中层管理降为员工（从公司内部提升管理人员至中层的利弊）

有一定道理。中层主要是上传下达，信息扁平化了以后，领导的意志能直接传达到员工，中层屏蔽和解释战略的能力降低了。 #制造业强国# #制造业# #工业互联网#//@欲火执念:信息化的本质是去中层化

制造业信息化不好搞，花了大钱最后却一片狼藉！有个制造业国企的老朋友终于当上了领导，觉得单位内制造业信息化做得十分乱套了，找我去帮忙看一下。 国企制造业信息化投入真的很大，什么都用的是最高端的软件：ERP用的是SAP，PLM用的是达索的3DS，制造业人财物产供销，各个业务部门大显神通，光是信息中心在册的系统就有六七十套，还有各部门自己安装运行的。 钱也没少花，我大概调查了一下，估计1个多亿花进去了。 结果呢？生产制造每个系统都很难打通。基础数据打不通，数据字典要重复录入，员工花名册就费了不少力气；各个制造环节流程打不通，各个系统之间还是要靠人发邮件；数据打不通，领导各个系统看到的数据永远不一致。 大家使用系统累死了，一听说上系统都直哆嗦。领导也发现了问题，又买了主数据系统和大数据平台，希望能够在数据层面打破制造业信息孤岛，众人又齐心合力一起折腾，结果呢？发现孤岛又多了两个。 信息中心也怨声载道，这么多系统，哪个都是被业务部门架着上的，明明自身有开发能力，结果业务部门就愿意买系统，运维又做不了，还得给开发商经费，天天求帮忙。 制造业信息孤岛怎么来的？ https://m.toutiao.com/is/h1wUbkB/ 信息化建设效率为啥这么低？https://www.toutiao.com/article/7006576123568194055/ 我仔细看了下系统的应用情况之后，发现在这个制造企业中，每个系统都应用得很浅，PLM只是管理了制造产品的图纸，SAP管了制造过程中物资采购和供应，根本就用不上那么强大的制造软件功能。 领导们都非常困惑，我们明明都用世界上最先进的制造业软件武装了自己，为啥应用效果这么糟糕呢？ 你觉得问题到底出在哪里？ #工业互联网##制造业##制造业强国#

国投集团：电子工程院新选聘的5名职业经理人全部是70后，其中，仅有一位副总经理是原经营班子成员，新任总经理原为其下属重要企业的一位副总经理；新任副总经理、总工程师原为其下属重要企业的中层管理人员，打破了论资排辈的“潜规则”，破除了逐级晋升的“硬约束”，不拘一格降人才，给广大干部职工带来了极大的震动和鼓舞。

新领导上任后，为什么要调整单位中层人员？无论体制内还是体制外，新领导上任后都会对单位进行洗牌，对人事工作进行部分或全部调整。其中，中层是调整的突破口。

一个单位的中层是连接基层和领导层的纽带。他们的言行不仅影响领导，也影响基层，在单位中起着至关重要的作用。所以，无论是从震慑的角度，还是从笼络用人的角度，选择调整中层往往最能体现洗牌的效果。这种调整，体现在管理上就是两个效果。

首先是从众行为。

每个新领导都有自己的个性和工作作风。如何把这些特点传达给下属，让他们适应？最好的办法就是把自己喜欢的人和与自己风格接近的人用到关键岗位上，通过示范激励别人效仿，从而形成领导习惯的工作氛围。

第二是鲶鱼效应。

当一个组织的工作达到相对稳定的状态，就意味着员工的积极性降低。单位的氛围说好听点是鹭港，说难听点就是懒政，这是新领导不愿意看到的。此时，聪明的领导会通过人事调整，把一些精力充沛、思维敏捷的生力军放到中层岗位。通过这些“鲶鱼”，激活干部，唤起“沙丁鱼”的生存意识和竞争意识，当然，新的领导人会很乐意使用这种方法。

