健康资讯 1
业务和老板的关系。我在和工厂谈判时，明显感觉到和老板谈比和业务谈有效果，因为业务永远都不知道老板的底线在哪里，这就带出一个问题，业务在准备谈判时，到底该知道多少。千万不要以为老板把BOM单丢给你，就是对你的信任了，如何把握老板的心态，也是业务员要学习的东西，特别是在价格谈不拢时。
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这一条要特别送给工厂的业务员。因为在我的经历中，工厂，特别是大工厂的业务，服务意识很差。我说的服务不是说客人来了端茶倒水，而是说在日常与客人交流和处理问题上，要有不光做好产品，还要做好服务的意识。例如，我要一个业务帮我处理样品的事情，他做着做着就烦了，抱怨说他的客人中我是最烦人的一个。
试想，如果饭店服务员一边给人倒茶一边埋怨客人，他还能干下去吗。这里要提醒一些年轻的女业务，不要在客人面前耍小姐脾气或者撒娇，即使平时和客人关系再好也不可以，外贸生意讲究的是严谨，细致的作风，切不可在客人面前显示出小女人的面目。
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现在有的营销书上强调业务员在见客户时，一定要不卑不亢。但是很多业务只做到了不卑，在客户面前很酷。酷也就算了，很多问题一问三不知，连工厂的基本状况都还不了解，而且摆出一副“你的问题真可笑”的表情。看来，做到不卑很容易，但是同时做到不亢，就不是那么简单了。
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在学校里，我也学过一些营销方面的课程，其中心理学的内容也有涉及，不过现在看起来，那些东西不是我辈这种没几年社会经历的人能掌握的，特别是做外贸的，本来人际关系就比较简单，想要在谈判中准确把握客人的心理基本是不可能的。所以，没有足够复杂的思想，--就不要浪费时间和精力去猜测客人在想什么，更不要基于猜测做任何的判断，所有的判断一定要有事实做基础。
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一份客户联系名单是很重要的，最好是在自己的OUTLOOK里编一份，每隔一段时间就发一些新产品拉，报价拉之类的，虽然只是举手之劳，但是却可以让客人对你保持印象。其实，有价值的客人是有限的，在经过了前期的散网和筛选后，如何让有潜力的客人下单就变成第一要务，而让客人保持对你的印象是成功的第一步。
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客人也是人，也会发昏犯错，也会不礼貌，所以，对于那些不骂不足以平民愤的客人，一定要骂，而且要狠狠地骂，不过，骂完之后，一定要打电话解释，说自己太年轻，比较冲动之类的适当安抚一下，既除了胸中闷气，又不得罪客人。
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我在工厂做业务时，经常觉得采购和财务比客人还要难对付，很多的时间和精力都花在内耗上了。现在想起来，要得到公司内部的支持，就一定在平时就注意搞好人际关系。
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王健林：大道至简，万达是怎么做的？
作为万达集团前高管，我能切身体会到王先生大道至简的威力：
①仅用十多年成为全球最大的商业地产集团。
②在开发商纷纷陷入财务危机之时，作为商业地产和文旅地产两大重资产领域的引领者，万达反而全身而退。
王先生的“极简”，我只用举三个例子。
例子1：管理
①整个万达集团十几万人，没有一个家人和亲戚。国内的大中型企业，应该找不到第二家。
②军事化管理，连着装都完全统一（黑色西服、白色衬衣）。
