海澜集团中层薪酬管理制度（海澜集团多少员工）

任正非：老板要学会分钱，想要做好管理，公司业绩实现倍增，只有一条路可以走！很多传统中小企业都不懂得这条路：经营权下放，管理权上交！

这句话怎么理解？很多传统企业老板都是亲力亲为，公司大小事都是自己一手抓，这就导致公司上下都由老板一人操心，缺乏科学完善的管理机制和激励模式，导致员工缺乏斗志，老板整天劳累却看不到成果。最终老板累垮了，公司也没做大，甚至人才还流失到竞争对手那里去。

这背后都是因为老板的思维格局没有转变，还停留在十年前。

今天就来跟大家分享一下，传统企业如何实现转型创新。首先，经营权下放是怎么执行。

以往连锁门店店长都是从外部招聘，店长每个月拿的都是固定薪酬，这样必然会“三天打鱼两天晒网”。

但如果执行“合伙人模式”，不再采用雇佣制，更不是从外部招聘。店长从公司内部选拔，成为店长后，每个月都能拿到门店业绩分红。如果店长能超额完成业绩目标，还能拿到更高提成，年底还有股权激励。这样店长自然会主动操心业绩，实现自我管理。

说白了，经营权下放就是把门店业绩与店长收入捆绑在一起，把门店的管理权和经营权都交由店长和区域经理，他们各司其职，相互监督，为了自己的收入和门店业绩而操心。同时公司还会给予统一的管理模式和机制流程，像人才培训，管理系统，产品供应等等都是总部管控。

其实你深入了解之后，你会发现很多连锁巨头企业都在用着类似的“合伙人模式”去执行。像海底捞、百果园、海澜之家、德佑地产、美宜佳等等，他们能够短短几年全国扩张几千家门店，这背后正是因为这套合伙人模式。

因为今天这个互联网时代，传统的雇佣思维已经不再合适，老板要懂得创新转型，打破传统的认知和思维界限，才能实现脱颖而出。

如果你也想要落实这套模式，可以这么操作：

第一，把公司变成一个“创业平台”，员工变成“创业者”。也就是说，连锁门店变成员工个人事业，员工可以与公司合伙出资开门店，按照出资比例去分配门店业绩分红。同时店长每个月的业绩目标也有相对于的激励提成，每完成一个阶段都有激励，如果超额完成业绩目标，还能享受“超额分红利润法”，直接拿到超额业绩目标的50%利润分红。

第二，连锁门店统一标准化管理。不再采用传统的加盟制，而是实现合伙管理模式。公司会给予统一的管理标准，流程，规范，人才培训，产品供应，服务体系等等。让连锁门店店长只需要负责门店业绩，其他事情交由公司统一负责。

第三，合伙开门店盈亏补贴。比如员工与公司合伙开门店，门店前三年出现了亏损，那么公司会给予一定的补贴。在门店回本前，公司会按照出资比例享有提成分红。在门店回本后，公司可以相对于减少利润分红，拿出一部给予员工激励。

第四，师徒激励机制。如果老店长主动培养新人，等到新人有能力独自经营门店，老店长可以享受新门店的利润分红。同时年底还能拿到突出贡献奖。

事实上今天很多老板还在用着传统的薪酬体系去管理公司治理员工，这必然是行不通的。

任正非曾经说过：只要钱给到位了，不是人才也能变成人才。老板懂得分钱，企业管理就成功了一半。

任总这句话背后并不是说单纯给员工涨工资，而是通过激励机制的方式，去激发员工的斗志，做到事倍功半。

今天很多企业都在模仿学习华为的管理方式，但都是学到表面。对于内部的人才薪酬体系，员工绩效设计，员工股权激励以及合伙人模式，股权架构布局都是一无所知。

所以老板要懂得利用机制去做管理，利用模式去做经营，利用股权去激励员工，才能实现企业的自动化运作，员工才能自我管理，主动操心业绩，老板才能安枕无忧。

这背后还需要设计好科学完善的架构布局和股权设计，如果你还不了解相关的管理之道，我建议你入手这套《企业机制设计》课程。

里面利用16节视频课程讲述了传统企业如何转型升级，如何设计员工薪酬设计，如何做合伙人模式，如何实现连锁门店轻松裂变。

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真的没想到，任正非的管理很高，但他女儿孟晚舟比他还要牛！前段时间孟晚舟回国后首次出席华为发布会，她公开要求19万华为人严格遵守这“4零，7要和9度”，值得所有老板借鉴学习！

作为任正非的长女，进入华为后并没有依靠父亲的权势“升官发财”，而是从底层默默做起，一步一个脚印，沉淀十年后依靠自己的努力，在2011年担任华为CFO一职。

对于企业管理，孟晚舟更是深得父亲的雷厉风行，谨记父亲“以机制管理”，以“规则约束”，以“人才为核心”的思维。

孟晚舟口中说的“4个零，7个要以及9个度”指的就是：

4零：零拖延，零借口，零返工，零扯皮。

7要：要目标，要计划，要执行，要坚持，要结果，要责任以及要奖罚。

9度：工作的态度，思考的维度，执行的力度，做事的精度，落实的速度，目标的精度，团队的风度，事业的高度以及做人的硬度。

华为从昔日一家小公司做到今天，这背后必然是离不开任正非那过人的战略思维以及科学完善的管理智慧。

特别是在员工的治理上，更是有着自己独到的一套。

4零要求员工严格遵守，今日事今日毕，做事不能拖泥带水，犯错可以有，但不能多。不管做什么事情都需要全力以赴，不能让自己留后路，但凡留后路，这件事就不可能做好。

7要则是需要员工塑造完美，从做事的方式，到目标的细化，再到做人的基本要素，在华为人身上都体现得淋漓尽致。

9度则是对于人才的培养。任正非说过：培养人才要敢于“散养”，只要钱给到位了，不是人才也能变成人才。

这就是为何华为内部拥有一套又一套的人才薪酬体系和激励机制。因为在任正非看来，一家企业只要把钱分好了，员工激励机制科学完善，那么企业管理就成功了一半。

当初任正非不惜花费十多亿美元，也要从美国招来IBM，给华为量身订造了一套激励机制和薪酬体系，就是为了能够激发员工斗志，让人才忠诚于企业，让华为上下都能保持“狼性”。

深入行业了解后你会发现，很多人都在模仿借鉴华为，却没有多少个老板能真正成为“任正非”，因为他们根本不懂得分钱！

任正非所说的“钱给到位”，并不是单纯的给员工涨工资，发干股。而是通过设计机制，推出股权激励，利用模式去激发员工的斗志，以机制作为前提去刺激员工的“狼性”，从而实现员工自我管理，主动操心业绩。

就好比人才的薪酬体系，人才要50万年薪，任正非并不是直接给他，而是通过细化考核，采用底薪+提成+绩效+业绩目标提成+岗位股等等去执行。

比如股权激励，任正非并不是单纯给予“干股”，而是设计好岗位股，通过细化业绩目标去给予分配。

其实深入了解后你会发现，华为对于员工的激励是非常细化且完善的，这也是为何任正非能够有条不紊管理着这19万华为员工。

华为对于员工的激励机制以及公司管理模式，值得所有老板学习，同时这模式还适用于连锁门店的裂变复制。

就好比百果园，太二酸菜鱼，海澜之家，海底捞等等连锁巨头，他们都在用着相似的合伙人模式和激励机制去执行。

1，合伙人模式。连锁门店的店长缺乏积极性，就不再从外部招聘，而是从内部选拔，只要符合资格当选，店长每个月都能拿到门店的业绩提成，而且店长不需要投资。

2，老带新激励机制。老员工培养新员工，只要新员工有能力独自经营门店，那老员工作为师傅，即可拿到徒弟门店的利润分红。

3，人才股权激励设计。留住核心人才，吸引人才进驻，让公司节省更多资金支出，用机制的方式激发员工斗志。

4，内部创业机制设立。公司内部鼓励员工创业，员工可以申请与公司合伙出资开门店。门店回本之前，公司会给予相应的亏损扶持。

在今天这个互联网时代，很多老板都在抱怨行情不好，抱怨员工没有积极性，生意不好做。

这背后都是因为老板的思维格局没有改变，还在用着十年前的思维去做生意，这必然是行不通的。

老板要懂得“合伙共赢”思维，把公司变成一个大型的创业平台，把员工变成创客，推出完善科学的激励机制和股权布局，员工才有动力，才会主动操心业绩。想要马儿跑得快，就得让马儿吃得饱！

聪明的老板都是通过机制，利用模式和股权去激发员工，激发团队的斗志。

公司薪酬设计不合理，老板发的工资就是企业的未来的利润。员工的加薪没有标准，老板发的就是员工的贪婪，只会混吃等死。

为此，建议你学习这套《团队裂变盈利思维》，这是一套帮助数十万传统企业转型的商业课程。老师利用16节视频课程讲述了企业如何做机制设计，如何做顶层架构布局，如何做合伙人模式，如何做股权激励，如何做连锁门店裂变扩张。

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一家卖衣服的也能做到上市，门店突破4000多家，你还真以为他只是卖衣服的，市值可以做到500亿，别被海澜之家给骗了！你敢相信3年的时间，门店从4000家突破到6500多家，开店速度如此之快？

而作为他的同行，不是在倒闭的边缘就是破产了，比如达芙妮、富贵鸟、百丽的日子过得很艰难，海澜的创始人直言没有海底捞的店长制就没有今天的海澜之家，其实很简单，看完你就知道厉害了。

海澜之家的合伙制是怎么做的呢？因为这是未来十年企业的模式：

1. 和传统不一样的管理模式，海澜之家采用合伙+培养的途径，利用门店的人气数量，吸引外界的人才来合伙，海澜之家给他们赋能，国内有6000多家门店，没有一家产权是海澜的。

