健康资讯 #寄往2022的心愿#希望能与友邦保险公司长久成长。
1992年，一个从西安交通大学毕业的年轻人，怀揣拼闯的念头，只身来到美国纽约。这个祖籍山东的高个小伙子就是蔡强。
他在异国的第一份工作可以说毫不起眼——注册营销员，浅白的理解是“在纽约卖保险”。 “我当时在美国做过保险营销员，我是从这起家的。”
可能有朋友会觉得，蔡强跑去国外卖保险，是不是有点屈才了，毕竟堂堂一个名牌大学高材生，大可留在国内找份体面且收入稳定的工作，何必跑去国外“吃这份苦”。不过，蔡强可不是这么认为的。因为在国外，保险营销也是一个技术活和专业活。
“我当时考到了美国注册寿险师、注册财务师、注册理财顾问三个证书，这三个证书跟会计师是一样的评级。”回想起最初在美国的那段打拼岁月，蔡强觉得那是一笔宝贵的财富。
之后的故事是，他用看起来不可思议的10年时间，一路从保险营销员坐上了安盛香港首席执行官的高位。对于发生在这10年期间的成功故事，蔡强似乎无意多谈。他更愿放眼未来。
不过，一个曾与蔡强共事过的前安盛负责人还是透露了一段小插曲。当年，安盛内地合资公司金盛人寿(2010年底因工行参股而更名为“工银安盛人寿”)从母公司安盛引进的“理财顾问”模式，蔡强就是幕后一个主要推手。如今这个创新理念已经被国内其他同业复制。
革故鼎新
友邦的进入承载着中国保险业诸多标志性意义。作为第一家将保险营销员制度引入中国的保险公司，友邦在保险培训模式上创了先河，也因此成了改革开放后中国保险业最早的一所“黄埔军校”。尽管多年来不断有外资寿险公司以合资形式进入中国，友邦在外资寿险公司中的市场地位依然难撼。
但事实上，在一段时间内，AIG风波(注：2009年3月16日，已经接受1800亿政府援助的AIG向高管发放1.66亿美元奖金的举动，在全美引发了极大反感。不仅舆论哗然，而且奥巴马总统也愤怒地表示，AIG向其高管发放巨额奖金的做法“鲁莽而且贪婪”)还是或多或少影响到了友邦。从2009年下半年到2010年第三季度，一些拿着友邦保单的投保人和与友邦有着合作关系的机构客户，多少听到了关于AIG陷入危机，友邦将被插上待售牌“替父还债”的传言。当时，友邦在内地五个地区的分公司都接到了络绎不绝的咨询电话。
这时候出现在友邦中国区的蔡强，像是前来“救火”的消防员。对于他而言，过去的2010年，是他履新之后最为关键的一年，也是最艰难的时刻。AIG沦陷风波的阴霾，曲折反复的融资过程，最终，他为友邦中国今后的发展确立了新的定位，他试图通过打造一个全新的“五年计划”，让友邦重回业内标杆之位。
这些改革包括：推出“保险营销员储备经理计划”，将友邦中国传统的“扁平化”管理模式改革成“垂直式”管理模式等。
“这样集中化的运营可以加强各个政策的执行力度，能提高整个公司的效率。所以我认为还是值得的。”蔡强解释说。“其实在2003年、2004年这两年，友邦中国的业务成长是非常缓慢的，其中一个根本原因就是友邦中国的五个分公司是独立的，而不是一个整体，导致无法统一策略、执行力较差。”根据友邦中国每年的员工满意度调查显示，大部分员工普遍反馈，垂直化管理模式实行后，执行力大大改善。
多渠道拓疆
过去的20年，营销员渠道(个险)是友邦在华发展的标签。但谙熟中国保险市场发展方向的蔡强深知，友邦在中国的发展不能只靠营销员这一条腿走路，而要逐渐过渡为多元化渠道的发展模式。
在银保领域，友邦已有所斩获。目前已与工商银行签署了战略合作协议，具体合作于今年1月开始启动，同时与城市商业银行和当地农商行进行合作的计划也在蔡强的脑海中形成。与铺开银保渠道同步的，还有友邦的电话销售计划。
在这些计划展开的基础上，蔡强现在要做的则是平衡这些渠道的比例。在他看来，新渠道虽然暂时成不了公司的“脊梁骨”，但亦能起到锦上添花的作用。“我们希望未来三五年后，银保、电销等能成为一个主要的利润贡献渠道，但营销员渠道仍然还会是我们的主渠道。”
有媒体质疑，抑或受到AIG风波的影响，友邦中国去年市场份额同比下滑。但在蔡强看来，这并不是一件令他担心的事情。因为市场份额并不代表利润，“我们在盈利方面是一直往前走的，我们不会以牺牲利润来换市场规模。”
这或许也是友邦至今坚持以营销员为主渠道的原因。蔡强透露说，目前友邦中国的保费结构中，80%仍然来自于个险渠道，来自银保、电销等渠道的保费占比只有20%。若按利润贡献比来看，超过95%的利润来自于个险。——2011年3月29日《上海证券报》#管理##商业文明#
任正非见识了美国人的势利，但也佩服他们的商业眼光。2007年，在李子彬的引荐下，任正非一起去见美国大名鼎鼎的格林伯格。格林伯格是友邦保险集团前总裁，任职期间，他让友邦保险资产从100亿美元增长到1000亿美元。
当时华为在美国还不为人周知，李子彬说，格林伯格以前没听说过华为公司，所以我介绍任正非时，他端坐在椅子上，根本没站起来。
格林伯格问任正非：“华为公司是做什么的？多大规模？”
任正非说：“华为公司是通信设备制造企业，公司现有8万员工，有2.5万件发明专利。”
格林伯格听到这里，一下子从椅子上弹了起来，和任正非握手，并说：“我一定去华为公司看看。”三个月之后，格林伯格专门考察华为公司，据说后来也推销了不少保险业务。
格林伯格之所以重视华为，一是企业规模已经足够大，8万员工及家属、华为的业务对象就是一个庞大的保险市场。二是华为的核心科技创新能力，舍得花钱搞研发，当年就有2.5万件发明专利。让格林伯格看到华为的未来，一定会具备更强的核心竞争力。
近十年来，华为累计投入研发费用超过8450亿元，2021年是华为收入大幅减少28%，但仍投入巨资1,427亿元搞研发，占全年收入的22.4%，研发支出再创历史新高。华为的5G专利数量份额15.39%，位居全球第一，2021年华为以6952件申请量，连续五年位居全球PCT国际专利申请人排行榜榜首。
华为能够顶住美国多轮制裁，不仅生存下来，还能活得更好，就是长期坚持以客户为中心，坚持科技创新之路，逐步从一家小作坊成长为国际性通信设备制造企业。很多企业想学习华为的先进管理经验，却只能从各种案例、传说中一知半解。
为总结提升华为的成功管理经验，经过任正非亲自审阅，华为首席管理科学家黄卫伟教授，专门为华为大学编写了《价值为纲》内部培训的经典教程，全面、系统介绍了华为的战略决策、财经管理之精髓，是我们学习华为管理思想与运行机制的权威资料。对华为管理感兴趣的朋友，可点击下方商品卡片购买。
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