中层领导对员工管理及衡量（公司如何对中层考核）

♥疫情期间，有一个笼统的新发现，那就是: 论证了单位中层领导的可有可无。

之前，没有疫情时，单位领导一天没来，同事们几乎会欢呼跳跃，办事效率也大大提高。半天的时间就可以完成原来一天的工作量。轻松+愉快!

疫情发生后，有几段较长时间的隔离，更加证实了这个判断。大致是这样的:

■首先，工人、员工最重要，也就是基层人员是必须的。

■其次，是基层的班组长。他们不是必须的，但却是必要的。

■最不需要的，就是中层，乃至靠近老大位置的人。他们大部分时间其实就是绊脚石。尤其是没有基层经验的中层领导。他们当中的大部分也是拍马溜须、靠上供上位的。

造成工作上卡顿的原因，就是这些人具有一定的基层审批权。大部分的时间是给这些领导们进行说明和解释。其实，大部分说明解释之后，他们也不敢拍板。

而没有疫情时，这些人往往是靠管理没有什么技术含量的工作来刷存在感的，譬如5S管理、打卡考勤等等。在其它方面过多干预的话，会造成越级报告的机会。这是最不愿意看到的。

是他们的兵家大忌。

而疫情的特殊情况，回避了这一层面的人，而这也是他们最好的借口，掩盖了他们的缺陷。何乐而不为?

现在在单位里做个中层其实并不舒服。关键看你想要走那一条人生之路了。

如果你要继续向上，那么你就要内强能力，外树形象。

作为一个中层，首先你要有业务能力，遇到事情正确的判断能力，及时的执行能力，如果自己的能力不行，你的下属肯定不服气，那么你在推进工作的过程中肯定阻力重重。

外树形象，肯定是要得到上级的赏识，下级的认可。上级是明主，看重中层的能力，人品。上级是昏君，那就要施展技俩，投起所好。

而下属更看重你的人品，情商。人品正，得道多助，否则失道寡助。

其实，作为一个中层，确实有些艰难，当你看到下属轻松生活工作，你会有些不平衡，可是你又不得不担起责任，完成上级交给的任务。

子曰：

德不配位，必有灾殃；

德薄而位尊，智小而谋大，力小而任重，鲜不及矣。

人活着，都不容易。这就要看你怎样选择了。

企业的高管、中层管理、基层管理，是如何分工的？都需要些什么核心能力？有何标准？

企业3大管理分层的4个维度的分工与要求：

一、高层管理

①职责：判断行业走向，制定企业战略方向；解决往哪里走、做什么的问题；影响企业未来5~10年的发展；

②管理核心：关注企业文化、价值观；

③核心能力：战略、决策能力；

④优秀的标准：驱动企业保持加速度，让组织保持加速增长；

二、中层管理

①职责：规划路径，承接拆解并落地高层的战略；解决怎么去、怎么做的问题；影响企业未来3~5年的发展；

②管理核心：职能配置、流程设计；

③核心能力：创新能力；

④优秀的标准：你带来的加速度要比行业快；

三、基层管理

①职责：战术实施，做具体的事务；做事的效率直接影响着企业的竞争力；

②管理核心：精细化的KPI考核能力；

③核心能力：执行能力；

④优秀的标准：你带来的速度要比行业平均速度快。

[呆无辜]

♥疫情期间，有一个笼统的新发现，那就是: 论证了单位中层领导的可有可无。 之前，没有疫情时，单位领导一天没来，同事们几乎会欢呼跳跃，办事效率也大大提高。半天的时间就可以完成原来一天的工作量。轻松+愉快! 疫情发生后，有几段较长时间的隔离，更加证实了这个判断。大致是这样的: ■首先，工人、员工最重要，也就是基层人员是必须的。 ■其次，是基层的班组长。他们不是必须的，但却是必要的。 ■最不需要的，就是中层，乃至靠近老大位置的人。他们大部分时间其实就是绊脚石。尤其是没有基层经验的中层领导。他们当中的大部分也是拍马溜须、靠上供上位的。 造成工作上卡顿的原因，就是这些人具有一定的基层审批权。大部分的时间是给这些领导们进行说明和解释。其实，大部分说明解释之后，他们也不敢拍板。 而没有疫情时，这些人往往是靠管理没有什么技术含量的工作来刷存在感的，譬如5S管理、打卡考勤等等。在其它方面过多干预的话，会造成越级报告的机会。这是最不愿意看到的。 是他们的兵家大忌。 而疫情的特殊情况，回避了这一层面的人，而这也是他们最好的借口，掩盖了他们的缺陷。何乐而不为?