2. 海澜和合伙人共同出资，一方面降低合伙人资金的压力，减轻他的担忧，还有门店的承担风险，只是负责店面的日常管理，同时保证30-50%的分红。

3. 减轻供货库存压力，对于传统服装业，库存是一个很大的开支，上游承担了库存风险，下游承担了换季压力，如果市场的风向变了，下游的门店前期的投入就打水漂，海澜把每个部分整合产业链的风险，保证了市场的稳定性。

海澜之家给合伙人的福利：①合伙人新建门店的压力没那么大，与海澜共同出资。②利用门店吸引了大量人气，给合伙人赋能供货，吸引外界的人才加盟。③嫁接风险，上游承担库存压力，合伙人只是承担门店经营。

所以，海澜之家的员工通过企业来“创业”，而不是单纯的雇佣制，这类管理体系让海澜之家提高了它的能力，产生核心竞争力。可以说，海澜之家是一种关键运营模式。

当初，百果园也是采用了合伙人模式，才把门店突破2000多个，前期水果损耗很大，门店也很偏，盈利除开门店和员工就没有多少了，7年亏了2个亿，创始人睡觉都在担心明天薪资发不下去，没想到用了合伙人模式后，短短3年时间门店突破3000家，店长收入突破50万。

而他的同行还是很传统的直营模式，员工动力不高，门店冷冷清清的，水果损耗很大，老板都是重资产投入，培养员工，自己找门店选址，一年到头来口袋还是空空。

如果你想知道合伙制是不是适合自己，想了解又无从下手，我建议你学习“企业机制”协议，里面就有门店经营的战略，还有门店员工培养，以及白纸黑字协议，里面就包含：

（1）员工持股：薪酬设计、分红协议、企业章程；

（2）必签协议：进入与退出，赋能创业者；

（3）合伙人协议：控制权、委托权、代持协议、股权架构等

除了以上三大协议，还有落地式工具包，我整理好，放在下面的“看一看”，在案例中吸取精华，为己所用。

本以为任正非已经很牛了，但是万万没想到他的女儿孟晚舟在对华为的管理还要狠！

回国后新官上任三把火，直接要求十几万员工谨遵她制定的“4个0，7个要，9个度”，这套制度也被各行业疯狂传播复制！

这套管理制度究竟有什么过人之处，值得万千老板争相学习和借鉴？

孟晚舟作为任正非的接班人，当初并不是依靠任正非的声望往上走的，而是从小职位慢慢磨练，一步步攀升，才成就了今天的CFO！

接手了华为之后，孟晚舟没有忘记任正非的教导：一定要用企业机制布局战略来吸引人才，管理人才！

那么孟晚舟是怎么具体执行“4个0，7个要，9个度”的？这个管理制度有什么深刻含义？

首先：

4个0指的是：0拖延，0返工，0扯皮，0借口；

7个要指的是：要目标，要计划，要执行，要坚持，要结果，要责任以及要奖罚。

9个度指的是：有态度地去工作，有维度地去思考，有力度地执行，有精度地做事，有速度地落实，有精度的目标，有风度的团队，有高度的事业以及有硬度地去做人。

可以说，如果没有任正非未雨绸缪的准备和独树一帜的管理思维模式，就没有今天的华为！

特别是在员工的治理上，孟晚舟更具备先进的思想，且有自己的一套独到的见解！

孟晚舟的这套“4个0，7个要，9个度”机制，不仅优化了团队工作的质量，更自动自发地将人才给潜移默化培养好了！

这些人才薪酬体系和激励机制，是华为不断发展壮大，屹立不倒的根基，也正是凭借这些机制，孟晚舟才能够顺利接受华为，成为新一代女掌门人！

可以说，当初如果没有任正非不惜代价，排除万难地请来著名IBM团队为华为针对性地设计了企业架构设计和人才管理机制，帮助华为激发团队斗志和狼性，根本不可能有今天的华为！

现如今，各行各业的老板和创业者都在借鉴和学习华为，把任正非和孟晚舟的管理思维作为楷模和标杆，但是可惜的是，没有几个人能够真正领悟精髓！

为什么这样说，因为老板们根本就没有摸清楚管理制度的核心，想要管理和激励好团队，就一定要懂得分钱！

很多老板认为，不就是分钱吗？这有什么难的，不比赚钱容易吗？

事实上任正非说的分钱，并不是简单把钱给到位就行了，也不是一味地满足员工给涨工资，发股份！

真正的钱“给到位”是指提前设计好管理机制，用机制和模式去激励出人才的狼性，让员工自发地服从管理，自动地把业绩当成自己的首要任务！

不是钱给得越多，员工就越拼命干！想要员工自我管理和驱动，就要通过细化考核，用薪酬绩效体系去执行，用底薪、提成、绩效、股权等相结合，提前去设计好结构，再去驱动人才，才能快速有效！

所以，孟晚舟的这套人才管理机制，值得所有老板和创业者学习！并且已经有很多企业借鉴和复制华为的模式，成功把企业做大了！

比如像海澜之家、百果园、太二酸菜鱼、还有海底捞等等知名企业，都是借鉴华为的团队裂变精髓，快速把企业做成连锁巨头！

在如今变幻莫测的市场下，企业想要寻得一线生机已经是难上加难，如果继续用传统思维管理团队，老板就是掏空了口袋也很难做大做强！

所以，别管员工怎么抱怨，也不怪市场行情不好，企业最根本的发展在于机制的设计，人才团队才是最强的驱动力！

老板一定要明白，企业要做大，一定要和员工站在同一条线上，只有用机制激励员工，才能让员工和自己一起为业绩拼命，只有建立完善科学的薪酬体系，员工才能有动力！

传统的老板还在用旧的底薪+提成的方法逼员工为自己卖命，不仅收效甚微，而且还留不住人才！真正聪明的老板早就已经学会用机制，让团队自发拼搏！

如果你的薪酬体系设计得不合理，老板迟早会掏空自己的口袋；如果一味地给员工加工资，团队不仅动力全无，还会贪得无厌，公司更会陷入困境！

如果你也想学习设计企业机制和薪酬体系，建议报名这套《企业机制设计》这套课程，这里面涵盖了名师总结的大企业的案例和经验，按步骤教你如何落地机制，用模式激发团队动力，帮助公司走上长远发展的路线！

同时还讲解了企业的架构设计、股权布局、以及合伙人制度和退出机制等，还附赠了上百分各个行业需要用到的协议和章程，只需要打印出来就可以使用，帮老板解决80%的难题，隔绝风险！

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任正非曾这样评价自己：我不懂技术，也不会财务，对管理更是模糊，但我懂得“分钱”，只要钱给到位，不是人才也能变成人才。这使得我把19万华为人黏在一起，利出一孔！

很多企业都希望学习任正非的管理思维，让员工时刻充满“狼性”，推动公司大步向前发展。不禁让人感到好奇，任正非这“分钱”到底是什么意思？

究其原因，任总这思维正是华为执行了20多年的“合伙模式”，把公司变成“创业平台”，把员工变成“合伙人”，利用机制去管理，利用股权去激励，老板与员工同心同德，实现资源共享，利益共赢！

很多人只看到了华为表面的“狼性”，却不知道背后的机制。当年任正非宁愿花数十亿，也要从美国引进IBM，因为任正非明白，只有老板懂得分钱，员工才会自我管理，主动操心业绩，企业管理才会有条不紊。

事实上，今天有很多老板都在抱怨员工缺乏斗志，每个月都完成不了业绩，甚至核心人才不断流失，合伙人之间也是相互猜疑。这种企业如果再不转型，必然是行不通的，等待的只有被踢出局。

那么中小企业如何在今天这个同质化严重的大环境下走上转型创新之路？看完下面这个商业案例你就明白：

零售行业之王的百果园，全国拥有5000多家连锁门店，遍布了中国大大小小城市，然而门店并不是总部投钱开店，反而是员工抢着投资，甚至总部还能享受门店的所有权和30%的利润分红，这背后也得益于创始人余慧勇的：裂变式合伙模式。

一开始的百果园跟其他的连锁门店没有多大的区别，都是自己重资产投入，选址，压货，装修，管理，培训等等，总部一手包办。

但随着门店越开越多，总部开始意识到问题严重性，根部管理不过来，甚至店长是从外部招聘，缺乏斗志，门店每个月业绩都上不来，逐渐让总部陷入了现金流危机。

幸好余慧勇及时抓住时代风口，及时转型创新，最终实现了逆袭翻盘。

首先，门店不再是公司全资开拓，而是鼓励员工创业。店长出资80%，区域经理出资17%，大区域总监出资3%，三人各司其职，共同为了门店业绩而努力。

其次，门店每个月的营收总部会拿30%，剩下的70%则是交由他们三人按照持股比例分配。或许你会问，凭什么总部可以拿到门店的30%分红？

这就是百果园的高明之处，它设置了一套科学完善的管理机制以及激励模式。从前端的管理系统，供应体系，人才培训，会员系统以及社群运营，都由总部给予门店支持，门店店长只需要负责门店日常运作即可。

同时新门店如果前三年出现了亏损，总部还会给予扶持，保证门店能够细水长流。

最后，如果老店长能够每年培养出一名新店长，有能力独自经营一家新门店，那师傅即可享受徒弟门店的10%利润分红。

师傅培养的徒弟越多，拿到的门店分红就越多，超过10个徒弟后，即可成为区域经理，可以与公司共同投资。

余慧勇利用一套完善的激励机制以及模式去做生意，才能够让百果园在短短几年时间，全国裂变出5000多家门店，年收入更是高达百亿。

这也是任正非所说的“分钱”。聪明的老板都是懂得利用机制，利用模式去刺激员工斗志，让员工主动操心业绩，从而实现共赢。

今天这个互联网时代，还有很多老板的认知思维停留在十年前，利用雇佣制去运作，这显然是行不通的。你会发现，今天很多巨头企业都在用着类似的合伙人模式去运作。

像海澜之家，海底捞，喜家德，美宜佳，周黑鸭等等，他们都是懂得把公司变成一个“平台”，把员工变成“创客”，这样公司才能自动化运作，公司管理才能达到事半功倍，老板才能安枕无忧。

