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马云低调现身2022年浙商大会，默默坐在台下一言不发，一改往日演讲时容光焕发、滔滔不绝的风采。
回想曾经在2017年浙商大会上，马云还语不惊人死不休地说：你别看现在浙江，有26万家传统企业，未来能活下来的最多6万家！传统企业老板必须学会弯道超车，抓紧创新转型，才不会被市场抛弃！
当然不只是浙江，全国去年倒闭了46万家传统企业，那如何才能跟上时代的步伐呢？我们来看一个案例：
就比如前两天成功敲钟上市的紫燕百味鸡，它从10平米档口店起家，如今年入40亿，一年卖出1500万只鸡！在全国野蛮扩张6000家门店。它的这三套打法真不同寻常，完全颠覆你的想象
首先是产品定位差异化：
一说到紫燕，你可能会以为它是类似绝味、周黑鸭一样的休闲卤味食品，但其实，紫燕所瞄准的是懒得烧菜的家庭客户，它不仅定位于“佐餐熟食”，还打出了“带上紫燕回家吃饭”温馨的口号，直观清晰的告诉顾客们，我跟他们不一样，我是餐桌上的一道“菜”，而不是零食，甚至呢，我连你的工作餐都能满足。
这样一来呢，紫燕不仅与解馋零食形成差异化竞争，还跳出了休闲卤味拥挤的赛道。
而且你想啊，一盘菜肯定会比零食更加刚需吧，顺其自然，紫燕又能提高自己的客单价，甚至连涵盖客群的年龄，也大大拓宽。因为休闲零食消费群体大多都是年轻人吧，但紫燕的客群就不一样了，从老到小，整个家庭都可以一起分享。在分享的过程中，不就又能圈粉更多新顾客了吗？
除了将客群定位于家庭餐桌，紫燕还另辟蹊径，将原先主打品类，由鸭类改换为鸡类，这招真是绝了，直接与三巨头形成了鲜明的差异化，完美的避开三大“鸭”力。
不仅产品差异化，在选址上也与众不同。休闲零食大多需要较大的曝光度来吸引客流，所以像绝味、周黑鸭、煌上煌的门店，一般都开在较大的商场、步行街，或者地铁站，来抢占人流量。
而紫燕的客户群体，则以家庭消费为主，门店也主要开在社区门口、菜市场，那租金成本，相对来说就要低太多了。
最后在商业模式上推陈出新，这可以说是紫燕逆袭的绝招。
既不同于周黑鸭的直营模式，又不同于绝味、煌上煌的加盟模式，紫燕创新地采用了经销商模式，说白了就是直营店中的加盟店。你可千万别小瞧这招，直接让紫燕门店数量突飞猛进，碾压周黑鸭，煌上煌！它具体是怎么做的呢？
首先总部和经销商的分工非常明确，总部工厂只负责生产，而经销商则负责，门店拓展销售、宣传推广、门店管理、监督以及决策等工作。经销商你可以自己开店，也可以拓展二级经销商，来做单店加盟。
同时呢，总部还给了经销商大量的利润空间，相较于周黑鸭60%的毛利，煌上煌和绝味35%的毛利，紫燕的毛利只有25%。那有舍就有得啊，因为对经销商的让利，彻底激发了他们拓店的动力，让紫燕门店的扩张增速达到20%以上。
当然了，为了稳住产品口碑，产品必须得由总部中央厨房，进行集中配送，公司虽然不直接向终端门店销售，但是会给终端提供品牌授权，产品配送，培训等服务。比如：每个紫燕百味鸡的店员，都必须要经过45天的培训学习，比方说：学习每个调料的配比；学习怎么将半只鸡切45刀等等，来保证所有门店的产品品质和标准化运营。
那采用经销商模式扩张，到底有什么好处呢？
第一：紫燕如果采用纯直营模式，很可能会像周黑鸭那样，被成本拖住，困在2000多家左右，而经销商模式，紫燕不用花太多钱，只需跟经销商合伙，就能实现轻资产扩张，把门店开遍大街小巷。
第二：经销商比总部更了解区域的实际情况，在选址上也更专业。
第三：降低成本：门店的管理费用从1.9亿降到1.3亿，销售费用也从1亿降到6000万，整体成本足足降低一个亿。
所以总结一下，紫燕相当于把公司变成平台，把经销商变成创客合伙人，和总部牢牢绑定在一起。所以人家是带着一批合伙人在打市场，最终利益共享、风险共担；反之，如果你还在采用雇佣模式，那自然就没办法跟人家比了！