#头条创作挑战赛#

作为中层领导，必须要具备一项技能，那就是通过下属的表现，判断这个人的为人。哪些人可以重点培养，哪些人必须换掉，心中必须有数，否则很难把队伍带好。今天就和大家聊一下，职场中的哪些人必须放弃，不可留用。

1. 刚愎自用的人

这一类人可以说是职场的“顽疾”，听不进任何人的意见，坚持自己的观点，自以为是，就算你用尽全力，也无法改变其行为。针对这类人，必须要采取行动，通过孤立割裂的手段，逐渐踢出自己的团队。

2.利欲熏心的人

对权力和利益极度狂热的一种人，不达目的誓不罢休，野心极大，时刻想表现自己。他们会把面前的对手全部清除，为达目的不择手段，这类人绝不可委以重任，否则会给自己留下无穷的烦恼。

3.嫉妒心强的人

嫉妒是每人都会有的心理活动。有的人会把这当成奋斗的动力，有的人却因嫉妒而怨恨别人，嫉妒心一起，万恶门必开，难免会发生一些过激的行为，甚至陷害他人，这样的下属坚决不能留。

4.趋炎附势的人

职场内这样的人非常普遍，那为什么还不能留呢？因为他们之所以跟着你，是忌惮你是领导，假如你一朝失势，肯定会调转枪头对准你。你培养他很多年，他却在关键时候爆你的黑料，要你的命，这样的人你带在身边，无疑是一枚定时炸弹。

以上几种人，千万不能委以重任，他们的存在对你往往是致命的。万不可为了解决燃眉之急，就草率的重用，否则你会后悔莫及。

下方专栏持续更新，如果你已经是中层领导或者刚被提拔为中层领导，欢迎订阅专栏《中层领导策略术》，此专栏用专业的方法教你做好一名中层领导，防范各类危机，助力你实现更大的成就。

#谣零零计划#未来的中层管理者，到底该管什么？

数十年来，中层管理者一直是“人力路由器”：追踪项目进度，在团队内传递信息，并在初级员工和高层领导者之间充当交流的媒介。如今远程工作越来越普遍，中层管理者的策略也要发生变化。若能妥善利用工具管理远程工作团队，中层管理者将能提升效率、减少压力，从而把精力集中到维护团队和培养人才上来。

一.传统的朝九晚五模式渐渐被淘汰。过去默认的朝九晚五、亲自到岗的工作模式中，管理者监督团队，可以真正走进办公室与员工交流。可是疫情中的状况表明，灵活、非同步的工作日程有利于更好地实现工作生活平衡、降低压力水平、提升工作效率，还有许多组织永久告别了传统的朝九晚五模式。现在管理者的任务是，专门为团队设计不依托于即时面对面交流的运营规范和工作流程——许多组织并未准备好在这方面提供支持；

 二.数字基础设施逐渐取代实体办公室。以往中层管理者的很大一部分职责，是为员工的沟通与合作提供支持，否则团队可能难以有效分享信息。但现在，沟通从会议室移到数字通道，文件归档和分享关键信息及决策变得简单多了，透明性大大提升，但也令中层管理职责范围内的许多信息分享机制变得没有必要；

三.衡量产出变得容易了，而确立共同目标却更难。因为团队成员分散，维持团队凝聚力——建立和维持稳固的社交联系、追求同样的使命和愿景——就比以往更困难。清晰沟通、远程集结团队的能力变得至关重要。同时，改用数字工具沟通，使得追踪和衡量产出大大简化。这一系列转变，意味着“命令与控制”的传统管理方法不再必要很多时候还会影响…