③一切以数字说话。
为什么这叫大道至简呢？
王先生从来都不相信人性，万达是一家几乎完全依靠“极致制度化”，来实现高效管理的企业，尽管被称为“最没有企业文化的公司”。
恰恰是这种“没有文化”的“制度极限化”，才最适合作为房地产公司的万达，才取得了极大的成功。
例子2：工作汇报
万达的工作汇报，全国可能也找不到第二家这样的公司，绝对是一个“奇葩”：
向王先生汇报，无论多复杂的项目、方案、计划，绝对不能超过10个P（注意：是PPT的10个P）。这种理念也渗透到了万达各个层级。
这为什么叫大道至简呢？
①给王先生汇报，一定是先说结果：目标是什么？做什么？怎么做？谁去做？要花多少钱？
②如果他对汇报内容有质疑，他就可能会一路问到底，所以下属必须对汇报的内容“及其可能的相关”十分熟悉，如果下属答不上来，“后果很严重”。所以给王健林先生汇报，PPT不到10页，但准备的链接页可能超过200页。
这种做法，很像微软合伙人兼CEO鲍尔默，如果细节答不上来，一个国家的CEO可能会被鲍尔默现场fired。
王健林先生的这种做法，其实非常高效：
一是为日理万机的自己，节约了大量时间。以王总的段位，绝大部分事情，他根本就不用听下属的细节汇报或为什么这么做，就能够基本判断。
二是促使下属全面、深入地掌握自己的业务，熟悉每个业务细节及其背后的逻辑。
例子3：经营核心--行业本质导向。
王先生深刻理解房地产行业的本质，就是资金（现金流）的游戏，而且把这一本质执行得最到位。因为开发商普遍10倍以上的借贷资金杠杆的巨大财务成本，让“速度”成为经营的绝对核心，与此相比，其它成本都是值得付出的代价，这就是“极简管理”。具体体现为：
①以每个投资数百亿的万达城项目为例，从拿地到开业通常需要3.5年左右，万达会把项目的完整计划提前做出来，计划分为一级节点、二级节点、三级节点，一共2000多个节点事项。
②这2000多个节点事项，每个事项都有开始时间、结束时间、工期多长、完成标准、责任人，极为细致。
③这是一个极为复杂的计划，因为事项之间有着普遍的逻辑关联，且面临大量的不确定性，所以万达专门设置了一个权力部门“计划部”，负责统筹制定计划、评估计划进度与执行质量、监督计划执行。
④严格的考核制度。一级节点有一次未完成，扣除责任人年终奖（最少三个月），出现第二次逾期，直接辞退，不管你级别多高。
⑤周密的计划，加上超强的执行力，让万达3.5年前就确定的项目开业时间，几乎都没有逾期过，这在全国、乃至全世界，应该都没有第二家企业能够做到。
任何企业的成功，一定是商业底层逻辑的成功，行业的本质、企业制度与文化都是重要的商业底层逻辑。商业底层逻辑是超越行业与企业的共性商业规律，是商业的Windows，是整个商业的基石，是不可违背的商业基本原则，是我任职500强CMO&VP十多年、成功创业四年、专职商业咨询三年的实践经验，与阅读上千本一线商业相关名著融合的集大成者。
商业模型法（原创）就是用商业模型，而不是用传统的“一事一方法”（用直觉、经验、非体系化的零散商业知识，去临时想一个解决方法），去更快、更准地解决商业问题。商业模型就是分析某类商业问题的思维框架（高阶的“道”），或解决某类商业问题的“套路”（低阶的“术”）。决策=模型+信息，掌握优秀的商业模型是优秀商业决策的前提。
下面的专栏，就是由商业底层逻辑和主流商业模型这两部分组成：
①商业底层逻辑系统。
包含需求唐三角（需求是一切生意的起点和终点）、商业的本质（创造价值、提升效率）、五级竞争力模型（一切长期利润都来自核心竞争力）、性价比系统论（一切购买皆因性价比）、利益共生体（企业本质就是通过构建利益相关方的共生体，去创造、获得、分配价值和利益）等在内的结构化的商业底层逻辑系统。
②主流商业模型。
