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很多企业老板，尤其是民企，他们会问我:“我们企业规模也不大，有必要做内控吗?”有没有必要不是你说了算，也不是我说了算，我们用数据和事实说话。
据官方数据统计，世界500 强企业的平均寿命 40~50岁。美国每年新生 50 万家企业，10 年后仅剩 4%;日本存活 10年的企业亦不过 18.3%;中国民营企业的平均寿命 2.9年。
民营企业为何大多会夭折?原因有两个，内部管理和外部市场。而内部管理大多是企业内控的缺失。可能还会有老板说，我们企业有内控，不还是一个结果?我想请老板思考一下，你们的内控是真内控还是“面子内控”?我把民营企业的“面子内控”主要分为五类:
第一，单一化:只有没人读的文字制度，没有配套使用的流程、工具。
老板们，如果你开车到一个陌生地方，会看地图吗?看地图你是想看文字版的还是图片版的?还有，如果只有文字、图片，没有语音，你是什么感受?同样的道理，企业内控如果只是文字制度，写出来根本没人看，即使挂在墙上也只是装饰，一个完善的制度，一定要配置详细的流程和落地使用的表单工具，否则就是一张废纸!
第二，僵尸化:搞静态内控，始终不变。
请问各位老板，你们现在还在做营业税的筹划吗?肯定都不做了，因为 2016 年就已经“全面营改增”了。做内控也是一样，必须得是动态管理，而不能是静态管理，因为企业在发展的过程当中也会慢慢变大，一个 18 岁的小伙子还能穿着3岁的衣服吗?有一些企业有内控制度，但实际上他们的内控内容陈旧、格式陈旧、工具陈旧，怎么能起作用?
第三，片面化:认为内控就是花钱，看不见内控与效益的关系。
从1997 年开始，华为每年要支付数千万元咨询费，请IBM等国际知名管理咨询公司做咨询，改善内控与流程，到2018年，总共花了超过300亿，平均每年15亿。成果就是，华为从1998年10亿美元收入发展到 2019年1220 亿美元，增长 122倍!华为证明了，监督同样产粮食，内控即成本，也能产出大效益。
说到底，华为的内控就是任正非的管理哲学的体现。老板格局大了，公司自然定位就高了。
第四，情绪化:出了问题就搞运动，不出问题就不管。
内蒙古乌海有个老板，经营企业八年，一直都是两套账，交易不论公私，都走个人卡。后来，被别人举报了，税务局到企业把所有的账务和银行流水都拿走了。老板没办法，连夜找到我们，要求三天内赶紧派老师去协助解决。企业都走到这个地步了，老板才想起来变革，就相当于病入膏肓了，才想起来吃药，还有用吗?
第五，碎片化:制度一大堆，条款满天飞，相互起冲突。某公司的财务和老板说，有笔银行贷款到期了，公司没钱还，怎么办?老板问财务怎么回事，财务说采购付款花太多:老板叫来采购，采购说，销售量增加，客户要货急，要求提前备货;叫来销售一问，销售说今年任务重，开发新客户，全是先货后款的。
从表面看，这几个部门都有错，错在什么地方?他们各自为政，严重缺乏沟通和交流，如果各方能多问几句“为什么”可能就不会发生贷款还不上的事情了。但是问题的根源还在公司制度流程的不规范，公司没有制度约束各部门的业务活动，缺乏流程去引导各部门的执行对接，这就像开车上新路，但是没有导航，不出错才怪。管理是系统工程，有逻辑有层次有衔接，不是瞎拼积木。