中小企业的发展瓶颈之一是老板能力突出，但管理理念却无法跟进。

放权才能让管理者有更多的时间、机会参与团队的布局建设，更有时间思考如何让组织更有竞争力。

很多人不是不想放权，而是舍不得放权——人在权力中心，容易患得患失。

一件事如果不能做到放心、放手交给别人去做，那本质上还是你自己在做。

员工得不到成长，管理者的成长空间也会越来越少，只是把自己原来会做的事更熟悉了而已。

时间一长，忙碌的老总成了受员工“爱戴”的老总，清闲的员工组成了“鹭港”的团队。

最后从“老板”变成“奶爸奶妈”——事必躬亲的管理者还往往容易陷入自我感动之中。

相信他人，将他人培养得超过自己，那自己又将会在一个新的高度了。

领导力是带领一帮比自己优秀的人，而致胜领导力的途径就是“使用别人能力的能力”。

要反过来想，不正是因为“我”的上级觉得他可以把这部分事情交给我才“通过我”达成他要的结果吗？

身在下精己责，身在上修己身。

关爱员工，不仅仅是对业绩的考核，更重要的是认同，让员工觉得企业有文化，有原则，有温暖，又有底线。

在管理中不仅要紧盯下属的作为，也要反思自己的方法，在不断的探索中才能不断的进步。

需要对人性有深入的了解与合理预期，将反人性的机制人性化地融入到组织。

好的领导者是可以把下属员工培养成具有同等思维能力的人。

“认为不缺的就是人”，这就是一个生意人，不是领导者。

自己亲力亲为，自己的能力锻炼出来了，员工的能力却没有锻炼出来。

所以自己也只是一个好员工——管理，是让别人帮你干活，可不是活都自己干了，让别人无活可干。

给员工鸡汤，更要给汤勺，有清晰可操作的人才成长路径，让人才培养真正得到可复制。

例如，让团队把自己的工作方法传授给其他人，也可以把几个项目中出现的问题归纳在一起，将处理问题作为任务布置给大家，群策群力。

单靠工作能力选出来的干部，看待问题还是以员工的视角去判断，很难从公司的组织目标出发去思考问题，更倾向于培养个人能力而不是搭建团队培养好下属，在管理上反而会形成反作用。

管理者最需要具备的能力是解决问题的能力，而不是一味靠技术水平、业务能力选取领导者。

人分帅才和将才，与其在不可能的领域挣扎，不如在自己擅长的领域努力磨练。

大量练习，之后会熟练很多，经验一足，留给你思考、总结、提升的空间就很大。只要耐得住性子，这条路正规，你就能赢。

想要做任何事都要刻意练习，刻意练习多往好的地方想，练习欣赏的眼光，练习收起防备，练习好的沟通方式，练习影响别人……

学习的概念是分为两个层次，一个是学到，一个是要练习到。

不怕10000种腿法的人，但怕把一种腿法练10000次的人。

人们总是惊叹科比的三分球，科比说：如果每天投一千个球，区区一个三分球算什么。

基层领导，使命必达，执行力的练习是关键。

中层领导，面面俱到，统筹力的练习是核心。

高层领导，营造氛围，凝聚力的练习是重点。

必要的时候，设置半中层半高层的管理者活化我们的组织。

身为一名中层领导，你必须要有眼力劲儿，有些地方叫做有眼色。什么叫做有眼力劲儿？官方的话是指见机行事的能力，懂得察言观色，见机行事，不招人烦，用流行的话，就叫做情商高，也可以说是会来事会办事。

其实说白了，眼力劲儿就是以下几个方面。第一就是学会换位思考，有个刚刚上任的年轻人当上了中层领导，他发现自己说的话没人听，不管用。虽然也没有人跟他抬杠，没有人跟他对着干，但是他所安排的事情就是没人去落实。原因很简单，就是因为他没有做到换位思考。