包括买链十环模型、购买三角MMAP模型、顾客价值认知金字塔、8+8广告语模型、做局思维模型、定价模型、流量高效转化模型、trap商机模型、有形证据体系、产业中台模式、重构顾客价值曲线模型、资本模型、二分法模型、降维打击模型、样板工程模型、需求密度模型、收入增长模型、竞争矩阵模型等数十个模型。
凡人要想快速成为商业牛人，掌握商业底层规律和主流商业模型，应该就是最短的路径。
吐槽一个我们办公室的同事。
我们公司是做外贸沙发的，我看中了一套沙发（样品），我跟老板娘说好了买回家，老板娘也同意了，很优惠的价格拿给我，我并跟老板娘说好了直接从我这个月将要发放的工资里面扣，老板娘说行。
于是今天我就叫了几个男同事帮我抬到生产车间帮我修整一下准备打包，我们办公室一个女的，跑过来问我多少钱？钱怎么给老板娘？我说从工资里面扣，她又问扣了没有？这句话问第一遍的时候我没理她，她又接连问了两边，扣好多？要先扣才行。我靠，你是财务吗？我自己是财务，要你来操心这些事情吗？我说我跟老板娘沟通好了就行。
这种人是不是吃饱了撑的，太讨厌了。#八卦手册#
分享下我对犹太客户的印象。
10多年前接触到一个犹太的客户，他住奥地利，做的是家族业务。印象中好像犹太人都是做家族企业。她的市场是在整个欧洲及俄罗斯乌克兰市场。
当时是在广交会逮到的这个客户，我们厂长知道他是我们同行的一个超级大客户。每年有几千万的订单。在广交会上，第一次遇到他，那时候我们还没有摊位，是厂长在同行的摊位看到他，让我盯紧他。后来也就联系上了。而且还去了工厂。
去工厂之前，他给我打了一个电话，我当时不知道是他，他说了他的名字，我把他记成一个印度客户了，所以也不太客气，他说他在杭州香格里拉酒店，让我安排车去接他。我当时正和我妹妹在西湖边逛街。当时就想着去香格里拉逛逛也好。到了后，见了面，才知道是他，他当时说让我等下他，他先吃早饭。我在知道是他后，马上给老板打电话，让他安排司机开大奔过来。我还记得当时他还约了另一家供应商 一起去看厂，先看我们厂。当天吃好饭说可以出发的时候，我才发现他居然带了四个人，都是大胖子，幸亏当时有两辆车，不然就尴尬了。一辆是我老板的大奔，另一辆是另一个供应商的。他和他表弟看到大奔，直接说I like this car,[捂脸]直接就钻进大奔里了。
我和他的另两个伙伴做的是另一个供应商的商务车。路上了解到原来这四个人都是老板的亲戚，不是表弟就是表哥，而且其中 一个是工程师，而且当天是这个工程师的生日。我赶紧发短信给老板，让他安排财务给这个工程师买个礼物。记得当时好像买了一个玉雕的摆件。
到了地方，先去参观车间，然后去看样品间，看上去他们对产品很满意，因为这些款式就是他们现在一直采购的。而且品质价格都和他现在采购的差不多。可能我们的价格更便宜。当时天气很热，样品间的空调还坏了。看完样品，老板把他们邀请到自己的大办公室，他们才输了口气，说老板办公室好大，一定赚了不少钱，还说产品利润一定很大。我们厂长一直怂恿我，让我推荐那几款客户一直在同行那里买的款式。因为产品一模一样，而且价格比他们便宜。但是客户的一席话让老板和厂长吃了闭门羹，他说他和这个厂家合作好多年了，一直合作的非常愉快。即使他选择给我们下单，但是不会向我们采购同款产品，即使我们价格很低。因为同行这家工厂大不说，而且沟通，交流都很顺畅，订单没有出过问题。没有特殊原因，不会换工厂采购同款产品。倒是新款，可以考虑和我们合作。
参观完工厂，厂里领导都以为抓大了一个大客户，都以为他会下单，然而，客户一直就是在考虑。我开始每周联系他，后来每2周联系一次，再后来每一个月联系一次，每次广交会都会约他， 后来我们广交会也有了摊位。他每次都会来。而且他爸爸也来过。但是我无意间听到他和他爸爸的对话，好像是说对我们公司印象不好。
跟了三年的客户，每次有新品都会发他，但是就是不下单。老板，厂长每次见面，开会都要问下这个客户情况。我也是很惭愧，连个毛的订单都没有下下来。