为此，如果你还在思考如何卖更多货，如何让员工时刻操心业绩，如何做好管理，如何吸引人才，如何招商引资，我建议你入手这套《团队裂变盈利思维》课程。

这是一套帮助数十万传统企业转型创新的“商业宝典”，涵盖了企业顶层架构布局，股权激励设计，员工薪酬绩效设计，合伙人模式协议，以及连锁门店裂变扩张等板块。

同时利用2小时直播课+16节视频课程+800份公司治理工具包讲述了如何像海底捞一样实现轻资产扩张门店，员工时刻保持“狼性”，如何像华为任正非那样实现“小股控大权”，如何像马云那样做到规避风险之余还能掌握控制权。

利用众多经典案例分析了数字化转型思维，蜜雪冰城爆火背后的思维是什么？拼多多裂变式营销手法是什么？河南胖东来又是如何在行业中脱颖而出？

企业的层级脱变取决于老板的认知思维，与其一直在传统思维中原地踏步，不妨踏上学习之路，尽快打破传统管理紧固！

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团队裂变盈利思维

#人到中年，为了工作，没有尊严。值得吗#

90年出生，目前年薪50万左右，在机械行业做it项目，具体是哪家公司，请大家看破不说破。

工作时长，八点上班，五点半下班，午休两小时，周末正常双休。周例会在周一晚上，需要晚上八点下班，其他时间自由支配。个人加班时长取决于四点，领导的管理水平，个人材料组织能力，汇报沟通能力，当然少不了乙方顾问的开发实力。我的运气还不错，885工作时长，在行业里不多见，算是天时地利人和，不知道能持续多久，所以比较珍惜现阶段状态。

薪酬方面，月薪2.6万，年终奖4个月工资再加4个月等额工资的股票。2021年多了0.8个月，也就是9.6个月的奖金。作为项目经理，还有4万+的项目奖金。

高工餐厅免费三餐，伙食在国内首屈一指，不输于BAT。提供50平的几乎免费的员工单间。五险一金低的吓人，可以忽略不计。

个人消费方面，月均花销不超过500元。公司每年发工作西装和衬衫，偶尔换季的时候在海澜之家买几件休闲服。周末在家看书，最近刚上手王者荣耀，属于老年选手，玩新英雄的时候比较坑。有时去松雅湖跑步，不抽烟不喝酒不聚会，几乎没有花钱的爱好。

一直想拥有一套大别墅，可以在自家院子里种花种菜，养一群小动物。原本是可望不可及的梦想，最近惊觉，在长沙的话竟不再是痴人说梦。长沙的幸福指数可见一斑。

马云曾说过：中国消费者是很难伺候的，想要生意做大，就必须要懂得“放”。你卖便宜的东西，他会嫌你低端。你卖高端的东西，他又嫌你贵。你免费不要钱吧，他又说你是骗子。所以创业者要明白背后的核心，看看当今哪家巨头企业不是依靠赋能做起来的？

不炒菜的美团，却能够链接成千上万商家；不造一辆车的滴滴，能够让成千上万的司机给它打工；瑞幸咖啡甚至利用补贴让自己从低谷重回巅峰……

这背后足以看出，他们都是抓住了消费者那“贪小便宜”的心里，懂得利用赋能的思维去做生意。因为在今天这个互联网数字化时代，任何一家企业想要在行业中脱颖而出，这背后离不开“创新”二字。

你比如说新东方，作为昔日那教培行业的一哥，本以为能够在互联网时代风光无限，结果呢，政策一变，被打的体无完肤。但幸好俞敏洪懂得及时转系，在内部做出了“合伙人模式”，利用股权激励的方式激发了内部人才的斗志，才能让新东方重获新生。

正如马云所说：创业者应该紧跟时代而行，做到顺势而为。毕竟属于老板单打独斗的时代已经成为过去，今天如果还在用着十年前的商业思维和雇佣机制，那么等待的必然只有死路一条。

看看今天哪家巨头企业不是依靠赋能做起来的？毕竟老板想要在这个同质化严重的环境下突围，就必须要创新内部管理机制和模式，才能让人才充满斗志，才能让公司提升竞争力。当今企业之间的竞争不再是产品的差价，而是企业内部的机制与人才。

再给大家举一个例子，海底捞就值得大家借鉴学习。

很多人觉得海底捞能够成为餐饮界的一哥，靠的是它的服务，那就大错特错了。因为海底捞背后的商业机密并不是服务，而是它“传销式”的师徒制。能够短短几年时间全球开了768加连锁门店，年营业额高达265亿，这背后正因为这套模式！

首先，海底捞创新管理机制，不再用传统的雇佣制，而是采用合伙人模式。

1，店长可以每个月拿到自己门店的2.8%利润分红。

2，如果想要拿到更高的收入，可以选择第二套。只要老店长能够培养徒弟，等徒弟有能力独自经营新的门店，那老店长即可拿到徒弟门店的3.1%利润分红。

说白了，海底捞就是通过激励机制去激发内部老员工的斗志，让企业实现“人才裂变“。不仅可以解决企业人才缺乏的情况，还能杜绝店长不作为，混吃等死的现象。

同时对于门店之间，海底捞还采用了赛马机制。就是通过业绩排名去拿到年底分红。每一个区域的连锁门店每个季度都会进行一个业绩排名，只要排名前三，都能拿到相对应的激励。如果连续三个季度都能位居前三，那么年底即可拿到股权激励。

这样一来，即可保证门店之间相互进步，形成一个“抱团取暖，相互竞争”的状态。老板也能释放更多管理压力，让公司实现自动化运作。

其实你会发现，今天越来越多的企业都在合伙人+股权激励的机制去管理公司和经营门店。因为聪明的老板都是把公司变成一个大型的“创业平台”，把员工变成自己的“合伙人”，这样企业才能够实现大步向前发展。

正如华为创始人任正非所说的：老板要懂得分钱，员工才会主动操心业绩，才能实现自我管理，企业才能自动化运作。

任正非这里说的分钱，并不是说直接给员工涨工资，而是要通过机制的方式去刺激员工的斗志。这也是为何当年任正非宁愿华为十多亿美元，也要从美国引进IBM，就是为了能够在华为内部打造一套完事的激励机制和管理模式。

因为一套好的激励机制，能够让员工时刻保持斗志，内部团队充满狼性，而老板也能节省更多的现金成本和管理成本。

看看海底捞就是才有合伙人模式，实现了突围，成为了火锅界的一哥。海澜之家就是因为激励机制，在行业中脱颖而出，成为了领头羊。像阿里、小米、百果园、碧桂园等等，都是采用类似的机制与模式去运作。

总而言之，股权激励与合伙人模式是一门学问，更是一家中小企业大步向前发展的根基。为此，如果你想要了解更多关于企业管理的门路，我强烈建议你入手下方链接这套《团队裂变盈利思维》课程。

整套课程涵盖了七大板块，十多位不同领域的老师进行讲述，一步到位教你如何搭建企业顶层架构布局，保障创始人控制权设计，如何做员工股权激励设计，如何做合伙人模式，如何做好公司的财税工程，如何做连锁门店裂变扩张，如何设计员工薪酬绩效……

同时老师还用视频课+直播的方式进行讲解答疑，助你打破传统的企业难题与经营困惑。在今天这个日新月异的时代，踏上学习之路才是脱变的开始。与其在盲目摸索，不妨向专业人士学习，毕竟术业有专攻。#12月财经新势力#

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团队裂变盈利思维

消失已久的马云再次发声，这次依然语出惊人，马云说：在不久的将来打工的人即将消失，没有人愿意打工！传统企业只是表面风光，实际上早已伤痕累累，内部管理如同一盘散沙，管理者手忙脚乱，未来的趋势是把企业做成一个平台，当员工当老板

现在是一个竞争非常激烈的时代，无论是产品上还是人才上，企业不仅要面临同行竞争，还要面临跨行竞争，只有真正拥有产品优势和人才优势，企业才能在激烈的竞争下存活。

特别是连锁企业和销售型的公司，对人才的依赖更加明显，没有人才，连锁门店没办法扩张，没有人才，再好的产品都卖不出去！

传统企业想要突破管理瓶颈，第一步要做的就是改革内部的机制！

比如被称为“水果之王”的百果园，当很多人都在感叹百果园门店遍地开花的时候，创始人余惠勇却率先意识到百果园即将迎来亏损，不顾高管的劝阻，执意学习海底捞，用了一套非常先进的机制，短短7年开了4600多家门店，拥有会员5000万，年营收120亿！

百果园改革的这套机制叫超级合伙人制，一共分为两个部分，一是门店扩张，二是人才培养。

百果园采用“内外部”结合的方式找合伙人，对外找人负责区域管理和门店选址，对内找员工管理门店。

百果园自己不出一分钱，让这三个合伙人合资出钱开店，店长出资80%，区域管理的出资17%，门店选址的出资3%。

百果园提供供应链，门店管理培训，员工赋能，门店装修等等，每个月门店的盈利按照3:7分红，创业团队拿70%，公司拿30%，让员工在自己的企业内创业。

另外，百果园还给员工提供了一条非常公平透明的晋升通道，只要员工达到公司的能力水平，就可以自己投资开店当店长。

百果园用这套合伙模式大大降低了扩张门店的资金压力，而且因为每个店长都是总部培养出来的，对能力和管理理念都知根知底，避免了加盟商为了赚钱不择手段，做出损害公司利益的事情。