很多人的年纪都四五十岁了，上一任公司的中层领导在的时候，人家都是在干协调这类事情，结果你来了，让人家天天端茶倒水，扫地抹桌子，你说人家会心里舒服吗？嘴上什么也不说，实际上内心已经反感了。

这个时候如果还察觉不出来，只能说这个人不是当中层领导的料。

还有一点就是干工作其实说白了就是制度与个人感情的双重结合。什么是制度？制度就是这个人干这个，那个人干那个，分工不同责任不同，这就叫做制度。但是制度如果没有感情的加持和投入，很多人都是在应付工作。

有眼力劲的人就会。一边讲制度，一边讲感情。总而言之就是能够让人在一种很开心很鹭港的工作氛围里面工作。这其实就是眼力劲儿，也是一种本事。

第二就是学会发现问题，工作中的眼力劲儿就是能够迅速的发现问题。比如说大家都在探讨中午吃什么的时候，你能很清楚的明白。应该由谁来组织去吃饭？应该由谁来结账？应该由谁来负责怎么去？别人只是说一件事情。但是你却能看到这件事情应该怎么去做。问题怎么去解决？这就叫做有眼力劲儿。

类似的情况太多了。比如说公司领导就说了一句，下午5点开会。你就得迅速理解到，由谁来开会？每个参会的人现在都在哪里？能不能按时参会？会议室里面的卫生是否打扫干净？话筒，投影仪，电脑是否处于正常状态？等等等等。

反正是你做到的就是让大家感觉很正常，没有一点的意外。这就叫做有眼色。

如果话筒不响了，人数不够了，表面看都是小插曲，小问题。但实际上反映的就是你这个人的工作能力还不行，没有眼力劲儿，考虑问题不周到。

第三就是能够根据常识进行合理的推断，很多时候所谓的眼力劲儿就是根据常识进行判断。举个最简单的例子，公司领导开会连着讲话，已经讲了一个小时了，这个时候按照常理推断，领导是会感到口渴的，你及时的给他倒上了水，续上了水，这就叫做有眼色。

同理，很多事情都是如此，客户中午11点多来到你公司了，你第1件事想到的就应该是安排中午的就餐，而不是等到会谈结束12点多1点多了才想着去哪里吃饭。这就叫做没眼力劲儿。

按照常识去判断，按照正常的礼仪去做，这就叫做有眼力劲儿。

管理者最重要的能力是什么?

美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5%在战略，95%在执行。”事实上，管理力就是对流程细节的执行力。

一个流程如果没人去执行，或者执行不到位，再好都是徒劳。也就是说，如果管理者最终没能推动战略的落实,流程的执行，那么他的管理力就是低下的，因为执行力是衡量管理力的最重要的标准。

那么，如何才能确保一个执行就是好的执行力呢？

这就要管理者把握几个关键：

首先，管理者应该把执行力当成是企业文化的一部分来建设，要从管理层进行推动；

其次，按照执行力的文化标准设定企业的组织结构和岗位职责，选择合适的员工进入不同的岗位，反过来用组织结构执行力推动员工个人的执行力；

最后，建立数据化、可衡量的员工考核标准。

执行最终靠的是人，而在所有的这些人当中，中层管理者应该居于核心位置，他们作为企业承上启下的一个阶层，对战略规划落实到位起着决定性的作用。因此，提升中层管理者的管理力就是关键中的关键。

如何提升中层管理者的落实能力？推荐阅读《做中层就要这样抓落实》。

90%的企业有这样一种怪象，老板在做高管的活，高管在做中层的活，中层在做基层的活。而基层就看着领导干活，干得好还行，干不好员工就觉得领导都干不好，凭什么要求我干好。所以，企业中最苦最累的其实是管理层。

所以，华为有“三砍”，目的是让每个人都去做本职应该做的事。

第一砍是砍掉高层的手脚。因为高管的主要职能是洞察市场，为公司战略发展做出决策，如果一味地忙于日常事务，那么这个企业的管理绝对存在着严重的问题，或者就是高管本人能力不强，想要用肢体的忙碌去掩盖自身战略上的不足。