无论哪种方式，新领导上任后调整人事都是必然的。作为下属，唯一的办法就是适应，不管你喜不喜欢，努力就好。#我要上 头条#

2016年，海尔花55.8亿美元收购美国通用电气GEA，结果张瑞敏一到公司头都大了！

他惊讶地发现，GEA连续亏损近10年，原因居然是对员工太好了：150多项员工福利，每18个月涨薪一次，员工习惯了“大锅饭”制度，个个懈怠懒散，业绩一落千丈。

张瑞敏当即拍桌子下命令：“改！必须改！把海尔探索14年的“人单合一”模式给我搬过去！”

被张瑞敏给予厚望的“人单合一”到底是什么模式呢？

人就是员工，单就是业绩，海尔曾经用这种模式，取代了传统科层制，直接在公司取消了12000多名中层管理，把员工全部整合成三类人——平台主、小微主、创客。

也就是把所有部门打散重组成多个创业平台，把经营、用人等权限下放给小微团队，让员工在公司平台上创业。每个人能拿多少钱，就看你们团队能创造多少业绩。

为什么要这样做？

因为传统科层制，公司各部门是按生产线流程设置的，从研发部、生产部到市场部、销售部，先生产再推销。但是呢，一旦产品跟不上用户需求，就很容易滞销，到时候焦虑的只有老板，下面的人该拿多少钱还是拿多少。

而现在，让员工问市场要收益，干得多拿得多，偷懒混日子的就赚不到钱，以此持续激活员工的积极性。

海尔把“人单合一”模式搬到GEA后，公司上下打散重组成一个个直面市场的小团队，而且规定，做不出业绩、没有增值的团队，就解散淘汰。

结果立竿见影，仅仅2年，海尔领导下的GEA就扭亏为盈，业绩暴涨。

其实“人单合一”，本质上就是“创客合伙模式”：把公司变成平台，把员工变成合伙人、创业者，让员工不再拿死工资，而是凭本事拿钱。

不止是海尔，近些年各行业越来越多企业都在引入合伙模式，比如华为、阿里、海底捞、百果园、永辉超市、爱尔眼科等等。

可能有人就会问了，那我们小企业，没有这些大公司的规模和实力，能不能用合伙模式呢？

当然能！而且以上很多品牌，正是引入合伙模式以后，才一跃成为行业领头羊！

具体怎么做呢？举个例子，喜家德水饺最初只是东北一家小饺子馆，老板创业多年，陆陆续续开了十几家店。但是门店一多，就很难管理了，混日子的员工越来越多，有能力的早早就跑了，公司也开始亏损。

老板就抱着试一试的态度引入了门店合伙制，没想到瞬间起死回生，短短几年狂开700多家店，年利润超过30亿，成为水饺行业NO.1！怎么做到的？

首先，喜家德告诉所有店长：以前你们都是拿死工资的，以后我们不这么干了，我们每个门店做业绩排名，只要你的店排在前50%，就从门店总利润中抽3%直接给你。

接下来，如果哪位店长能培养出一名新店长，新店长通过考核出去开店，你就能在徒弟的新店里投5%，年底拿相应分红。

如果你能力够强，培养出5个新店长，那么从第6个徒弟开始，你就能投8%，而且有机会晋升为片区经理。

这套合伙模式，一边把店长变成创业者，把店长收入跟门店业绩绑定，让他们有机会赚大钱，调动店长的积极性，让店长去驱动员工。

同时呢，鼓励店长培养新人，为以后扩张门店储备人才。而且师父要在徒弟店里拿分红，他就会倾囊相授，帮助徒弟做业绩，门店之间互帮互助，也能减轻老板的管理压力。

当然，如果你说：我们小公司，就算培养出那么多人才，也开不起那么多店，怎么办呢？

那你还可以学习百果园的扩张方式，直接从开店之初就拉着员工投资：每家店店长投80%，片区管理投17%，大区总监投3%。总部不投资，只负责门店供货、培训、管理。

这样一来，开店压力更小了，门店亏损店长赔钱，他就会付出千百倍的努力认真经营。

只要激活了员工，员工就能自我管理、自我驱动，找出100种方法提高业绩。

相反，如果员工拿着死工资，上班就是混日子，那累死老板企业也做不大。

马云说：传统雇佣制注定被淘汰，企业的下一轮竞争，是合伙人制度的竞争。未来优秀的公司，不会给员工提供就业岗位，而是提供创业平台，跟员工“风险共担、利益共享”。

所以老板与其抱怨员工不努力，不如反思一下自己的商业模式设计，是不是彻底激发了员工的潜能。

篇幅有限，强烈推荐老板读一读这本《互联式盈利思维》，里面深度剖析30多个行业、108大创新转型案例，手把手帮你把传统的生意，用互联式思维重做一遍，实现裂变式增长！