除此之外，余惠勇还在内部导入了一套人才培养机制，学海底捞“老带新”的师徒模式，让老店长培养新店长。

做过连锁店的老板创业者都知道，开店过程中，最让人头疼的问题就是没有人才当店长，想扩张有心无力。

余惠勇导入的这套机制恰恰是解决了人才的问题，让有经验的人把成功的经验传授给新人，帮助新人快速成长，再加上总部的系统化培训，很快就能上岗当店长，而且成功率比空降店长要高得多。

当老店长培养出新店长之后，可以在新门店进行投资，培养的人才越多，可以投资的门店就越多，而且老店长不需要负责新门店的管理，就能每个月躺赚新门店的盈利分红，这让百果园的老店长都非常乐意为公司培养人才。

百果园凭借这套模式打造出自己内部的人才培养摇篮，当别的连锁机构还在为人才发愁的时候，百果园已经有了源源不断的人才来源！

就是这套优秀的模式，帮助百果园短短几年内实现了开了4000多家门店，营收超120亿！

百果园的成功案例足以向我们证明，企业想实现业绩突破，核心就在于人才激励！这套超级合伙人制度是一套非常优秀的机制，在各行各业都适用。

无论是餐饮行业海底捞，百果园，喜家德，德祐，碧桂园，海澜之家，OYO酒店，等等企业都是用这套模式实现盈利裂变！

如果你也想落实这套机制，又不知道如何实操，推荐你学习这套《团队裂变盈利模式》，在我的这套课程里，除了合伙人模式以外，还深层分析了企业必备的三大员工激励模式，企业实现盈利裂变的诀窍：

1、如何通过设计薪酬模式，打造一支像华为一样的狼性团队

2、如何通用合伙人模式，不花一分钱，狂开800家门店

3、海澜之家怎样用接管式授权加盟代理，裂变8000家男装？

等等，不仅有3本实操书籍，还配备16节线上课程，边看书边学习，现在点击下面的链接，学了就能用

海底捞张勇说：海底捞最大的商业机密，根本就不是服务，我能在全球开1298家门店，都是因为这套“传销式”的师徒制！这套模式让我用最短的时间开店，一年营收265亿！

张勇口中的这套商业模式就是海底捞闻名中外的“721”人才管理模式。

什么是721人才管理模式呢？

7、2、1指的是股权的占比，总部给员工分股权，让员工成为门店合伙人，在不增加运营成本的基础上，刺激员工的工作积极性，将每个员工的潜能发挥到极致，实现企业的效能最大化！

这套模式是如何实施的呢？

第一，筛选出合适的员工，经过统一的培训成为海底捞的门店店长，店长持有门店的股份；

第二，合伙店长拥有门店店员分红激励的权限，每年总部将一部分的分红交给店长，店长根据门店员工的工作贡献给予分红。

第三，优秀店长每年还需要向总部培养一名新店长，只要店长培养出来的徒弟，可以在新门店独当一面，那么店长可以在徒弟的门店持有分红股，如果徒弟将来也培养了新店长，老店长还可以在徒孙门店同样持有分红股。

不难发现，海底捞这套模式的核心就在于分红股的激励，传统的门店一般都采用直营或者是加盟的方式，给员工的薪酬也仅限于固定薪酬+绩效，有良心的老板一般会在年底根据年度效益给员工发点奖金。

但是无论是哪种方式都会发现存在以下问题：

1、员工干活积极性很难提高，比如门店的服务员，能做得少绝对不多做，对于顾客的需求也是睁一只眼闭一只眼；更有一些生鲜连锁店出现蔬果损耗非常大的情况，这都是因为门店的盈利跟员工没有关系。

2、门店管理成本很高，尤其是出现在加盟模式上，一千个加盟商有一千个私心，对于加盟商来说，我交了加盟费，只想要尽快盈利，根本就不会关心品牌的形象，总部鞭长莫及，难以要求加盟商和自己一条心，最后导致自砸招牌。

3、扩张成本大，假如每扩张一家门店都需要总部全额出资，势必会造成资金压力超负荷，一旦遇到一点什么问题，直营门店直接会面临大批量关停。

4、人才紧缺，如今是一个人才竞争非常激烈的时代，想要在大市场环境下抢占人才先机，势必要求企业无论从福利还是从薪酬结构上非常有优势，而且还需要企业培养完善的人才培养体系，才能在短时间内引领员工走上正确的方向。

这四大难题就像连锁经营发展的绊脚石，无论哪一点都让门店扩张无以为继，海底捞恰恰是洞察了这四大难题，在这些问题的基础上提供了一套非常先进的解决措施。

这套721人才管理模式不仅让海底捞在短时间内门店遍布全球，还让海底捞超越同行，成为火锅餐饮界的第一品牌。

除此之外，海底捞还给店长提供了两套薪酬结构以供选择：

第一种模式：纯门店分红制

店长只负责自己门店的经营，持有门店利润2.8%的分红。一家经营稳定的门店，每个月的营收起伏不会太大，意味着店长的收入是看得见的，而且很容易有天花板。

第二种模式：多元化收入模式

店长除了可以拿到自己门店的盈利分红以外，还可以拿到徒弟、徒孙门店的盈利分红，分别为3.1%和1.5%；当自己培养出来的徒弟的门店盈利越来越多时，自己拿到的分红也会越来越多。

大部分店长都选择了第二种薪酬模式，在如今这个竞争和压力同时存在的环境下，每个人都希望通过自己的努力获得更高的收入。

比如华为一直强调的狼性精神，为什么华为能够让员工这么有狼性，围着公司的经营利润干活呢？就是因为华为在强调狼性文化的同时给员工匹配到了足够优渥的薪酬结构。

海底捞也是同理，想让员工像老板一样操心门店生意，只有把员工的收入和门店的盈利相结合。

第二种模式让海底捞的内部形成了一套人才自动化复制的机制，因为对于店长而言，当自己将成功经验复制给新人之后，自己的收入和随之增加，不需要担心“教会徒弟，饿死师父”的情况。

在如今这个瞬息万变的时代，只有不断学习新的模式，才能让企业在竞争中保持激流勇进，只有不断提高认知，才能用更先进更全域的思维眼界应对市场变化。

比如百果园、德祐、碧桂园、海澜之家、亚朵酒店等等企业都是因为改革了这套机制之后，才让门店在艰难的环境中存活，并且逆势增长，成为行业的领头羊。

如果越来越多的连锁门店都在用这个模式，实现门店的快速扩张，因为这套模式不仅可以大大刺激员工的工作积极性，还可以降低门店扩张的资金成本，同时让员工和企业保持正面关系，共同为了企业的业绩披荆斩棘，更重要的是还可以打造出企业内部的人才复制模式，避免了门店扩张过程中人才紧缺的难题。

如果你也想用这套模式锁住团队，实现业绩的翻倍增长，打造一个自动化运营的企业，你还需要学习系统的企业激励机制设计，包含如何落实合伙人制度，如何确定股权占比，如何设置考核机制等等。

还需要跟参与人员签订：“员工入股协议、股权分配协议、分红协议、进入与退出协议、保密协议与竞业禁止协议”等等

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确实很精彩！永辉超市高管辞职自立门户卖菜，短短三年时间，手撕老东家！他卖得“活”菜，几年时间全国扩张1500家连锁门店，年赚260亿，甚至让员工纷纷给他钱投资开店，甚至马化腾都没忍住，直接扔出20亿，在“卖菜”市场掀起了一股风波，他就是谊品生鲜创始人江建飞，他到底什么来头？

能够深得小马哥的青睐，这背后必然是有着过人之处，深入了解谊品生鲜的商业模式后，你就会恍然大悟，原来连锁门店还能这么玩！值得所有老板借鉴学习！

首先，谊品生鲜不同于传统的超市，开在大型商圈或者市中心，而是在一些小区旁，学习附近，工厂周边，把精准人群找准后，开始多样化打法。

比如针对家庭主妇，它就会主打产品的新鲜度以及性价比。青菜就连土带盆一起卖，鱼虾蟹都是活的，甚至还带着海草。

比如针对老年人，还会推出各种优惠活动，以及赠送小礼品。同时还会给你当场处理好，有需要还能送货上门。

比如针对年轻人，会推出各种各样的潮流轻食，各种减脂健身，烧烤，火锅等等，让那些懒惰的年轻人可以实现轻松下厨。

说白了，它就是通过服务去提高自己的优势，成功吸引了消费者，解决了流量问题。

当然了，有流量之后还需要推出各种会员制以及社群服务，才能让消费者二次消费。那怎么做呢？

其次，就是推出各种当下爆品，但价格比市场价要低。如果高性价比的产品，你想要入手就需要成为会员。同时扫码入群还能时刻接收优惠券和优惠活动。还会经常举办一些线上线下活动，促进与消费者的粘性关系。

这是对外的商业模式，那对内它又怎么做的？

以往很多连锁门店店长都是“三天打鱼两天晒网”，丝毫不关心门店业绩，因为他们的收入与门店毫无关系。所以江建飞就推出了一套“合伙人模式”和激励机制，彻底激发了员工的斗志，实现了自动化运作。

店长不再采用雇佣制，更不从外面招聘，而是通过内部培训，晋升上岗。成为店长后，不仅可以得到门店的业绩分红，如果培养出新的门店店长，还可以享受新门店的业绩分红。

同时如果店长连续超额完成了门店业绩分红，年底还有机会拿到股权激励。

要是内部员工想要创业，还可以申请与公司合伙出资开门店，公司给予一系列的资源支持，比如：人才培训，管理系统，商业模式，产品供应等等。

可以促进员工的斗志，把员工变成公司的“合伙人”，共同为公司发展而努力。毕竟员工收入与业绩捆绑，自然会实现自我管理，主动操心门店业绩。而老板也能释放管理压力，把更多的时间放在战略部署上。