而一个公司能走多远，更多是看高层的格局与眼光，毕竟他们指引的是方向，千军易得，一将难得。

第二砍是砍掉中层的屁股。因为中层更多的作用是承上启下，承上充分理解高层的战略决策，启下会将任务分解，合理地安排下去，这就需要中层去走动，要充分了解了解员工、了解领导意图，这样人员管理才不会出现偏差。

更重要的是走到一线，去充分了解市场、竞争对手、客户，而客户又是重中之重，只有充分满足客户需求，才是企业立身之本。

第三砍是砍掉基层的脑袋。基层就是做事的，唯一做的就是执行，唯一想的就是如何更好地去执行，不需要擅自主张，所以基层要砍掉脑袋，不然会影响执行力不说，每个人一个意见提出，只会让公司越发混乱。

其实最主要的环节也是基层，上面决策再好，执行不到位，一切就属于空谈，因此基层员工以服从命令为天职，打好基石，做好执行效果。

华为的“三砍”是很多企业都要学习的，但是看似容易的事，实际并不简单。尤其是基层这一环，如何充分调动员工的积极性，是企业急需解决的问题。

— 1—产生低效率的原因是什么

大家可以想象一个场景，当员工连续几天，工作都没有完成时，不光他自己会手忙脚乱，他的领导也要加入到其中来，帮他解决问题，所以，员工连续几次效率达不到，领导就要给他“擦屁股”。

为什么要给员工“擦屁股”呢？因为员工在8小时内，做得事情不对。不知道该做什么，不该做什么。导致该做的没做，不该做的全做了。领导只能帮他做完。所以，提高效率，做对事情，就要让员工搞清楚在8小时的时间内，该做什么，不该做什么。

曾经有个老板来我们企业做咨询，他做的是一家连锁店企业，连续5年企业的业绩都没有增长。但是随着成本越来越高，企业的利润被越摊越薄。他当时对我们有点不太信任，其实也是对整个培训行业的不信任，因为他自己做了很多企业的咨询，但最终效果都不是很好，所以，他担心我们无法给他解决问题。

最终我们的一位专家导师给了他一个方法，其实方法并不难，但是直接找到了他们企业的问题根源。

这位导师说，让店长把每天从一进店开始一直到下班的10个小时所做的事情，一件不落的写下来。结果还没写完，老板自己就发现了问题，他说：“你们是店长，为什么在做店员要做的事，而没有做店长该做的事？”

所以，有些时候，目标达不成，并不是员工什么都没做，而是他在8小时的时间内，没有做对事情。

那么，如何才能知道员工做的事对不对呢？

— 2—目标能够达成的核心关键

管理者需要明白，目标能否达成，要看一个人做的事是否能够直接或间接影响目标。比如：一个销售的月度业绩目标是30万，如果他开单，对业绩是有直接影响的。而他打电话、约客户、加好友，这些都是间接影响目标的。如果他这些都不做，反而去做一些无关紧要的事，目标怎么可能达成呢？

而员工有没有做重要的事，只需增加一个动作就可以解决。那就是要求每个人，把每天做的事像记流水账一样记录下来。然后把所做的事与目标进行一一对应，查看员工所做的事是不是直接或间接对目标的达成有影响。

— 3—如何管理好上班的8小时

经济学里边有一个原理叫做20/80法则。它指的是20%的产品、20%的员工、20%的客户、20%的核心事情决定了80%的成果。而在管理学上，我们要把它倒过来，既然只有20%的事情决定了80%的成果，那就应该用80%的时间做那20%的核心事情。