直到我离职都没有下单。我走后，这个客户交接给其他同事，后来也问过这个客户的情况，就是不下单。
可能我们厂就是一个备胎吧。
不过幸亏没有下单，因为这个厂，后来真就出问题了，老板破产了，听说好像是因为贷款担保的问题，当时这边很多互相担保的公司老板，几家出了问题，然后产生连锁反应，当时动静比较大啊。
而到现在我们的那个同行的工厂还开着呢，十多年了，一直还在。客户选择哪个工厂还是有一定道理的。
《运营之光》中的这句话，让我感触挺深的:“一定要尝试让70%以上的事情表得对自己是可知可控的，只留下30%的不缺定。”
也就是说，一件事否能成功，靠的不是拍脑袋，而是概率。不是等到100%的把我才去做，而是至少你有70%以上你是主动可控的，或者说是相对可控。
而如何做到让事情对自己更加可控？就是围绕着一个大目标的所有工作都拆分到极致，极具体。
小到一个活动执行，大到一家集团公司管控。
活动很好理解，比如营销活动中的其中一个环节，如某样板房开放，邀约客户参与，需要确保参与人数。这场活动要求邀约2000名以上意向客户参与。我会让团队具体分解这人数的构成。
如老客户邀约多少人？具体分解到每个销售人员邀约多少人;
新客户拓展多少人？要去什么地方拓展，地推还是展位获取，还是前置宣传，各片区能带动多少人进场？
各家中介渠道，各自人员，能带多少人？
各家合作银行vip客户，具体再分解每各家银行来访人数。
各异地商会、周边企事业单位、各合作单位……
把各渠道落实到责任人，把所有数据归笼分析，你基本就可以清楚把握到场人数。
在过往的房地产职业生涯中，我也参加过无数的企业或者项目并购，在项目尽调可行之后，基本前提条件是公司占51%以上股份，另外我们派出三个人就可以把整个公司或者项目掌握在自己手中。一是公司总经理，二是行政人事负责人，三是财务负责人。
如此，基本上不敢说100%可控，但基本上在公司运营、项目运营上面，我们占据着全面的主动及可控。
所以，有几点特别提醒我:
1、不能做甩手掌柜，如果你不能在一项投资或者项目中占据主动、可控，就不要去做这件事情。哪怕别人说，这有多么的能赚钱。
2、分解项目，充分评估自己对项目把控能力，没有七成以上，能不做就不要去做。
3、投资也是一样，一买一卖才是一个闭环，70%*70%=49%，把握低于70%的操作，能不做就不要去做。
#2022年读50本书# #第三十六本书《运营之光》读书笔记#
今天是胡鑫宇失去联系的第50天。目前还没有官方通知的最新进展。然而，家庭成员在社交媒体平台上发生了最新事件。胡鑫宇母亲在病床上输液的照片。无法想象父母的心有多痛！
目前权威信息有限，但根据中国新闻周刊对家庭成员的最新采访，两个疑问都有信息补充。首先，据胡鑫宇的舅舅李先生说，学校的三个化粪池中有两个最终没有测验，一个学校说它已经被封锁了，另一个是食堂旁边没有封闭的化粪池。那这两个地方有调查吗？
二就是监控。李先生说，从出事当晚24点到第二天凌晨2点，除了监控管理员，校长和班主任都到了监控室。此外，监控室六台主机有五台监控日志缺失，只有15日凌晨1点以后的监控日志有登录记录，家属质疑被动监控，但学校否认证据已提交警方。这里需要特别注意的是，监控日志和监控录像是两个概念。日志包括监控录像的操作记录和设备的异常跟踪。例如，删除、清空或编辑监控录像将在日志中留下记录痕迹。只要分析日志数据，就能找出异常操作，因此，监控日志的缺失更让人怀疑脑补充的空间。据了解，监控录像文件的丢失可能是人为删除的原因，也可能是其他原因，如删除、信号丢失、盘故障等原因。因此，除人为删除外，监控日志是否有其他丢失的可能性也有待调查。我相信通过司法鉴定恢复真相并不难。