而内部创业机制也能够节省公司的现金流支出，让门店裂变实现轻松扩张。

马云曾说过：未来将不再属于“雇佣时代”，企业之间的竞争也不再是产品差价，而是企业的机制与人才。

老板要懂得把公司变成一个大型的“创业平台”，把员工都变成“创客”，企业才能实现大步向前发展。

你会发现，今天很多巨头企业，都是利用类似的合伙人模式，股权激励机制去运作。像海底捞、海澜之家、喜家德、百果园、美宜佳、华为、阿里、海尔等等。

当初的百果园只是街边的一家小门店，连年亏损几乎撑不下去了，无奈之下创始人余慧勇走上了转型创新之路。最后短短几年时间，扭亏为盈，实现了逆袭翻盘。全国扩张5300家连锁门店，年收入突破200亿，还即将上市，这背后就是依靠合伙模式和激励机制。

美宜佳也是如此，面对7-11连锁便利店巨头的挤压，没有办法之下借鉴海底捞“合伙模式”，最终花了24年时间在中国扩张了26000多家门店，年收入超过150亿，这背后全新的“特许加盟模式”，其核心就是通过合伙+激励机制去激发员工斗志，实现轻资产扩张裂变。

传统服装门店海澜之家也是如此。面对众多实体店苦不堪言纷纷关门，它却能够脱颖而出成为行业巨头，这背后也是一套“合伙赋能”模式。不再与同行相竞争，而是赋能同行，链接上下游，实现共赢。海澜之家推出了众多符合当下环境的机制，比如“采购联盟”，员工薪酬体系，超额利润分红法等等。

聪明的老板都是通过机制去管理公司，利用模式去做生意，利用股权去激励员工，而不是坚守传统的思维和模式。十年前的思维赚不了今天的钱，老板要懂得紧跟时代发展，才能顺势而为。

如果你还在以往的认知思维中原地踏步，我建议你踏上学习之路。毕竟企业的曾经在于老板的思维格局和认知水平。

很多老板产品卖出无数，亲力亲为管公司，但依旧做不大，赚不了多少钱，这背后都是因为老板的认知被局限了，企业无法突破。

为此，如果你还不了解相关的战略思维，强烈推荐你入手这套《企业机制设计》课程。

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当年七匹狼全国范围内关闭门店，百丽破产重组，富贵鸟倒闭，达芙妮关门，但是让人没想到的是同时期的海澜之家却能够在时代浪潮中脱颖而出，全国范围内扩展了7740家线下门店，能够在众多线下门店中存活下来，背后用的正是这套：合伙人模式！

其实海澜之家并没有把自己当初一家公司，而是把自己当成一个创业平台，一个连接上下游的赋能平台。

首先，海澜之家第一步要做的就是抓住上游的供应链，整合之后再利用这种大规模的优势，在每个工厂里挑选一定的爆品，再通过价格差的形式分发给下游的连锁门店去进行销售。

其次，只要你想卖衣服，那么就可以加盟海澜之家，但是前提需要交加盟费。挂上了海澜之家的品牌后，不管是运营、选品、供应还是管理、培训都由公司总部负责，加盟商完全不用费心。但是加盟商门店每天要上交46%的盈利分红给到公司总部。

最后，海澜之家只需要把上下游完美整顿好，自己就变成了一个赋能的平台。以往那些资产压力、囤货压力都交给了上游，而销售压力就给到了下游，自己只是一家赋能平台。

其实如今很多老板想要扩张连锁门店的时候，都会招来亲戚朋友做店长，结果最后不仅没有盈利，反而是亏损导致关系破裂。很多时候都是因为老板缺乏企业经营的模式思维。

要知道像百果园、喜家德、7-11、海澜之家等等连锁门店都在利用一种“合伙人模式”进行运营，只要找到一名店长，就能够裂变出源源不断的人才。当初百果园也是利用这种模式，在全国范围内“生根发芽”。

简单来说就是培养出一名店长，然后让这名店长投资门店，利润也能够占门店的30%，同时店长只要培养出一名新的店长，有能力经营新门店，那么老店长就能够占比新门店利润分红的10%。如此类推，人才的问题就解决了，而公司总部也不需要消耗过多的人力物力，就能做到快速扩张门店和培养人才。

同时这种经营模式还能够用来激活企业内部的积极性。用于团队的管理，都是非常适合的。让员工看到了企业机制的激励，自然而然就为发自内心为企业卖力，而不是老板整体画大饼就能让员工主动去卖力。

所以在如今这个互联网时代，老板们都应该改变传统的经营思维，向成功的企业学习经营模式，为我所用，学会“无为而治”才是企业经营的最高境界。如果你还不了解关于企业管理的机制模式，不妨了解一下这套“企业机制设计”。里面涵盖了关于企业管理的三大板块：股权激励、合伙人模式和员工薪酬设计。都能够让你快速了解企业的经营模式和管理之道，尽早在行业中脱颖而出！

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你们别被海澜之家骗了，他们根本不是靠卖衣服赚钱的，因为背后的商业模式才是它的致富秘密！

面对传统服装行业的衰退，很多个体户都纷纷关门，只有海澜之家从当初的小服装店做到了市值超过800亿，全国连锁门店高达8500家，让马云马化腾都敬佩不已！

随着时代不断的发展，来到今天这个互联网数字化时代，很多传统企业都被时代浪潮打得体无完肤，像拉夏贝尔破产了，达芙妮关门400多家，美邦更是一年关掉了上千家，就连七匹狼都开始变得黯淡无光。但只有海澜之家脱颖而出，成为了领头羊！

海澜之家是如何实现逆袭翻盘的？这背后就是一套独特的“直管式加盟制”，实现了连锁门店的轻松扩张！

第一，海澜之家用的不是传统的思维方式，因为它根本不跟同行做生意，而是要赋能同行。海澜之家拥有一个市场开拓部门，专门寻找那些个体户、夫妻档或者一些小企业，邀请他们加盟海澜之家。不需要交加盟费，但需要缴纳100万的门店装修费用和货物押金。这样一来，加盟商不需要顾虑产品存货问题，同时到期不想做了，这100万还能退掉。

而对于连锁门店的店长，加盟商不需要管理，公司会专门派专门的店长任职，同时对于员工的培训，店铺的运营，物流的运输等等，加盟商都不需要做，只需要做一个“甩手掌柜”即可。因为海澜之家都给包圆了。

尽管加盟商不用参与门店的管理，但并不妨碍加盟商年底拿到高额的利润分红。因为海澜之家每天的营业额都需要上缴40%给加盟商，这部分用于员工的资金，门店租金，水电费等等，剩下的利润则是加盟商个人入口袋。而公司总部则拿60%的利润分红。

或许你会问，这样操作，如果亏本了，那加盟商怎么办？

放心，因为在你跟海澜之家签约的时候，你需要每年交6万的管理费，这笔费用可以保证你5年税收赚到100万入口袋，这是海澜之家给加盟商打了一针强心针。这也是为何海澜之家能够3年时间就扩张了4500家连锁门店，因为它压根就不需要自己的钱即可开店。

第二，链接上下游供应商，实现共赢。海澜之家懂得利用轻资产做买卖，不需要自己圈地建厂，更不需要请生产工人，请设计上。

而且赋能上下游厂商，把所有的服装工厂都整合起来。要求他们每次都是先货后款，到货只结30%的款项，剩下的等货物销完再结，如果产品销量不好，则原路退回。

同时海澜之家还会采用“末位淘汰制”，就是说上百家的工厂，那些工厂的产品经常卖不出去，就要面临被淘汰，以此作为激发工厂的创新。

而海澜之家也会利用互联网大数据去分析那些爆款产品受欢迎，都是反馈给工厂，既能够提高工厂的效益，也能实现自己的品牌价值。

同时对于背后的原材料采集，海澜之家手握巨大的需求，所以对于采购商的价格也能够压到最低，保证自己的利润。

不难发现，海澜之家根本不是一家卖衣服的，而是把自己打造成一个“赋能平台”，让所有人进来“创业”，资源共享，实现共赢。这也是今天传统企业老板需要学习的轻资产经营方法。

马化腾曾经说过：属于C端的时代已经成为过去，未来是B端的时代，谁能够服务B端，谁就能脱颖而出。

事实上很多老板在经营门店，管理公司过程中，还在用着老一套的思维观念去运作，这必然是行不通的。那么作为传统企业，该如何去转型变革，才能够实现互联式增长呢？可以这么做：

第一，紧跟时代发展，学会用互联网思维做生意。很多老板兢兢业业经营了公司十多年，产品卖出无数，回过头来看却没赚多少钱。

这背后就是因为你老板的思维还停留在赚差价，做中间商。今天是一个互联网时代，老板要懂得牺牲利润去引流，流量到了，财富大门才能打开。

正所谓名利二字，名在前，利在后。往往很多老板都是着急在利，以至于丢失了名，终究倒在了时代浪潮中。

第二，做粉丝效益。很多传统企业老板都不懂这是什么，特别是在短视频流行的时代。同行都开始在各大社交平台做账号，做引流，而你还在一旁观望犹豫，最终你被淘汰了都不知道原因。所以老板要懂得顺势而为，学会在做粉丝效益，经常推出一下活动，增加粉丝的粘性，才能够实现消费者主动给你在朋友圈推广。

为此，如果你想了解更多关于企业管理，门店经营，人才激励，组织共生等企业管理顶层战略思维，我强烈建议你入手这套《团队裂变营销思维》。

老师在里面详细讲述了连锁门店合伙人模式从战略到落地，企业股权激励设计到实操，员工薪酬设计到执行，这三大板块。

同时还利用16套视频课程分析了传统企业转型必备的战略思维，让你一步到位了解当今互联网数字化时代传统企业刚需的“核心机制”。

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喜家德老总默默流泪，清晨一睁眼就没了好几万，人才都要跑光！眼看就要活不下去了，还好学了海底捞火锅的店面扩张方式，结果想不到实现盈利！一年纯利润5个亿，野蛮扩张超过700家直销店！