但是，这其中存在着两个问题，第一个是你的员工这20%的事情是什么，他判断不了。第二个是员工80%的时间是不专注、不聚焦的。

所以，每一个岗位都有他20%的事情，管理者要先帮助员工判断那20%的事情是什么，然后通过企业的管理手段，让他在80%的时间里聚焦这个事情。

这就要求每个部门的负责人要先把部门里每个岗位的主要工作写下来，然后进行排序，让员工聚焦排名靠前的工作。

如何让员工在8小时的时间内，要用80%的时间去做20%的核心事情？答案就在天文商学实效赋能课程中。已有3万企业家领取，成大事者不犹豫！

在体制内，判断一个干部有没有实力、是不是单位的骨干力量，可以参考一个指标，那就是他是不是多次被领导使用到核心部门、重要岗位。比如办公室主任位子，一个干部可能因为某个领导的喜好被使用到这个位子上来，换一个领导可能就被调整走了，可如果他调整走了还能被重新使用到这个位子上来，或者换了领导他仍能被屹立于办公室主任位子上不倒，那说明他必然有过人之处，业务能力不能说顶尖，至少可以保障拿得起放得下，这样的人去任何单位到任何岗位都不是问题，往往干个三五年就会提拔重用走上领导岗位。而有的中层领导，今天因为某个领导偏好被重用，明天换个领导就被冷藏改任非领导职务，从此一蹶不振几无出头之日，这样的干部能力素质肯定有短板，甚至不排除有某些方面缺陷，注定走不远。年轻人进体制要想取得更大的进步，有机会跟骨干力量一段时间或有莫大裨益。

#职场微头条# #职场干货# #直言职场#

我说:不能把工人的安全教育培训的责任全部都压到施工单位身上上，有人留言说，先搞清楚什么是主体责任，那么究竟什么是"安全生产主体责任"呢？

我们在众多的安全生产事故尤其是重特大事故调查报告中都经常看到“主体责任不落实”这样的责任原因，其实很多企业的领导人、中层管理者甚至EHS管理人员都没有搞清楚什么是主体责任。那主体责任到底是个什么？

有关规定:市场主体要切实负起主体责任，建立完善终身追责机制。市场主体就是安全生产的责任主体，应当担负起安全生产的主体责任。换句话说，企业就是安全生产的责任主体，应当担负起主体责任。企业依法自觉履行安全生产主体责任，不履行安全生产主体责任的将受到严厉的处罚。

还是说安全教育培训，严格按照各种规范标准开展培训，作业还是不懂，或者会操作了，个人原因违章，算不算落实了主体责任，用什么样的标准衡量，企业落实了安全教育培训的主体责任呢？

公司很好，老板很厉害，但是公司里沟通问题太严重了，所以工作中老是出差错。真的很烦，跟一些人讲话驴唇不对马嘴，他根本听不懂你在讲什么，他自己讲的话，1句话能说明白的事，他能给你墨迹半天。怎么解决呢？

为什么要解决沟通问题呢？因为沟通看似平平无奇的一件事，却在很多企业中占据着巨大的成本支出。同样一句话，进到不同人的耳朵里，就成了不同的意思。明明是为了解决问题而开会，最终沟通几小时却毫无进展。

沟通不到位，有2个问题会非常明显，一是纵向上：战略难以达成一致；二是横向上，部门沟通协调困难。

— 1—达成共识

企业中，最难达成共识的地方就是战略制定。尤其是开战略会的时候，有16个字可以形象地说明战略会的情况：会而不议，议而不决，决而不行，行而不果。

1.调频

其实，沟通难以形成一致，是因为每个人所站的角度不同，每个人的认知有差别。尤其是参与战略会的复杂程度是极高的，很多人把事情圈定在自己认知范围内提出意见。

所以，这个时候大家不是要给出自己的意见，决定要怎么做，而是要进行调频。只有把所有的先决条件讲清楚讲明白，才能进入到解决问题的步骤里去。

2. 从单边控制模式到相互学习

美国思想家亨利·大卫·梭罗曾说过：不先对事物有一定概念，我们便无法看到任何事物，而一旦看到，便几乎再也看不到其他事物了。

所以，在沟通上，不是“我对，你就不能对”。

而德鲁克也曾在自己晚年的时候，谈到了自己的观点：

他针对所有的管理者说，传统的上下级关系已经消失，员工已经不再是隶属于你的下属，他变成了一个平等的合作伙伴。

这需要一些管理者时刻保持开放的心态，坚持学习，好奇而谦卑，要善于提问，考虑别人的观点，而不是一意孤行。将本体的傲慢变成本体的谦逊，从而改变单边控制模式到互助学习模式。