至于校园内缺乏监控或监控盲点，我们还专门咨询了律师是否应承担法律责任。根据公安部、教育部发布的中小学幼儿园安全防范第十四条安全规定，学校应当在大门、教学楼、宿舍楼、主出入口、走廊、食堂、操作室、餐厅、样品室、储藏室、出入口、操场、危险化学品储藏室、财务室、实验室等重要场所安装监控，视频保存时间不少于30天，故障应在24小时内恢复，并采取有效的应急预防措施。若监控存在漏洞，且与本案直接相关，学校应承担相应的法律责任。
希望真相和正义早日到来。
抗战时，张岚峰的伪军第1军有2.3万多兵力，日军为其装备大批轻重武器，兵种配备有步、骑、炮、工兵等，意在使其成为得力的傀儡，但是日军失算了。
张岚峰于1902年出生在河南商丘柘城。1922年5月，投军入冯部西北军，后被西北军选送去日本学习军事，因参加留学生组织的抗议日军制造厦门惨案，被校方开除。1933年春，31岁的张岚峰就任察哈尔民众抗日同盟军第19军军长。
1937年冬，张岚峰回到家乡柘城，在陇海铁路沿线设站招收落伍军官，组织抗日游击队，翌年初，他被地方绅士推举为柘城县财务委员会委员长兼民众抗日自卫军副司令。
1938年6月初，黄河决口，豫东形势一片混乱，张岚峰以县警备队的两个中队为骨干，在柘城县西白庄扯旗抗日，收容游兵散勇和地方零散武装，几天之中，便拉起了1000多人的队伍。驻扎在柘城县城的日军第10师团长矶谷廉介写信给张劝降，张在柘城地主士绅头面人物的一致同意并共同签名后，前往日军司令部会谈，自此成为伪军。
1939年夏，张岚峰以伪中华民国临时政府豫东招抚使名义，从日军那里弄到一笔数量可观的活动经费，在商丘设立豫东招抚使公署，先后收编、改组豫东皖北地区以“抗日游击队”名义活动的土匪和各色武装若干。
一些敌后游击武装，在遭到日军疯狂扫荡、清剿，加上供给艰难，无法立足时，也借用张岚峰那面“和平”招牌，暂避风险，一旦羽翼丰厚，又“反正”归营，扯旗抗战。
张岚峰的伪和平救国军，在1939年时编有4路军另两个支队，第1军有2.3万多兵力，日军为其装备了数十辆军用大卡车和大批重武器。兵种配备有步、骑、炮、工兵等，是一支装备精良，兵种齐全的庞大武装。日军不惜花血本，精心安排和装备这支精锐部队，意在使其成为中国人打中国人的样板。
但是，日军的打算也未免太一厢情愿了点儿。
1939年8月1日，第四路军司令李宣德率领所部4000余人，拿着日军刚刚配发的钢枪大炮，突然宣布“反正”，掉过枪口打日本鬼子。蒋介石和重庆军委会喜不自禁，立即委任李为游击司令。第1战区长官部将李部编入豫皖边区游击总指挥部，编为游击第4纵队，李为纵队司令。
张岚峰在泛东拉起的那支武装，使重庆方面十分眼馋。蒋介石密派第3集团军旅长王凌霄携带了一张“委任张岚峰为新编第7军军长”的委任状和55万元开拔费，潜入商丘，对张进行策反。同时，冯玉祥也派李连山前往泛东，劝张反正。张回答来者，说他现在力量还很单薄，未答应立即反正的要求。
驻扎在泛区西岸周家口、界首一带的骑2军军长何柱国将军（兼豫皖边区游击副总指挥)，却在暗中扎扎实实地做着张岚峰的部将们的工作。经一段时间的沟通联络，策反工作有了很大突破。
1940年6月29日，张岚峰到开封参加日军召开的军事会议，所部第一路军司令曹大中，第二路军司令李中毅，第三路军司令宋克宾，第2支队司令孙敬轩等人，带着1.7万余兵力和上好的日造轻重武器，浩浩荡荡地开过黄泛区，与何柱国的部队会合，加入到抗日行列。
张岚峰那2.3万余人的装备精良的武装，在半年时间里，有2.1万多人投入了抗日行列，他的“和平救国军第1军”变成了仅有2000来人的空架子。
张岚峰并不在意，竟然在两个月内，又拉起1万多人的队伍，汪精卫仍命其为“和平救国军第1军“，辖4个师。后来，张部伪军不断扩编膨胀，1943年秋，其部被汪精卫升编为第2集团军，不久，又将其扩编为第四方面军，张岚蜂升为中将司令。
长期以来，张岚峰与重庆方面保持若即若离的关系。1942年秋，他多次协助重庆方面的“经济游击队”到敌占区购运布匹等物资，并与重庆的军统特务王兆槐、韩瑰生等人暗中来往。对八路军、新四军，张岚峰则严令部下执行避免发生冲突的政策。