高德福意识到原先自身认为的“对职工非常好”，“加薪”，“发福利”都被视作理所当然的行为！没办法激起职工士气，也没法让职工和公司一起渡过难关，更让高德福寒心的是，平常自身塑造的职工居然都一一辞职，对公司没什么使命感，这让老板变成了孤军作战。

喜家德老总刚自主创业时，5年开20个门店，没醒来时就需要亏本几万元，老总都快疯了，之后深刻反思，效仿海底捞火锅摸索出了一套更严谨的“358职工合伙方式”，想不到一年就赚了30亿。

非常简单，看了你也能用：

1、如果你是喜家德的店家，并且在店家考评中，排名前50%，那么你不用出一分钱，就能得到3%的干股。3%是“身股”占股，这个不需要注资就可以享有分红；

2、假如老店长塑造出一名优异的新店长，它也有可能接手旧店，作为师傅，你能投资入股投资这个旧店5%。5%是和8%店面股权占比，老店长可以在新门店投资5%；

3、假如你培养了5名新店长，开5家新店，老店长晋升变成区域经理，从第6家门店开始，你能在每一个新店投资8%，老店长培养出来的店家积累超出5名，则可以将入股投资占比提高到8%；

假如你干得特别好，有机会升职大区经理，那么你也就有着单独开店选址的支配权，每一个开店选址的店你能投20%，公司也想要跟你一块投资。

358的合伙人机制巨大地激发了店家塑造人才的主动性，而且店家和酒店中间利益相关，防止了塑造徒弟，饿死了师傅的状况产生。同时，那样好的机制，也可以吸引人才，吸引越来越多的专业人才加入。

喜家德一直坚持不懈只做自营，不做加盟代理，靠内部结构人才裂变是做很小的。因而，喜家德用0加盟费用吸引住了许多投资人，和喜家德一同注资，一同经营，权益风险共享共担。合伙人可以按照自身的状况，挑选投资占比。

喜家德这一改革创新，解决了连锁店面扩张得很多难点，例如：

①如何激活店家操劳店面盈利的动力？用门店分红鼓励的方法，把店面盈利与店家收益挂钩；

②开店需要资金投入，没钱承担的新店家，该怎么办？老店长塑造师徒制，解决了传统式教会徒弟，饿死了师傅的问题，让老店长对旧店长传道授业，减少人才塑造周期。

③怎样选择利益共享资源，风险性共担的合伙人？防止股份争夺，公司能掌握关键项目的决策权。

把职工变为合伙人，让职工有主人翁精神，完成低风险创业，让公司凝聚一群真真正正干工作的人，而不是每日浑水摸鱼领薪水的人。除开喜家德，盒马生鲜、海底捞火锅、华为等许多大型企业都是在用合伙人模式，把公司变服务平台，把职工变创业者，一起帮老总把行业发展壮大。

此外，假如店家符合“片区主管”的任职要求，既管理好片区店面又承担店面开店选址，则可以在自己开店选址的新门店投资20%。

这样一来，把店家变成了自主创业的合伙人，因为有店面的个人利益捆绑，店家顺理成章会为了店面获得更高的盈利而拼搏，即使面临窘境，店家也会想方设法和公司一起共渡难关！

这种方式还有一个优点，那便是可大批复制，展开规模式的操作，例如我们常常见到的太二酸菜鱼、山西九毛九、盒马生鲜、链家、百果园这些有名的连锁公司，全是用这个方式实现飞速海量扩张。

它的核心内容便是用将来的钱鼓励现在的团队，要想取得海量的钱，获得更高业绩的条件下，不用老总操心费劲惦记着如何提高职工工作主动性，人才自己就有自驱力，围绕公司的销售业绩献计献策。

马云说：将来“聘请制”一定会被淘汰，取代它的是“合伙制企业”。

除开永辉超市的实例之外呢，在我的《团队裂变盈利思维》中，归还大伙儿深层分析了这套方式执行的实际操作的过程，不论是餐饮业的海底捞火锅，喜家德，或是酒店业的亚朵酒店，OYO酒店，房地产行业的万科，链家，做衣服的海澜之家，韩都衣舍这些，全是用这套方式发展壮大！

假如你也想贯彻这套方式，又不清楚怎样操作，一定要掌握这套《团队裂变盈利思维》，针对大多数企业都适用，不到一顿饭钱，给你点个新的公司盈利突破点，如今点一下下面链接，就可以开始学习

没想到，任正非的压力竟然这么大，他说：每个月给华为员工的工资就要5个多亿，生怕哪天发不出工资，所以任正非非常重视员工工资结构的设计，花了20多亿请IBM给华为设置了一套薪酬激励机制。

任正非曾经谦虚说：“我既不懂技术，又不懂管理，我能做的就是在大家通过的决策上盖章签字。”虽然任正非说自己什么都不懂，但是却带领华为成为世界级的优秀企业！

因为任正非认为：“在如今这个时代，人才是企业间最大的竞争，有人才企业就有了未来。”因此华为这么多年来，一直很舍得在人才上面花钱，“天才计划、200万招聘应届毕业生”都是华为重视人才的体现。

在任正非的管理理念里，员工没有积极性，发挥不出潜能，都是因为企业激励不到位，不能令员工产生对未来的期望和对企业的信赖，只要解决了人的问题，50%以上的管理问题就会迎刃而解。

很多老板抱怨公司“无将可用”，公司上到战略决策下到员工考勤都要老板亲自出马，老板每天忙得晕头转向，员工卡点上下班，公司的发展只有老板一人在操心，公司几年如一日，根本做不大。

之所以有这些现象，都是因为老板的思想还停留在过去，不懂得分钱，不懂得利用先进的模式和机制刺激团队，留住人才。

很多老板对“分钱”存在很大的误解，认为分钱就是把钱分出去，自己得到的少了！然而民营企业又不像阿里华为，本来利润就不多，还分给员工，岂不是雪上加霜！

事实上，真正的分钱是利用机制，让员工在完成特定目标的情况下，把企业超额部分的盈利拿出来分给员工，而不是平白无故给员工涨工资。

想要打造一支能够自动化运转的团队，让员工主动创造更大的效益，可以参考以下做法：

第一，【业务团队】超额利润激励法

设置阶梯式提成制，根据企业的过往业绩设置保底目标，再设置冲刺目标，冲刺目标为超额10%，超额20%，超额30%；

达成保底目标，可以拿到普通提成；超额10%、20%、30%分别额外获得5千元奖励，20%可以获得8千元，30%可以获得一万元奖励；

为了拿到更高的收入，业务团队每个月都会为了创造更高的收益而努力，实现公司和员工之间的双赢。

第二，【管理层，公司高管】考核激励法

老板们要记住，给管理人员设计的薪酬时，一定要匹配对应的考核机制，尤其是你不了解对方能力的情况下，比如年薪50万，可以这样给：

①把薪酬划分成固定工资和效益工资，固定工资是给对方劳动和职务的工资，效益工资是用来衡量对方能力是否真的达到要求。

②固定工资24万，由基本工资和绩效组成，每个月基本工资8000+绩效工资12000；达成业绩可以拿全额，反之扣除一部分；

③效益工资26万，完成月度目标奖励1万，季度目标奖励1.5万，完成年度目标奖励8万，另外年度目标完成了，总部还奖励2%-5%的分红，用来激励和留住优秀人才；

只有当薪酬匹配一定的考核机制才能保证公司的用人成本花的有价值，而且还能有效刺激管理者的执行力，如果没有一定的考核机制，再高的薪资对于对方来说都是没有风险的“稳定收入”，干成干不成都一样。

第三，【门店，分子公司扩张】合伙人制

①内部挑选优秀员工合伙人，总部出资70％，合伙人出资30％，合资开设新门店，减轻总部扩张的资金压力。

②动态分红机制，在总部回本之前，每个月可以拿到70％的盈利分红，等到总部投资回本之后，只拿30％的盈利分红。

把70％的分红用来激励合伙店长和门店员工，因为盈利占大头，意味着自己的收入跟门店的盈利相挂钩。

店长会带着店员一起创造更高的盈利，对于总部而言，只需要提供管理培训和供应链等，就可以每月拿到分红。

合伙人制大大提高了门店员工的积极性，减少了总部的管理成本和资金压力，是一种非常先进的门店扩张方式，分子公司扩张，销售型公司员工激励的模式。

如今在连锁经营领域具有非常高知名度的海底捞，喜家德，百果园，德佑，海澜之家等等都是用合伙人制，在短时间内扩张了成千上万家门店。

可见，优秀的机制可以让员工在企业感受到归属感，让员工觉得自己像企业的主人，会自动自发为了企业的业绩发展操心。

所以老板们不妨自查一下，你的员工每天的工作状态是不是很差，没有积极性，消极怠工，如果是的话，那一定是企业机制出了问题！

好的的管理机制可以激发员工的内在动力，让老板不再束缚在企业的大小事务中，而是有时间脱开身，更加安心地专注企业的战略发展，未来布局等等。

想要通过机制改革，有针对性地提高员工工作积极性，建议你学习“企业机制设计”，包含3大板块的管理机制设计，比如薪酬激励设计，股权激励方案设计，合伙人制设计。

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王思聪从小就被王健林这样教育：第一碗饭不能盛太满，只盛半碗是最好的！看明白这个故事，做大事就成功多了！为什么王健林会这样教育王思聪？

原来王健林年轻的时候曾经参过军，当时条件十分艰苦，每次开饭很多人都吃不饱。

王健林为了能够吃饱，想了一个办法，就是每次大家都把第一碗饭装满时，他就只装半碗，这样其他人还没吃完第一碗饭的时候，他已经吃完并且盛满满的第二碗饭了。

因为饭都是固定、有限的，所以几乎没有几个人吃到第二碗饭，而王健林却用这个小小的计策，让自己每次都能比别人多吃半碗饭！

即便是含着金汤匙出生的王思聪，王健林也要用这个经历去教育他，就是因为这里面暗含着他成功的秘诀。

第一碗饭不要盛太满，就是告诉大家想要获得更大的成功之前，要学会舍弃一部分利益。我们做生意和经营企业也是一样的道，当你没有足够的实力时，先吃小亏，后面才能赚大钱！而那些一开始不愿意让利的人，结果最后都会被迫吃大亏！

