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总经理总监，68页《项目管理知识培训》干货课件分享，项目回报和分析：
1、项目现金流回报
2、经营评估
3、以时间为基础的评估
4、增量损益分析
以上仅供您参考，更多方法和工具请参阅下面的工具包文件。
上市公司的财务报表我们小散肯定搞不太清楚，但是其利润的产生过程，以下三个方面我们要尽量搞清楚：
1、 赚钱没有?（有无利润的产生）
2、 从哪里赚钱?（利润的来源、利润变化的原因，利润是来自于经营性利润还是非经常性损益）
3、能否一直赚钱？（利润的可持续性）
基础知识
某论坛，有人问道：“最近老冯到某一中小型机械厂面试副总经理的岗位工作，在面试过程中的制造、技术、采购、仓储、品质等管理答的不错，深受该公司老总的喜爱。
但最后询问财务的工作如何开展？前期的重点需要做那方面的事情？这时的老冯头上就冒汗了，因老冯对财务方面一点也不专业，不知从何下手，脑子一片空白，当时场面也比较尴尬。
所以老冯想问的是，对于老板提的中小公司的财务工作计划如何编制？你如何回答？假如你也不专业的话，遇到像老冯当时的尴尬如何化解？”
不懂财务，闭聊几句问题不大，我也遇到过这类的提问，不过当时我说我对财务这块不精通，所以说不上什么专业的管理手法。
不过从大向来说，做为企业的领导，特别是老板这个阶层的，多少应要了解一点的。比如，投入产出比、现金流、损益表，这些一定要清楚，要不然投入的与产出的不清楚，一直毛估估的，这怎么经营企业？直白一点说，至少挣了还是亏了要清楚的。
日本的经营之圣稻盛和夫也不懂财务，可做为经营者，做为老板，不懂财务没办法玩的，就像刚才所说的，是挣了还是亏了也不清楚，怎么经营？
可财务这块又太专业了，稻盛和夫看的是无比的头大，不过在他不断的追问下，终于知道财务这块的核心是什么？并且这个核心也成为稻盛最核心的经营哲学，这个经营哲学就是业绩最大化，成本最小化。然后稻盛带着所有团队成员，围绕着这几个核心开展企业经营的各项工作。
其实只要抓住这几个要点，什么投入产出比，现金流，损益表，以及稻盛的业绩最大化，成本最小化，那么财务这块的专业多少能闲聊几句的。
老板们问这问题目的是什么？我不好说，也不清楚。可做为高层，多少也应懂一点的。直白一点说，成本这块你懂吧？连这也不懂，老板要你干什么？嘴上忽悠什么降本增率的，结果最后也说不上个一二三来，这让人如何的信服？
以前面试过程中，老板也问到了财务主抓哪些工作？对于财务这块，我也不懂，但老板问起来了，于是随意地闲聊了几句。
其实财务这块，不少老板也是不精通的，就像稻盛和夫那样。当时说道：“任何部门的工作开展，一定要清楚它们的目标是什么？简单一点说，你想该部门要达成什么目的？
财务的工作从大方向来说，不就是要清楚投入下产出的情况吗？直白一点说，我投入了多少钱，然后我挣到了多少钱，这个必需要清楚。
很惭愧，江浙这边的企业，大多数不清楚自己一年下来挣了多少，亏了多少？有不少企业，连一台机器设备的成本都不楚清，整个过程全是毛估估的。
刚办厂时，也就是几十年前，这毛估估问题不大，因为当时的利润过于庞大。那时的市场是求大与供，有些产品的利润都是几倍风倍的，闭上眼也能知道挣了多少。
可随着市场的重新洗牌，供大与求了，竞争也越来越激烈了，这时候的利润基本到了盈亏点了，一个不注意，所有经营的过程都是在亏钱。
这时候再不以成本这块做为核心工作开展的话，那企业的经营将会越来越艰难。因为所有的动作极可能都是在亏钱了。
有不少企业，这个阶段很尴尬，生意看上去很好，可一直没有盈利。不少股东很纳闷，生意这么好，怎么还要一直注资呢？瞧瞧，这就是财务工作轻重不分所造成的根本原因。
其实当时老板一提这问的时候，我立马想到他要的是产品的制造成本这块。中小企业，还真有不少自己生产制造成的成本是多少不清楚的。
材料成本，管理成本，人工成本，其它费用等等，这些看上去很简单，可真正弄起来也不好弄的。比如，管理成本，这个怎么统计？这个统计也不难，最难的是管理人员工资怎么分摊到单台产品当中？怎么分摊最合理？特别是产品的规格型号成千上百种的，这就更不好分摊了。
记得以前也有老板这么问过，我说分摊的再不合理也要分摊。各项工作的开展，先建立，再建全，后完善。开始的时候先把框架搭起来，然后再一步一步的加以完善，再说，有总没有强，有这个数据总比毛估估的强。
最后，做为高层干部，大方向的还是要懂一点的，再说细节上有专业的财务人员的，不需要我们插手的。因此，懂的大方向的基础知识目的是清楚地知道经营的方向，只有方向走对了，则事也就成功了一大半了。反之，南辕北辙的历史必将重演。