1944年9月，正当日军为打通大陆走廊，在中国战区大肆疯狂进攻之时，张岚蜂却看穿了日军外强中干的本质，接受了蒋介石新编第3路军总司令的委任。
张岚峰率其大部兵力反正，其部第56师师长魏凤楼、第55师副师长王继贤、第1师师长杜新民等，先后率部加入八路军。
1946年6月，张岚峰部改称为国防部保安第三纵队。1947年元月12日，张部便被晋冀鲁豫野战军第三、六纵队截击包围，经一天激战，张部几乎全军被歼，张岚峰被解放军活捉。1952年春，张岚峰在北京病故。
1949年，上海解放几个月后，食品供应紧张，但投机者抓住机会囤积了大量商品。
大米价格飙升至每石30万元的最高水平，甚至一些商人也毫不犹豫地借钱购买和囤积大米。
当时，上海市长陈毅得知这些投机者的行为后非常愤怒。他通宵开会讨论对策。
在新解放的上海，材料短缺和价格飞涨背后有非常复杂的原因：
第一个原因是国民党旧货币制度的崩溃。老百姓根本不相信旧纸币。当他们有钱时，他们会匆忙购买材料，并将食物和衣服存放在手中。
第二个原因也是一个极其重要的原因：大量商人借此机会囤积食物、衣服、棉花、煤炭和其他生活材料。
当他们看到这些商品时，他们就把它们囤积起来，并故意等待价格上涨后再出售。甚至商店橱窗里陈列的毛皮样品也被投机者购买和储存。
由于囤积的利润空间很大，一些原本从事工业的资本企业家也掏出资金囤积商品，这对上海的物质生产产生了很大影响。
1949年，拥有600万人口的上海是亚洲最大的城市。它需要大量的材料。如何解决这些困难是新政府面临的一个难题。
为了稳定上海的物价，市长陈毅决定向中央政府申请，动员全国力量，将解放区的粮食储备运到上海，争取尽快恢复物价正常。
另一方面，时任中共中央财务委员会主任的陈云来到上海召开了一次天然气会议。首先，他与工商界的“投机者”交谈，希望他们停止囤积商品，并暗示政府将专门从全国各地调集1.2亿大米到上海稳定价格。
然而，许多投机者仍然不相信这一点。他们认为我们党刚刚赶走了国民党军队，人民政府尚未成立，经济仍在缓慢复苏，道路交通也布满了漏洞。这么多粮食怎么能运到上海？因此，大量投机者继续囤积材料，等待价格继续上涨。
因此，材料价格保护战开始了。
在党和政府的号召下，全国各地的粮食开始运往上海。
为了把大米直接运到上海，我们必须先把粮食磨成大米。
然而，当时的碾米工具非常落后。为了把小米碾成大米，所有地区都使用各种工具，如磨坊、磨石和捣碎机。有时，当工具不足时，采用“休息不换班”的方法。人可以休息，但工具不能休息。
碾米后，将用麻袋运输。因此，许多地区的麻袋不够。米饭是什么？农民们简单地把旧衣服整理好，缝进布袋，然后继续往里面放大米。
粮食装载后，必须从农村运输到运输线。因此，马车、牛车和驴车投入使用，但这还不够。于是，农民们扛着粮食，走了十几英里的山路，把粮食运到运输线上的储粮点。
由于我国幅员辽阔，粮食装船后将通过铁路和公路运输到上海。
然而，由于战争刚刚结束，各地的铁路和公路都受到不同程度的破坏，因此组织了大量人员修复沿线的道路。经过千百万人的不懈奋斗，连接上海的粮食运输道路网终于开通。
最后，全国解放区的粮食像潮水一样运到了上海。
在陈毅的安排下，各部门协同将粮食投入上海市场进行低成本销售，日投入1000万斤！一开始，那些囤积粮食的商人并不信服。他们认为我们的粮食最多只能放几天。也许几天内就没有粮食了，价格肯定会再次上涨。
然而，几天后，当他们看到运送粮食的专列在 车站日夜不停，他们都目瞪口呆。那些囤积大量商品的投机者最终撑不住了，他们纷纷降价出售食品，担心商品销售太慢，后来价格会更低，损失更多。
结果，上海的粮食价格开始一天天地下跌，甚至低于商人的成本价格。因为许多商人原本想通过囤积货物来赚取高额利润，而购买粮食的价格相对较高。后来，他们被迫低价出售，一个接一个地赔钱。