千万不要不以为然，鼎鼎大名的百果园就是典型的例子！当年百果园刚开始扩张的时候，不收加盟商一分钱，所有人都不看好，都认为它自寻死路！

结果就是人家仅仅花了7年的时间就开出将近5000家门店，年营收突破百亿，成为水果第一股、当之无愧的水果大王！其中的诀窍就是合伙人制度，其根本逻辑是先让利给加盟商，前期把内部员工变为门店合伙人、外部创业者甚至是同行主动加入合伙，帮百果园做业绩、开分店！

第一，百果园在刚创立品牌的时候并不像传统企业一样，上来就直接一套加盟模式开始盲目扩张，而是派业务员下到市场找到一些夫妻档，或者自营门店，跟他们说：你加入我们，用我们的品牌开店，我们提供稳定高质量的进货渠道、帮你做营销引流活动、而且大部分风险我们承担！相当于跟百果园合伙创业，百果园给予从上游到下游的全部赋能，让你在开店时全程无忧。

第一，投资和分红机制不再是像以前那样，加盟商不仅要交巨额加盟费，还要把辛辛苦苦赚的钱，大头都交给总部。百果园反其道而行之，让他们当老板创业，自己掏钱投资开店。

一家门店总共有三个合伙人，按照岗位分配投资和分红比例。首先是店长，投资80%，负责门店的日常运营和管理；其次是区域管理者，投资17%，负责门店的选址和物资输送，以及营销支持；最后是大区经理，投资3%，负责门店的监督。

第三，百果园还跟合伙人承诺，三年内门店如果一直未能盈利，总部会直接帮助托底，承担门店的全部亏损！

大家一听，风险不用自己承担，赚了钱自己分大头，纷纷挤破头都想加入！百果园就是放弃加盟费这点小钱，后期利用供应链、流量、甚至上市后赚股权溢价的钱。

百果园用的这套合伙人制度，主要有3个优势：

①帮助百果园解决了人才问题，不像其他企业那样收取高昂的加盟费，而是降低门槛，主要全国各地都遍布想要加入合伙创业的人才；

②帮助百果园降低资金成本，预防资金链断裂的风险。

③让加盟商当合伙人，零成本激发了大家的斗志，彻底解决传统加盟制度管理难度大的难题，让员工实现自动化自我管理！

这就是百果园的高明之处，自己前期宁愿少赚一点钱，让大家先赚到钱，后期自己才能赚到更多的钱，并且还不用承担高风险！

为什么现在很多老板都抱怨行业难做、人才管理困难？根本原因就是老板思维还停留在传统生意模式，每天盯着团队干了多少活儿，根本不舍得付出任何成本，长期下去，自然没有人才愿意跟着一个自私的老板！

其实不止是百果园、华为、阿里巴巴，还有喜家德、九毛九、周黑鸭、海澜这些企业都会用这个方法去迅速扩张门店！无论是任何类型的企业，都可以借鉴和学习这套优秀的机制引进和激励人才，引爆团队业绩、做大企业！

如果你也想将这套机制运用到企业当中去，却还不知道怎么做，建议你学习这套《企业机制设计》课程，这里面不仅讲解了上百个知名企业的管理技巧，团队激励和门店业绩增长等干货，专业的老师用视频+书籍讲解，教你具体实操如何连锁门店轻资产扩张，如何打造10倍利润，如何实现裂变倍增，如何打造持续盈利的赚钱系统。

这套机制不仅能够激励门店的管理层拼命干活，才能解决门店扩张过程中人才短缺的问题，打造一支能够自我驱动实现自动化管理的团队，让公司实现自动化运营！

另外，除了企业管理模式的三大版块：员工计划、合伙人制度和员工薪酬设计等，整套课程还涵盖了公司治理所需的800份章程协议，打印出来即可使用！

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《企业机制设计》引爆业绩

千万不要被海澜之家给骗了！你还真认为它靠卖服装挣钱的？它的模式已经做到更高的层次，让阿里和腾讯都瞠目结舌！在传统服装业苦苦支撑下，拉夏贝尔宣告破产，美邦一年倒闭上百家，海澜之家却能乘势而上，全国各地开店8500家，总市值超800亿。

难得的是，海澜之家黄金经营模式，还让马云马化腾都羡慕不已，让阿里和腾讯都瞠目结舌！它到底是怎么做的呢？原因很简单，学会了你也可以，每个领域都能够复制。

一般的商家都要自己找店面，自己拿货、自己消化吸收库存量，自己交租金、自己管理方法、自己招人、自己培养技巧。你看到没，你做买卖许多都要自己去干，若是啥事都要自己搞，那便是自寻S路。

那海澜之家是如何干的？

1.每一个加盟商给总部交200万，第一个100万是货物保证金，免收加盟。

2.随后它的清算模式：总部每日给加盟商清算店面销售业绩的35%，由加盟商承担完职工工资、租金、水电工程、物业后，剩余的便是加盟商自己的了。

3.那店面的老总为何想要加盟他呢？因为海澜之家会协助加盟店做代管，派经理来帮你经营店面，店里边得由我们技术人员来帮你搞。假如你担忧会亏损，你能每一年给海澜之家交6万的服务费，我便能确保你5年营业利润纯利润100万。因此海澜对店铺的控制力是特别强的，因此它叫接管式加盟。反过来美特斯邦威一样是做衣服的，为何干着干着干没了？因为美邦对它的加盟店没有控制力。

那挣了钱怎样分呢？总部给合伙人结算当天的营收，清算店面当日销售额40%给加盟商，总部拿其他的60%；

假如你害怕不挣钱，海澜还会继续让你服务承诺，你只需要一年交6万服务费，我保证你加盟商五年营业利润净赚100万。

因此海澜的店面压根不用自己做项目投资，当然可以迅速扩张。

你觉得这就完了？

制衣厂也不是海澜自己的，乃至连设计师也没有，海澜之家在上下游整合了10000多家制衣厂，并且还需要先货后款，每一次交货只给30%的钱款，剩余的卖光再清算，并且卖得不太好的商品还会继续立即退还加工厂，这就促使加工厂一定要追逐潮流。随后海澜之家也会给加工厂提供反馈，什么商品更好卖，让厂家更合理的生产。

不难看出，7-11不但没有构建自己的物流配送系统，也没有构建自己的仓储管理系统，没有资金投入巨额的资产，将风险性和刚性成本费资金投入都转移到上下游的身上。

因为合作的加工厂不少，海澜之家还创办了一个购置合伙，统一购置原料，巨大的购买量使他得到了股份溢价权，进而减少经销商的成本费。

因而，海澜之家构建了一个合作伙伴管理机制，将上下游链接到一起，把存货的风险性分担给上下游供应商，把店面、人力等轻资产分担给中下游加盟商。自己成为一个差异化经营的产业颠覆式创新平台，整合上下游、颠覆式创新中下游赚得盆满钵盈。

看了海澜之家的模式，不会太难发觉，他的模式和其他的连锁经营的模式压根没有在一条水平线上，他压根并不是靠赚商品的价差来挣钱，反而是把自己打造成一个产业颠覆平台，创新同行业，让同行为自己挣钱。

因为这种机制不但可以增强职工的士气，还能优化企业内部管理，让职工完成自我约束，让店面轻轻松松扩张。

公司的等级只有在老总的认知空间震荡，泥水匠造不出摩天大厦，这就是为何老总一定要有认知，不能原地不动拉磨。

因此极力推荐您学习《企业盈利认知》课程，掌握如何根据机制完成企业自动化运行，让老总释放出来更多的压力；掌握一下怎样根据合伙人模式管理店面，完成轻轻松松扩张，店家积极为店面业绩操劳；利用股权去完成裂变，让公司的人才替老总分摊工作压力，永远忠诚于公司。里边涵盖了3本特厚股权100问教材内容+16节课程+800份管理协议。汇总了超出30个行业盈利窍门：

（1）怎样掌握未来十年黄金商业模式：合作经营模式、员工持股计划、薪酬设计、分红模式；

（2）如何解决传统公司的五大生死劫：盈利薄如刀、员工混日子、业绩随意定、轻资产经营、老客户留不住这些；

（3）怎样把职工变为加盟商，变成事业伙伴关系？

（4）如何投资合作经营，创立一个整合上下游、颠覆式创新中下游，企业并购同行业的产业；

把自己变为一个颠覆创新的人，让更多人才为自己挣钱，你就会发现买卖好做了，并且这套模式在各行各业都能够做到！

与其说在盲目跟风模式，倒不如从此刻开始变化。点一下下面的链接就可以着手！

海底捞创始人张勇：提成模式早就过时了，一招解决用工问题，处理摸鱼员工、能力差的刺头员工 “，利用721合伙制模式和师徒制模式，快速裂变出5000家连锁门店 ！

用门店分红做人才培养

海底捞火锅就是典型性的实例，海捞针对人才设计了一套薪资体制：拿自己饭店收入的0.4%+弟子饭店收入的3.1%+徒弟的饭店1.5%。

定义1：721合伙制企业方式是啥？

公司与店家合伙创立连锁店：公司注资70%，店家注资30%。

定义2：师徒制方式是啥？

老店长塑造新店家（弟子），则老店长可在新店享有10%的分红。

为了老店长愿意培养新店长，帮公司培养人才、海底捞设置一套对师傅、弟子、徒弟都有用机制，来帮助他们的店抱团运营，这样通过就大大增加，师傅能够放心教，不担心教会土地饿死了师父。

