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为在一定程度上缓解投资人的焦虑，近日多家理财公司推出了混合估值理财产品。业内人士认为，混合估值法结合了摊余成本法估值和市值法估值的多元估值模式，在适度降低产品波动性的同时维持较宽的投资范围，满足净值化转型过渡需求。
费用中心
费用中心一般只对期间费用负责，投入可以用人民币来衡量，但产出不能量化，例如，行政部门、研发部门、人力部门等。在没有制造环节的企业中，费用中心常被视为成本中心，不予区分。总结成一句话，费用中心目标就一个，控制住费用，其他什么都不用管。
费用中心如何设置?可以是一个部门、一个单位，甚至可以是一个工作人员，无论哪种费用或哪级费用中心，都要对可控的费用负责。
费用中心的设置与公司各职能部门划分一致，比如核算部、资金部、人事部等，也可以划分得更细一些。
如何对费用中心进行考核呢?我们可以利用费用变动额和费用变动率两项指标。如果这两项指标是正数，说明是有利结果;如果指标是负数，说明是不利结果。
费用差异额=目标责任费用-实际责任费用
费用差异率=费用差异额-目标责任费用x100%
我们都知道责任中心和财务分析关联度很高，那么财务分析可以在哪些方面帮助费用中心经理呢?比如在划分责任费用和非责任费用时，与费用中心的经理们讨论，理解各项费用的变化规律和原因，以便将不可控或不可预测的费用划为非责任费用;在设定责任费用目标时，帮助费用中心的经理们取得和理解各项责任费用的历史数据和变化原因，以便费用中心的经理们合理地提出目标并接受;在日常的核算过程中，尽量保证费用核算，尤其是责任费用核算的准确性:报表完成之后，及时与各费用中心的经理们法通，帮他们分析差异及产生的原因;帮助各费用中心的经理们制订差异跟踪计划，预测和控制责任费用，以助其达成费用目标。针对财务部的分析与预测，我给大家举个例子，如图 6-6 所示。在这里，我要做些说明，成本和费用中心主要区别在于，成本中心是指产品和服务价值增加链上的各责任中心:而费用中心是其他产生费用的各责任中心。在考核成本中心时，要注意实际产量与目标产量之间的差异，对各责任成本项目的影响，并量化这些影响，根据实际产量重新计算目标责任成本。
同理，在考核费用中心时，也要注意差异的影响。很多企业并不区分成本中心和费用中心，统称它们为“成本中心”。