因此，从产品到选址，再到商业模式的差异化，紫燕硬是从逐渐饱和的红海市场中，给自己杀出一条康庄大道。
一家企业不管做到什么样，都是从老板的思维和认知中成长出来的！思维一变，市场一片，老板一定不要自己不断地在公司里摸索，也许你当下省了些学费，但你最终错失的，可能是整个时代。
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互联式盈利思维（课+书）
他炒股亏光20万，从头再来！如今成为“水果大王”，做出了全球最大的水果连锁企业，即将要在A股上市了！百果园创始人余惠勇当年南下深圳闯荡，炒股亏光了20万，再出发从一名普通业务员做起，慢慢成为水果营销业的领军人物。
“水果界茅台“百果园，年入120亿，8年开4000个水果店，将于深交所创业板挂牌上市，即将摘得水果连锁第一股的名号，目前正处于上市辅导工作中。
那么，连锁水果店有那么多，为什么偏偏是百果园？主要在于合伙人机制创新！#商业模式创新#
1.百果园打破传统连锁行业盈利模式
百果园不收加盟费，无商品差价，百果园仅收取门店利润的30%作为收益。
#百果园#的门店，由多方投参与运营，投资方为：公司片区管理者，大区加盟商和店长，因此门店利润的70%按照下面的的股权比例分配给他们。
（1） 店长投资并占股80%，负责门店经营；
（2） 片区管理者投资并占股17%，负责片区门店的管理；
（3） 大区加盟商投资并占股3%，负责门店选址；
水果店的管理很难，上午水果不卖掉，下午就不新鲜了，所以对店长要求就非常高，他要有主人翁意识，所以百果园直接让店长做老板。盈利的利润，店长拿大头。
2.承担门店亏损，设置最低分红保障，吸引人才
加盟店如果亏损，亏损额全部由百果园来承担。如果连续亏损三年，公司则对门店进行评估，确定是否闭店。百果园不仅补贴亏损，对于亏损或者经营利润偏低的门店，还给基础的分红保障。对于拿钱开店的员工来说，风险非常小，刺激投资各方的放心投入。
3.百果园对门店考核的要求
余惠勇说：我不需要钱，我唯一缺的是店长。
百果园对门店考核要求就是，一个门店一年内必须为公司能输出一个店长，公司考核新店长是否符合要求，进而决定其能否投资管理新店铺。
明确员工的晋升体系，招聘普通员工--内部培养--选拔店长--片区管理--大区加盟商，所以只要你有能力，一旦进入百果园这个体系，就有机会创业，成为店长，成为投资者，基本就不会考虑离开了。
4.退出通道
一是为了让有能力的人获得更好的锻炼，去开拓新的市场，二是让员工在开店后依然无后顾之忧。
公司考虑门店的经营价值 ，给予勇于拓展新店的店长一次性3倍补偿，返还早期在这个门店的原始出资。同时也是让店长在拿到补偿后有资金投入新拓店面，降低员工的出资压力。
4000个门店掌握了大量的用户资源，未来他再做产品链的创新，这些用户资产都能变现。
百果园的逻辑是，从水果单品类目开始，用它搭建一个全国庞大的销售网络，这个网络是以贴近社区的，最符合生鲜销售模式。然后从好水果过渡到好蔬菜，从好蔬菜到好粮油，从好粮油过渡到好食品。
在公司里面，很多老板打造了50~200人的营销铁军，结果大部分员工没动力，做不出业绩，老板天天打鸡血，心力交瘁！因此你要深刻反思一下，你们公司有没有将员工变创客？互联时代，一定要从雇佣思维变合伙思维，把公司变平台，员工变合伙人！#财经#
企业的层级在老板的认知空间里面震荡，因此老板，一定要有行业的眼界，不管是你们的行业，还是别人的行业，你都得多去看。如果你的认知空间不打开，你企业的生意很难做大。#企业#
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