管理者在企业中层次分为（管理者的层次包括）

举出了你也无法到现场证明。 我就认识一个经常一起钓鱼的开一中原来看门退休的，养老金7000多的老工人。//@风趣菠萝4a:工厂企业工人技术人员中高层管理人员每个层次养老保险缴费数额有较大差别，高层甚至300%交。技术人员在职时远比工人收入高很多。工厂门卫也是工人，文中说的现象社会不存在的，请举出看大门七八千左右的实例。

为什么会出现守大门退休职工比高学历退休职工养老金高的情况？

领导和管理者的四个层次

一、有能力，脾气好，心胸宽广待人好。这种领导很难遇见，能遇见这种领导和管理者是修来的福气；

二、有能力，但是心胸狭窄，待人苛刻。遇到这种领导和管理者，日子一般都很难过，但能学到东西。

三、能力一般，但是心胸宽广，待人宽容。这种领导和管理者因为自己能力一般，也不会在工作上要求下属太多，所以，跟着这种领导，一般会比较轻松，但是进步空间也小；

四、能力一般，还心胸狭窄，待人苛刻。遇到这种领导，算是惨了!这种领导一般都很会整治、压榨下属。让你天天跟着他忙的团团转，还得不到肯定，更不可能进步了！

扮演好各自的角色，实现专业化管理

管理是通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。现代管理之父亨利·法约尔说：“管理就是计划、组织、指挥、协调、控制。”说白了，管理就是协调他人来一起完成工作。一般来说，企业的组织职责等级会分为五个层次：员工、主管（班组长）、部门经理、总监及总经理（或总裁、CEO、COO等）。企业要实现专业化管理，就需要赋予不同层次的管理者不同的管理技能，扮演好各自的角色。

——自翟海潮著《企业百论》032，机械工业出版社

学校教育管理者撰写汇报材料的3个层次

“文章本天成，妙手偶得之。”在学校教育管理圈内，校长主任们都非常崇拜那种写得一首好文章的学校管理者。其实好的文章不可多得，写好文章却并不是高不可攀。校长主任写教育类公文材料（汇报稿、讲话稿、计划总结、述职报告等）分为三个层次：

一是最高层次：原创式写作

这是写教育文章的最高水平，这类校长写出的完全是独创的构思、独特的案例、精准的表达、流畅的文笔……原创式写作具有很高的难度，对于一般人来说，要尝试原创式写作往往是坐在办公桌前一天两天三天都下不了笔。

在人群中能够从事原创式写作的人百里挑一，能够做到每天都能够输出原创作品的人，毫不夸张地说是万里挑一。所以它具有一定的难度。

二是最低层次：模仿式写作

什么是模仿式写作呢？就是根据一类范文来进行抄袭式的写作，这种写作难度很低，就是把自己学校的案例稍微改一改，放进优质的学校教育汇报稿里，简单易行，一般半个小时到一个小时就可以完成一篇教育文稿。

三是中等层次：穿插式写作

中国哲学讲究“执其两端，取其中。”这是一种中庸之道。原创式写作太难，模仿式写作又太过简单，容易被嘲笑不动脑筋。所以那种既能降低难度，同时也能写出一篇好文章的方式就是穿插式写作。这种写作方式是学校教育管理者先搜罗数篇类似的高质量汇报材料或者是发言稿，取各家之长进行深度加工，耗时也不长，而写出来的文章也不会给人留下抄袭的痕迹。

穿插式写作也是一种融合式的原创。如何获得这些高质量的参考文章？教育好文有特别多的专栏，今天为您推荐一个特别棒的专栏《学校公文范例及管理实操》，有八十多篇值得学校教育管理者借鉴的好材料。欢迎点击下方专栏卡片去看一看。

规模不同管理方式应有区别

企业规模有大有小，有的几个人、几十个人，有的几百人、几千人甚至更多。管理方式不可以千篇一律千企一策，应该视规模大小有所区别，不同规模的企业采用不同的管理方式。

1，小企业的管理

小企业规模小，用工也少，有的可能就几十个人。这样的企业，对企业老板来说，一般的就是自主管理。很多事老板自己都可以亲手管理。做什么业务，推出什么产品，甚至具体工作都可以由老板亲自操刀。企业日常工作的管理也可以由有老板主导。对员工行为的管理，也完全可以由老板亲自执行。老板的行为就可以成为大家的榜样。因为在人数少的企业，老板日常工作行为员工都看得见。老板表现好行为正，可以成为员工的楷模。老板表现不好，员工也看在眼里，甚至记在心里，有样学样。所以小规模的企业，其管理主要还是靠人管，人治。