— 2—协调岗位/部门之间的沟通

曾经遇到过这样一家企业，是一家服装制造企业，有一年他们公司效益不好，老板找营销部，营销部觉得是产品设计有问题，找到设计部，设计部觉得是采购部的问题，产品质量不好，退货率高。

而采购部的人却觉得是财务部的问题，因为财务部给的预算不够；最后财务部却觉得是营销部的问题，很多回款追不回来，导致没有足够的现金流。

所以，这家企业中的员工，在进行跨部门沟通的时候，一是因为部门间互相不了解业务，二是因为部门间互相有怨气，很容易导致沟通不畅。积怨越深，越难沟通。形成了一个死循环。

部门之间发生冲突其实是很正常的问题，但有些问题站在不同角度是无法分清谁对谁错的。这样的话该如何解决沟通的问题呢？

1. 认清自己的局限

再厉害的人都有自己的知识盲区，在没有全方位的了解一件事之前，不要笃定的去判断一件事，要给自己增加一些谦卑之心，别人发表的看法与自己不同，可能是有些地方自己没有考虑周全。

2. 建立跨部门沟通联系人制度

确定一名业务全面、沟通能力较强、性格开朗的员工为跨部门沟通联系人，并对其具体职责进行界定，包括跨部门沟通的主要责任人，向其他部门提供服务或技术支持。在企业中，其实部门的中层在担任这个角色。

3. 换位思考

换位思考在公司内部的冲突中，有着非常好的效果。就是让两个部门的负责人，分别站到对方的角度去思考问题。

比如：销售员觉得让财务多给点备用金是一件非常难的事。财务却觉得销售没必要申请太多的备用金，容易影响公司的现金流。

这就可以让这两个部门的负责人分别互换岗位，询问销售负责人，在现行的财务报表下，财务本身没有足够的现金流，还要保证其它业务正常运转，他该如何取舍？他会怎么处理这个问题？

让财务部负责人站到销售岗位上，如果有大客户邀约，没有足够的备用金，难道要草草接待客户吗？这时候，双方就能够发现对方有什么难处，也就不会处处针对了。

有句话是这样说的，当我们之间出现问题的时候，不是我VS你，而是我们VS问题。当公司所有人都是这样想的时候，问题就迎刃而解了。就算不能从根本上解决双方的问题，但是双方会达到一个相对的平衡点，关系也不会更僵，有利于企业的发展。

以上是我们给出的关于企业中沟通问题的方法，希望能够帮您解决问题。更多管理知识，在《绩效管理10大系统落地工具》中，点击下方链接，即可带走！已有3万余企业家抢先一步，成大事者不犹豫，不学习，你只能看别人赚钱！

连锁企业在选拔干部时，三观是衡量干部的基础;道德与表现是干部的底线;业绩是千部选拔的必要条件和分水岭。从基层成长到中层，能给公司赚钱是第一位的;从中层长到高层，认可公司的价值体系并愿意公司一同前行第一位的。

连锁的干部选拔要实行“三优先”原则：

1、优先从赚钱的门店中选拔干部。不管是大门店还是小门店，只要能够持续盈利，就说明门店管理者有自己的一套方法论，并且能把方法论转化为效益！

2、优先从战略市场、一线和艰苦地区选拔干部。选干部一定要选有基层工作经验的，很多大型连锁企业招聘总部职能部门员工，都是需要先在门店轮岗三到六个月，连锁企业要建立“在火线上入党，在战壕里提拔”的选人文化。

3、优先选拔以企业利益为重的人，在企业面对危机或重大内外部事件时可以信赖和依靠的员工群体，是企业的核心员工，他们与公司同呼吸，共命运。如果企业有发展的机会应该优先考虑他们，不能让英雄流血又流泪！