干部只留27个，六重管理层级削成三重。 大家都惊呆了，史玉柱为什么这么狠？巨人网络上市之后一切走向正规，史玉柱安排了接班人上位后，自己就在2013年退休享受生活去了。结果他一走，巨人的业绩发展一落千丈。史玉柱不得已两年后重回巨人掌权，回去前跟任正非喝茶，就有了后面的故事…… 为什么“小白兔”比“坏人”危害要大？什么是“小白兔”？小白兔态度特别好、按时上班、人缘好，有时还经常加班很勤奋，但这往往很可怕，因为他什么都好，但他就是没有结果。你把他弄掉，于心不忍。但是你把他留着，他慢慢地就会长成大白兔，给你生一堆小白兔，三五年他就成了经理、总监或者店长，结果小白兔只能带出来更多的小白兔，那你们整个公司全部都是老好人，都没有结果。任正非管理华为的时候也早就意识到这个问题，所以早在10年以前就远赴大洋彼岸的美国，花了40亿请IBM帮华为打造了一套高效的管理系统。

2016年，史玉柱宣布巨人将开始实行“狼文化”，他自己担任“头狼”，赶走危害公司的“老白兔”，把股票、高薪分给“新狼”！ 因此，史玉柱在分钱这件事情上，设计了从下至上的【七级薪酬】一级薪酬：固定工资，适合安保二级薪酬：固定工资+绩效，适合行政类岗位三级薪酬：固定工资+绩效+个人提成，适合营销岗位四级薪酬：固定工资+绩效+个人提成+团队提成，适合主管级别五级薪酬：固定工资+绩效+个人提成+团队提成+部门分红，适合总监级别六级薪酬：固定工资+绩效+个人提成+团队提成+部门分红+虚拟股分红，适合副总七级薪酬：固定工资+绩效+个人提成+团队提成+部门分红+虚拟股分红+股东分红，适合总经理例如营销岗位薪酬:错误的设计：公司业务员底薪3000，提成6%，这种薪酬只会腐蚀员工的积极性正确的设计：直接把月薪提升到60006000分为：无责底薪2000元，与考勤挂钩有责底薪4000元，与绩效挂钩把绩效分为：周目标、上下旬目标与月度目标完成周目标得500完成上下旬目标得500完成月度目标得1000注意：没完成的阶段就没有如果员工整个月绩效100%达标，则提成升为10%，另外公司每月拿出4000作为冠军奖，奖励冠军父母2000，奖励冠军2000。史玉柱说他要谢谢任正非：“因为任老哥教会我这套价值40亿的管理系统。总结下来，其实就是这8大系统一、《组织架构系统》①明确公司内部各岗位的责、权、利②让员工清楚自己的定位和未来的发展方向 二、《招聘管理系统》①包括人才的吸引、来源控制、人才储备库管理、人才甄选，以及日常招聘管理②大大提升企业业务部门和HR职能部门在不同地区间的互动与协作，提高了招聘效率，极大地降低了招聘成本 三、《战略规划系统》公司要做什么？不做什么？做到什么样？1、利润目标：当下的赚钱目标①销售额：销售额、预收款、应收款、人均销售额、呆账率等②成本：销售成本、办公成本、研发成本、原材料成本、生产成本、管理成本、税金成本、折旧成本等③市场：不同级别的市场份额目标 四、《岗位职责系统》①人人有事做、事事有人做：让员工清楚该干什么，做到什么程度②责任到岗：清晰每项工作任务的责任岗位、责任人，一旦该任务出现问题，由谁承担 五、《绩效考核系统》解决要求和提升问题，建立各部门、各岗位量化、数字化的考核目标，从而保护优先人才，淘汰混日子的 六、《薪酬设计系统》薪酬发得不合理，发的就是利润，加薪没有标准，加的就是员工的贪婪1高管团队薪酬设计2营销团队薪酬设计3技术团队薪酬设计4行政财务薪酬设计 七、《培训管理系统》①加强企业知识的沉淀、管理、传播和创新，增强企业核心竞争力，提高企业生产力与工作效率，增加员工凝聚力②以低成本了解更多知识、更快地进行学习，提高员工的个人业务能力和企业人员的综合素质 八、《人才引进系统》1公司未来3~5年组织架构图：清晰展现公司的美好蓝图2工作分析表：人才来了要做哪些事，做到什么标准3薪酬结构图：做好了能拿到多少钱，一定要让他有想象空间4绩效考核表：公司发钱的依据是什么5晋升通道图：给人才清晰的未来规划6目标责任书：来这里要承担哪些目标责任 管理企业，系统先行以上全套完善管理落地的资料，我都放在下方链接的1000份电子版资料的“组织管理工具包”，各行业、各部门、各岗位都有，打开就能使用。

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