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#劳动合同法# 虎哥跟进一年多的案件终审结果出来啦！公司以所谓的能上能下内部规定，将中层经理级岗位员工降职为普通员工，双方死磕6个月员工被迫解除劳动关系，法院判决：要给补偿金130000余元。#常州头条#

本案虎哥就此做过好几期节目进行过分析，案例打到法院终审，出结果了！

案件由来：

老王是公司中层经理级岗位，公司要求老王等所有中层以上管理人员集资掏钱投资公司的某个项目，老王不同意，就被公司淘汰了，并书面通知老王被降职为普通员工。那些愿意集资掏钱的员工都升职了…….

茫茫人海中老王找到了虎哥帮助，此案前面的一些错综复杂的过程就不再多说了，之前有讲过。就讲一下，该案件终审法院是怎么判决认定的吧！

公司以所谓的能上能下内部规定，将中层经理级岗位员工降职为普通员工，没有合理性与合法性，调岗降薪应当协商一致，在此期间，老王拒绝到普通员工岗位报道并仍然在经理级岗位上正常上班履行职责，但公司不提供劳动条件并且形成事实上未依照老王原经理级岗位工资足额支付，违反劳动合同法38条规定不提供劳动条件，老王以此为由被迫解除劳动关系主张补偿金于法有据！一二审法院均依法判决：要给补偿金130000余元。

我们当时也是这样子，叫中层干部去裁下面员工，给人骂的要死，最后公司派人下来裁你自己，这就是现实生活

单位做了调整，一些职员调整为中层干部或者到更好的岗位发展，通过这次调整发现了恒定不变的规律，跟主要领导关系比较好的人员都提拨了，领导不喜欢的还是原定不动。职场所关键的还是人际关系。哈哈。