在小企业企业老板的带头示范作用非常重要。这无疑对老板提出了比较高的要求，要治好企业自身必须要远比其他人品行更端庄，能力更强。要比其他人更辛苦，付出的更多。管一个小企业，像管个家一样，老板要和员工打成一片。除了自身能力强带着大家干以外，老板还得高度重视团队建设。用自身的优秀品质和个人魅力来带领大家，影响大家，使员工和老板心往一处想，劲往一处使，形成人企合一的氛围，形成一个小的命运共同体。

一个小企业，如果老板行为不端庄，品行不正，迟早这个企业要垮台，办不下去。

2，大企业靠规则管理

企业发展大了之后，仍然靠老板管理或者靠人治问题就来了。一个方面规模大之后业务会拓展，如果企业工作仍然靠老板的身体力行，显然忙不过来，老板根本顾不上。具体业务工作要有专人负责，要有人研发产品，开拓市场拓展业务，建立自己的销售渠道等等。就企业管理来说，规模大了之后要建立自己的管理规则。要靠规则管人管事。

靠规则管人管事重要的是管理者要制定和完善管理规则。哪个企业都不是一开始就有成套的管理规则，随着企业规模的兴起，根据需要制定必要的管理规则。这些规则首先是根据需要提出来的，制定的规则要满足方方面面的需求。为了使这些规则容易得到实施，在制定的过程当中要广泛的征求听取不同层次员工的意见。制定规则的过程是动态的，随时根据需要补充和完善、增加制定相应的规则。

管理规则制定之后，作为管理者特别是作为企业的拥有者，应当支持管理者严格执行规则。管理者在执行规则的过程当中讲究一碗水端平，在规则面前人人平等。绝不可以随心所欲，同样的事对不同的人用不同的尺度来衡量；不同的人违反同一个规则，用不同的标准来评判。如果这样的话，难免会引起人们的不满。不满的后果不仅仅是影响一个人，具体的事做不好，而且会使整个企业团队、众人会看不到希望，那样的话这个企业也就很难持续下去了。

企业规模进一步扩大之后，管理规则也会变得越来越多。在这种背景下制定的规则可能就会相对孤立一些，这个时候应当有人对不同的规则进行统筹，也就是做一个顶层的审视。看看这些规则之间有没有互相矛盾的地方，如果有的话应当进行及时调整。进一步甚至应当把这些零零散散的规则汇集成为手册，并经常性的宣讲这些规则，让管理部门和员工能够了解并遵守这些规则。

3，标准化管理

企业进一步扩大规模，有的已经发展成为企业集团。一个集团下面有若干个子公司或者分公司，而且根据业务的需要，这些子公司分公司分布在全国各地，甚至在世界上其他国家也设立有子分公司。这种时候要靠标准化管理。标准化管理就要建立自己企业的管理标准，技术标准等，不同的子分公司都按照同一套标准来执行。这样一来无论子公司分公司在哪里，甚至在国外都按照企业规定的管理手册进行标准化管理。这样企业的发展才会更加的健康，为社会提供的产品和服务才会更加体现企业集团的特征，这些产品和服务的水平才能代表企业集团发展的水平。

4，企业文化建设

企业做大了之后，要适时的启动企业文化建设。有人喜欢说企业文化是老板文化，其实这句话有一定道理，但是并不完全正确。一个企业成立之初，那个时候企业的老板只顾得上企业怎么生存，几乎是围着企业生存，根本无暇去顾及建立企业文化。但是发展到一定规模的时候，老板也许有精力，有能力来考虑企业文化建设，提出企业的一些文化理念。但是无论什么样的文化，老板提出来之后，要受到广大员工的认同，这样才可以传承下来，如果仅仅是老板提一句话提一个口号，员工不认同，这样的文化能够传承吗？肯定不能传承。所以企业文化就是就是企业的文化。

企业文化包括企业精神，企业的价值观更包括企业对不同事物的一些理念，比如经营理念，产品的质量安全理念，环保和社会责任理念等。好的企业文化应当是企业的老板和员工共同理解共同弘扬的，用文化统一企业老板、管理层和员工思想行为，形成企业和员工共同体。这样的企业才能走得更远。