当一个师傅的徒弟有五个以上，师傅还可晋升业务经理，所以海底捞火锅的成功不仅借助的是服务，还有别人不懂逻辑的秘诀。

公司留才用工塑造，重要的是设计好师傅塑造弟子的激励制度，把这二种方法组合起来使用，公司的人才就会源源不断。

实例：年薪20亿的九毛九

1、总公司注资创建连锁店，店家不掏钱就可以取得20%的分红股，假如店家就职满期三年，20%的分红股就可以变为申请注册股。

2、每一个店面，每月取出10%的收入作为发展金，激励店家塑造新店长。

3、选用“721”方式，老店长塑造新店长开新店，总公司占股70%，新店长占股10%，老店长占股10%。那样老店长塑造出新店长，取得的收入也就越多。

总结：除开九毛九，还有海底捞火锅、百果园，喜家德，永辉，名创连锁店都实行合伙人模式。

锁住创业销售市场，卖新项目，做渠道！

公司的扩张速率，并不是靠老板的能力，靠的是连接能力。你可以连接多少人一起干，公司就会干多少。滴滴连接两千多万的驾驶员创业，市值4000亿；美团连接了千万商家和400万骑手创业，市值6000亿。

传统服饰公司一片惨叫，美特斯邦威一年合上百家店，海澜之家却能扩张8000家店面，因为它就是卖点子。

海澜九成以上的店面都是创业者项目投资，但海澜开展运营代管，各店收200万加盟费用，创业者项目投资店面后等待一分钱，上下游上万家和制衣厂给海澜供应，卖不出去的能够退还，减少了服装业的库存量。

海澜根据方式创新，把库存量甩给了下游，店面房租和人力成本甩给了创业者，变成了一个高周转高使用价值的服饰巨无霸。

因此，你需要把公司根据方式创新，让别人能够来参加创业的平台，就可以完成千倍甚至万倍的上升。

老板一定要变换思维扩张，因为每一个店你都是自己出钱，自己请人，自己操劳管理，好多个店还盯得住，一旦店面多了就盯不了了，前边赚的钱，后边很有可能就赔进去。把运营方案下发给店面，把门店主变为利益共同体，让门店主自己操劳，如同百果园、喜家德一样。

除过上边所说的合作伙伴机制，还有三种好用的合伙机制：

1.品牌代言合伙人模式：让顾客变成“品牌代言人”，为公司疯狂推荐介绍

2.创业者合伙人模式：凝聚一群真正干工作的人

3.工作合伙人模式：怎样在项目投资以前先收入，让做生意周而复始，迅速改变

提升赛马机制，即强烈推荐店家，没完成考评则取代。

钱给多了，时间一久，人就会变懒，它是人的本性，因此永辉还提升了赛马机制。

即每6个月考评一次，依据排行，靠后的20%店家要淘汰，同时店内的6个人也必须取代两个绩效考评最烂的。当然，取代之后，还会继续再给一次机会，假如第二次还不好那就是确实取代了。

这种制度，确保了始终是焦虑的，并且这种制度还有一点是，谁有能力谁上，那样就激发了员工源源不绝的动力。

合伙人模式针对连锁店而言，可迅速扩张，抢占市场。百果园，喜家德，名创优品连锁店都实行合伙人模式。不仅是店面，企业类型也一样能迅速。

海澜之家创始人：天天客户这么少，我都担心哪一天门店倒闭了。自从实施合伙门店之后，3年时间门店突破6000家，还被马化腾和阿里投资。

海澜之家前期是卖衣服，最大的问题是库存大，还占地，还有款式老旧的影响。衣服卖不出去，有能力的员工做不长时间，整个门店死气沉沉。创始人采用合伙人的方式，效果很快就出来，2018年门店就达到6000家，具体是这样操作的：

1.产业链下游合伙：通过b端做c端，也不担心库存。合伙店长作为创业人自己负责房租水电，海澜之家负责物流以及培养员工

2.产业链上游合伙：总部找的厂家，给他们做出承诺不用管销售，于是厂家为了降低库存的压力，只能拼尽全力设计服装。

以上的创始人设计了一套合伙体系，包含门店的日常管理，以及店面的人才培养，把W分下去，就把股权分出去一点给合伙人，让他们自己负责营业，随后在老企业以外，把平台公司做起来。

但是每个行业每个门店的情况也是不一样，需要签订合伙协议。一方面可以保障员工的基本生活，还可以激励人才创业。

而且员工能力高低不一，所以激励的方式有一点不同，比如说有的员工可以增加他的薪酬和公司的股权，普通员工的工资占多一点，员工股权创业则少一点，老板在设计合伙应该要有侧重点。

想要通过合伙打动人才的主动性，和企业一起奋斗，一套合理又有用的股权结构就很有必要，我已经把资料整理好放下面的《企业机制设计》工具包了，里面有很多案例以及协议，包含：

1、薪酬设计的三要素：高管薪酬、绩效结构、销售提成、分红奖金；

2、股权设计：连锁门店激励、股权动态调整、高管激励；

3、合伙设计：合伙“一二六框架”、创业者变股东、公司机制

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马云：那些依靠赚差价的中间商公司将会被淘汰，新一轮的造富机遇已经来临，未来能够成功的企业将会具备这一顶级商业模式，那就是“合伙人模式”。

太二酸菜鱼就是听了马云的话，半年时间就赚了1.25亿，五年时间全国扩张了126家连锁门店，还顺利推动母公司成功上市，这背后就是因为它敢于转型创新。

太二酸菜鱼创始人感慨：做梦都没想过，当初只是抱着试一试的心态，没想到彻底拯救了公司，实现了逆袭翻盘！

这太二酸菜鱼到底什么来头？短短几年时间就超过了几十年的老品牌，成为餐饮行业的新秀？

其实究其原因你会发现，太二酸菜鱼的商业模式和架构布局是非常前沿，可以说是紧跟时代发展，才得以实现了顺势而为。

因为太二酸菜鱼采用的是“721员工合伙模式”，而不是采用传统的雇佣制。

员工每个月的收入与门店业绩息息相关，不再是拿着固定的死工资，每一个阶段都有相对于的提成分红。

第一，利用合伙制激活店长的斗志，产生“创业者”意识。

通过合伙模式，店长从内部选拔，不用出资即可拿到门店20%的利润分红，前提要店长能够完成业绩目标。如果店长能够超额完成业绩目标，还能得到“超额利润分红机制”的提成。

第二，内部创业机制，实现连锁门店轻松扩张。为了激发内部老员工的斗志，只要老员工主动培养新人，等到新人有能力经营门店，那么师傅即可拿到徒弟门店的10%利润分红。

第三，员工薪酬与激励机制。任正非曾说过：只要钱给到位了，不是人才也能变成人才。如果老板懂得“分钱”，那企业管理就成功了一半。

老板要懂得利用机制去激发员工的斗志，利用薪酬体系去让员工时刻保持狼性，而不是用着传统的“雇佣思维”，干多少拿多少。

这套模式彻底激活了店长的“狼性”，每个月都为业绩而主打操心，员工与老板也同心同德，共同为公司发展而努力。同时还解决了人才缺乏的问题，让连锁门店实现了轻松扩张。

事实上你会发现，今天很多巨头企业都在用着类似的“合伙模式”，像华为，海底捞，海澜之家，喜家德，百果园等等企业，他们都是利用机制去管理，利用模式去做生意。

为此，如果你也想要落实合伙人模式，不想再像以往那样重资产投入，老板依靠勤奋管理，一家一家全额出资开门店，那么你可以借鉴百果园的商业模式去运作。

百果园从当初一家街边小门店，却利用8年时间全国扩张4600家门店，总部没有出一分钱，都是让员工出资扩张的，具体操作如下：

1，合伙出资。店长出资80%，区域经理出资17%，大区域总监出资3%。三人各司其职，为了门店的业绩而努力。

2，合伙分红。门店盈利后，门店业绩30%上交公司，剩下的70%则交由店长、经理和总监按照持股比例分配。

或许你会问，为何公司总部可以拿30%的利润分红？因为总部不收取加盟费，同时还会给门店相应的扶持，像产品供应，管理系统，会员制度，社群运营，人才培训等。

3，亏损补贴。合伙开的新门店如果前三年都处于亏损状态，那么公司会给予一定的补贴。但如果三年后还在亏损，公司就会评估是否关门。

4，人才裂变机制。为了能够让公司内部源源不断产生人才，百果园还会推出“师徒激励机制”，只要老店长培养出新店长，那老店长即可享受新门店的10%利润分红。

5，设置股权机制。为了进一步留在核心人才，只要老店长能培养出10名徒弟或者5家走上正轨的门店，即可成为公司“合伙人”，年底享有股权激励。

除此之外，还会要求合伙人之间签署一系列的章程协议，以保证公司的长治久安。像：合伙人协议，股东分红协议，员工入股协议。

马云曾说过：属于打工雇佣制时代已经成为过去，迎面而来的将会是合伙人时代。

老板要明白，分钱不合理，员工只会一味抱怨，公司分的就是利润。机制不完善，老板累垮了公司也做不大，人才只会流失。

特别是在今天这个互联网时代，老板要懂得利用机制去做管理，利用模式去做生意，而不是一味在原地打磨。

篇幅有限，如果你想要了解更多关于企业管理之道，门店经营思维，我建议你入手这套《团队裂变盈利思维》课程。里面利用3套教材+16节视频课程+2小时直播+800份章程协议治理工具包，一步到位让你了解其中的门路。#8月财经新势力#

比如：连锁门店如何裂变负责，如何实现人才裂变，如何做股权激励，如何做员工薪酬设计。同时老师还用经典的案例教你如何打造爆品，如何把员工变成投资人，如何让消费者变成你的投资者，代言人，渠道商。而且还会教你如何保障控制权，如何合理分配股东之间的权益。

如何像百果园一样实现裂变扩张？

如何像海底捞那样实现人才裂变？

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