据不完全估计，当时参与囤积的交易员平均损失了一半利润！
最初，这些投机者并不相信新政府有能力稳定价格，甚至声称“你的经济管理能力仍然为零”。因此，他们深刻地了解了人民政府的组织和动员能力，遭受了很大的痛苦。
经过这场战斗，政府牢牢控制了价格。
同时,陈毅,陈云还采取了防范措施,继续从各地向上海转运大米,使上海粮库储备充足,随时待战。那些投机者再也不难挑起事端了。
2人合伙开厂预算资金80万，一个出资另一个有技术出20万，分股各50%这简直就是瞎胡闹！
昨天去江苏泰州胡总那里登门拜访，本来谈的是今天要是样品合格，就按照之前的价格把合同签了。但是刚到胡总工厂没多久，2个合伙人吵吵起来了，要不是我在旁边感觉两个人都要动手。
胡总的另一个合伙人姓王，王总的意思是设备款先不要给了，把去年的公司分红给他。原来两个人合伙开厂有大概5年的时间，当时预算资金80万，一个出资另一个有技术出20万；想着公平一点双方分股各占50%。前两年两人相处还算融洽，但是到第三年的时候两个人的经营理念便出现分歧，王总一直都负责公司的生产，而胡总则负责公司的销售及掌握往来。
后来胡总就以企业经营状况不行、利润低，给王总的分红很少；直到王总查清公司财务情况才知道胡总一直在骗他。现在打算退股要求王总把该退的钱退给他。#激光切管机##激光切割机#
其实企业在经营过程中，这种50%的股份占比对公司影响是很大的，这是必须要规避的。你认为呢？
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用东邪形容东方小孙，用西毒形容俞敏洪，用南帝形容明明，用北丐形容董宇辉，大家觉得合适吗？
东方甄选的贵州之行，可以说是收获满满。首先是销售额破了历史记录，一天卖了7800多万。但是这不是最主要的，这个记录很快还会被破掉。
收获最大的是观众对东方甄选团队的重新认识。最起码，俞敏洪应该对这个团队会有更深刻的认识。
首先是对董宇辉的认识。或许是造型师的问题，董宇辉的民族服饰打扮很减分。而且在整个直播过程中，多少能看出董宇辉膨胀而飘的一面。这给俞敏洪敲响了一个警钟，必须给董宇辉足够希望，但又不能让他全面自由，包括财务自由。老实说，时位之移，今天的董宇辉已经志不在卖菜，更志不在教书了，一家之言，不喜勿喷。当然，希望在复盘的时候，董宇辉能意识到这个问题。
其次是对明明的认识。贵州之行，明明全程不在状态。这种不在状态是性格造成的。明明特别适合在直播间划水式卖货，只要给他搭配搭档，他就会不自觉的划水。特别是不能搭配董宇辉和东方小孙，只要给他搭配攻击进取型的搭档，明明基本就反应不过来了，临场发挥不如小孙和董宇辉。明明稳重，适合坐镇北京守城，不适合外景、不适合快节奏。陕西那场虽然卖的也不错，但是有太多品没有介绍，时间就用没了。
第三个认识是关于东方小孙。小孙在贵州的表现可圈可点。特别是在管理方面的才能，给大家留下深刻印象。他在批评董宇辉膨胀和拿公司样品，批评明明划水准备不足时，看似言语幽默，但是表情严厉严峻，想必所有在场有类似问题的人，都已经瑟瑟发抖了。小孙也卖的不错，在和董宇辉搭档时候，火力全开，过最后那波品的时候，董宇辉发挥的都不如小孙。老俞用小孙用对了，37岁，大才。
额外说一嘴在北京守城的顿顿。东方甄选在顿顿的使用上，明显存在摇摆。最近频频让他去美丽生活就是一个例证。最近顿顿风评受黑粉冲击，人的心情也不太好，但是更多是公司对他的使用让他无所适从。只要给够顿顿足够压力，说白了，让他干更多的活，让他干脏活累活，熬过去，他的潜力不会比明明差。
至于悠悠和七七，她们相当于射雕全真七子中的小师妹，功夫也谈不上好坏，能起到的作用也就是让北斗七星阵型完整点。杰西、天权、董董、大旗、倒是很努力，但是有点像6月九号前的老几位，瞎使劲，但是干不明白，连沙通天都算不上，黄河四鬼吧，也就这个段位的。