6，规则和人文关怀结合。

7，委托管理

企业拥有者和管理者相分离，就属于委托管理。

企业最高层次的管理是文化管理。

那如何才能塑造好一个公司的企业形象呢?可以从企业环境形象、产品形象、领导形象和员工形象等七个方面入手。#生产管理##管理者##管理##小微企业##企业文化##阅读的温度##读书#

[作揖][谢谢][握手]关注本人头条号，“食品工厂管理人”与你持续分享。快乐学习，分享快乐，欢迎评论、转发。谢谢。

如何打造持续健康的组织？

阿里的人力资源副总裁黄旭总结了一套叫做“13+1”的方法。

“13+1”体系，分为4个层次，共14件事：

①第一层，精神层面：1.使命、2.愿景、3.价值观；

②第二层，商业层面：4.战略、5.三年规划、6.一年1~3件事；

③第三层，组织保障层面：7.架构、8.KPI、9.计划、10.激励；

④第四层，执行力层面：11.沟通、12.考核、13.人才盘点、+1.领导力

这是管理中最重要的14件事，可是，只有20%的企业真正做好了！

@职场干货@职场达人炼成记

1.使命，就是要说清楚你公司是干什么的？以及为什么而干？

这是企业的价值所在，是企业的追求，这种追求，值得企业花10年、20年、甚至更久的时间去做。比如，阿里的使命，就是“让天下没有难做的生意” 。

2.愿景，十年后要干成什么样？也就是公司的长期目标

愿景，一定要非常明确，一定要有数字。

3.价值观，什么可以做，什么不可以做

价值观，是待人处事的行为方式，然后不断进行修改和完善。

就像“三大纪律八项注意”一样，这是做事的原则。

4.战略，就是为实现十年长期目标，企业的具体打法和步骤

制定战略，首先，必须要关注客户和竞争，然后，就是要选择、要排序和取舍。

5.三年规划，就是把战略转化为更具体的三年路径

为实现十年的长期目标，我们需要做相应的三年中期规划，然后，边做边调整，在不断的修正前进中，越来越靠近十年目标。

6.一年1~3件事，今年最重要的、最能带来突破的、不做会耽误战机的1~3件事

定好三年规划之后，还要确定每年最重要的1~3件事。

每个管理者，都应该清楚：哪件事排第一、哪件事排第二、哪件事排第三

7.架构，就是分工，就是确定“谁来干”

组织架构，是为战略目标服务的。战略变、架构变！

组织架构的每一次尝试，都是为了实现公司的三年中期目标和一年短期目标。

设计架构，要知人善用，用人之长，避其之短。

8.KPI，定KPI就是分任务，就是把公司的目标转化成每个部门负责人的一年1~3件事

KPI直接体现了战略意图，因此，定KPI，就是要聚焦、上下打通、公开透明。

9.计划，就是把任务转化为执行计划，并进行资源分配

每个管理者的KPI计划，都要用“需要多少时间、多少人、多少钱”这三个维度来描述清楚。

10.激励，就是通过资源的再分配，把员工的利益和公司的目标结合起来

激励，要瞄准目标，遵循271法则，进行区别对待，如，分配工资、奖金、股票等。

271法则：最优秀的20%、中间的70%、最后的10%。

11.沟通，就是过程管理

具体方法总结起来就是，“抓例会，跟进KPI，拿结果”

KPI负责人召开例会，跟进部门内KPI的进度，以实现自己的KPI；CEO则通过公司例会，跟进各部门KPI，以实现公司的目标。

12.考核，就是结果管理，对员工阶段表现进行总结

考核，就是做3件事：排271、绩效面谈、兑现奖罚。

13.人才盘点，就是定期对人才进行梳理

每年一次，以人为中心，对人才进行梳理，这是为下一轮的战略和组织变动做好准备。

管理者需要关注三种人：

①直接下属：每个人都要清楚；

②下级的下级：抓两头，最前的20%和最后的10%；

③专业明星：排头兵，如最好的销售、最厉害的专家等；

14，也就是+1.领导力，这是对班子的要求，也是临门一脚，保证战略的落地

领导力＝尊重×信任

①尊重，源自管理者的知识和经验；

②信任，源自管理者对员工需求和感受的关心。