2016年，海尔豪掷55亿美元收购美国通用电气家电业务(GEA)，结果张瑞敏一到公司，头都大了！

他发现GEA连续亏损10年，居然是因为对员工太好了！每一年半涨薪一次，150多项员工福利，把团队养得懒散懈怠毫无斗志，拿着高薪混日子。

张瑞敏当即拍桌子下命令：把海尔的“人单合一”模式给我照搬过去！

没想到2年时间，GEA迅速扭亏为盈，甚至在美国整个家电市场全线下跌时，只有海尔领导的GEA做到了同比增长11%！

这“人单合一”到底是什么模式？为啥这么神呢？

其实很简单，人就是员工，单就是业绩，海尔当初用这套模式，把公司10000多名中层管理直接取消，员工整合成三类人——平台主、小微主、创客。

也就是把所有部门打散重组成多个创业平台，再把决策、用人、分配权限下放给小微团队，让员工都在公司创业。你能挣多少钱，要看你能做出多少业绩！

这样做有啥意义呢？以前，海尔是科层制，按线性生产流程设置部门，从研发、生产部到市场、销售部等等，先生产后销售，产销是分离的。

一旦产品跟不上用户需求，滞销了，那就公司吃亏，员工该拿多少还是多少。

现在人单合一模式，所有部门变成一个个直面市场的小团队：你们自己根据用户需求去搞定制化研发生产，项目做得好你就赚大钱发大财，没业绩没增值你们就解散走人。

海尔就靠这一招，把公司变成了一个巨型创业平台，孵化了4000多个创业团队，里面甚至跑出了像海尔生物、海尔智家等4家上市公司，牛不牛？

所以你会发现，海尔的“人单合一”，本质上就是一种创客合伙模式：

一方面，把员工变创客，凭本事拿钱，问市场要收益，激发员工的创业热情和自驱力，公司不用费心管理，他们自己就会玩命干；

另一方面，产销合一，让整个组织更贴近用户，关注用户需求、用户体验，这样出来的产品用户认可度肯定更高，海尔也因此成为行业巨头。

那其他行业能不能用这套模式呢？完全可以！

比如服装行业有个韩都衣舍，就靠创客合伙制，短短6年销售额从20万做到15亿，它又是怎么做的呢？

首先，一般服装企业都是研发部设计部打版，工厂生产，再转去门店或下游经销商销售。但这样库存压力就很大，卖不出去的货就砸在手里了。

所以韩都衣舍直接成立了几百个产品小组。3-10人为一个小组，自行负责选款设计、商品定价、对接生产、管理订单和网店销售。公司给你们投资，赚了钱你们拿大头，持续赔钱的小组直接解散。

如果你们组干得特别好，还能跟公司申请自创品牌，申请成功后公司会给予更大扶持。韩都衣舍就靠这招，孵化出了70多个品牌，一年可以设计30000多款新品。

而且因为小组自负盈亏，那些不符合用户需求的产品迅速就会被淘汰掉，在美邦、拉夏贝尔等服装巨头都在因为库存积压频繁关店时，韩都衣舍的产品完售率却能达到98%！是不是很恐怖？

除了海尔、韩都衣舍，现在各行业干得好的企业，基本都早已落地了合伙模式，比如华为、百果园、海底捞、喜家德、爱尔眼科等等。

马云早就说过：雇佣制即将被淘汰，未来是合伙的时代。以后智慧的老板，不会给员工提供工作岗位，而是提供创业平台，激发员工的创业潜力，从而降低企业的管理成本，提升运营效率和利润。

这个时代，一个人的能力和资源是有限的，单打独斗的老板注定走不远。

而合伙模式，就是帮你发掘外部无限的资源，用社会上的人和钱，来把企业做大。#9月财经新势力#

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中层管理者不能和员工走得太近，原因有4点！

“扁平化" 管理跟 "金字塔"管理 各有哪些优缺点？

【扁平化管理】模式是相对于金字塔型传统的层级管理模式而言的。扁平化管理指的是，在企业组织规模不变的前提下，减少层次，扩宽管理幅度。扁平化管理就是在企业管理中去除繁杂的中间环节，实现高效化的分工合作，实现最低的营销成本，和多劳多得制度的公平化。如今已经进入到数字化经济时代，创业时代，扁平化管理模式也是大势所趋。

[扁平化管理的优点]

减少管理层次，扩宽管理幅度，提高企业的管理效率

精简人员，降低管理成本，一兵一卒开公司给了很多年轻创业者机会

企业内部信息传达更为便捷，提高公司决策效率

有利于实现了企业利润最大化，精简人员，节约成本

刺激底层员工积极性，提高工作效率

[扁平化管理的缺点]

管理幅度大，权力分散

员工间赏罚难以分明，追责较难

创业公司缺乏专业的公司结构架构师

扁平化之下，容易形成隐晦的层级关系

【金字塔管理】是一种自上而下的管理模式，是传统企业中常见的管理模式，把每一个金字塔分为上中下三个级别，他们分别对应的顶层是高层管理，第二层是中层管理，最底层是基础员工。

[金字塔管理的优点]

树立上下级权威，结构严谨，每个层级的职责分化比较明确

直接避免了高层对基层工作的过多干涉

[金字塔管理的缺点]

等级观念比较重，高层和基层距离远不易沟通和交流 ，影响人才的开发和利用

金字塔结构等级较多，下达决策缓慢，信息会在层层传达中逐渐失真

管理层次多，必然会造成管理的成本增加

伴随着互联网时代的来临，企业生存环境发生了巨大的变化，传统的组织结构在互联网时代已经不能完全适应时代发展的需求，如果还是使用传统的组织结构，将大大增加公司运营成本，降低企业的工作效率。因此在互联网发展的驱动下，企业需要新兴的组织结构，将企业从固有的管理模式中解放出来，以尽量缩短决策时间，提高工作效率。扁平化和金字塔各有利弊，扁平化管理结合金字塔管理，解决真正的企业需求。

#企业管理#