健康资讯 国美创始人黄光裕：“当初毫无保留的信任兄弟，最终为自己的仗义付出了惨重代价，希望所有企业老板都引以为戒！”
国美是当年家电行业的“一哥”，当就在国美发展的巅峰之际，创始人黄光裕却走错了“棋子”，导致锒铛入狱，在他进去之前，“临危任命”把国美的大权交给了好兄弟陈晓。
殊不知陈晓想要的并不是黄光裕这位兄弟，而是他的事业！
要知道陈晓本身就是永乐电器的创始人，在2005年的时候，永乐电器就已经成功上市。所以当初黄光裕跟陈晓也是因为不打不相识，最后成为了知己，为了能够做得更大，两人就决定合伙一起搞。
2006年，国美与永乐合并在一起。而两人合伙后，陈晓也被黄光裕高薪聘请为国美的总裁。但好景不长，黄光裕在2008年入狱后，陈晓开始狼牙出现。
2009年陈晓开始对外融资了32亿港元，联合贝恩资本，在国美内部搞“帮派”现象，势要拿下“黄家”的控制权。
当时陈晓任国美董事会主席，还想要把贝恩资本的4名核心人员带到国美来。因为贝恩资本持有国美10%的股权，显然是动摇不了公司的控制权，但陈晓却用一招“后来居上”，让贝恩资本的两名核心人员成为国美的董事会，这样一来他们的“帮派”就霸占了董事会一般的话事权。
同时陈磊还利用“股权激励”的制度进行“招兵买马”，拟出了20%的股权给到股东做股权激励。这样一来，黄光裕当初的股权就直接被稀释了，已经失去了一票否决的权利，彻底失去了国美的控制权。
同时陈磊还把股权定向增发，把当初仅有的12%股份增加到42%，直接超过了黄光裕。就在陈晓差点要成功的时候，黄光裕妻子发现了其中的猫腻，直接找来法务，甚至报警了。才让陈晓这一“阴谋”没有得逞。
其实黄光裕背后也透露出几点“无知”，公司当初没有设计一套完善的股权方案，没有制度相关协议来保证自己的控制权，差点就把自己辛辛苦苦打下来的江山拱手相送。
国美内部的股权之争让我们看到公司里的股权设计非常重要，不管你是老板还是准备创业的，都应该了解股权设计。
要知道任正非就算是占据华为不到1%的股权，但依旧拥有绝对的控制权，拥有一票否决权，因为任总明白股权中的“玩法”。
如果你想要通过保证自己在公司的控制权，具体可以这样操作：
第一，首先老板创始人要签订一个“公司章程”，然后修改这个公司章程董事会提权，要保证自己对于董事会的控制权。这样一来，尽管老板占股不多，依旧能够控制整个公司。任正非就是这样，虽然占有公司的股权不多，但依旧能够控制整家公司。
第二，老板要学会设计同股不同权。可以利用股权激励的方式去激励员工，但是员工享有的只是分红权，没有决策权。这里面就需要把公司的股份分成A/B股。简单来说就是A股等于一个投票权，B股等于20个投票权。而老板想要保证自己的决策权，就需要持有B股，只要老板持有的投票在投资人或者持股人之上，就能够拥有绝对的话事权。
第三，投票委托权和一致行动人协议也是必不可少的。公司老板必须要签订合理的股权协议，才能够让自己无后顾之忧地管理经营公司，就算占有公司很少很少的股份，依旧能够拥有绝对的控制权。
如果你还不了解关于公司的股权协议，或者想要创办公司不太懂关于股权机制，我建议你入手这个“股权方案大全”，里面涵盖了800多套关于公司的股权协议，能够帮助你在公司每个阶段发展需要用到的协议，都详细的列出来了。比如：股权分配协议，员工入股协议，合伙人协议，分红协议，股权退出协议等等。
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国美黄光裕：怪我太信任兄弟！我终究为自己的无知付出了巨大的代价，希望所有老板引以为戒！
2008年，正在发展巅峰的国美遭遇巨变，创始人黄光裕不幸入狱，入狱前，黄光裕临危任命，将国美交给了职业经理人陈晓。
陈晓，本是永乐电器的创始人，1996年创业，2005年带着永乐电器上市。两大时代的电器大亨白手起家，惺惺相惜，为了推动行业整合和快速发展，2006年，国美和永乐两家公司合并。
合并后，黄光裕高薪聘请陈晓担任新国美的总裁，起初两人合作得不错，但黄光裕万万没想到，自己竟然引狼入室，险些丢掉了国美的控制权。
2008年，黄光裕入狱，陈晓担任国美董事长，陈晓的贼心开始显露，企图窃取“黄家”的控制权，意图私利。
2009年6月，陈晓向外融资32亿港元，和贝恩资本狼狈为奸，签订了条约，不仅是本人要在国美董事会主席任职三年，还必须在董事会增加4名代表贝恩的人选，另外除陈晓以外，王俊洲、魏秋立共三名国美的执行董事必须有两个继续任职。
一旦违约，国美需要赔偿1.5倍的赎回可转债。
贝恩虽然只要求持有10%的股权，但是却暗暗布了一个大局，黄光裕的股权被稀释，董事会占有4/11的人选，绑定国美原有的两名核心高管，意味着贝恩实际“一致行动人”超过半数的可能性非常大，国美董事会的控制权落入他人之手。
此外，陈晓还用“股权激励”蛊惑人心，拟拿出20%的股权给股东做股权激励，不出意外，此计划一旦实行，黄光裕的股权会被稀释到26%，失去一票否定权，将于国美控制权彻底无缘。
陈晓召集其他股东进行协商，原本陈晓和贝恩的股权加起来只有不到12%，陈晓通过股权定向增发，把12%的股权一下去增加到42%，超过黄光裕，差点就成功夺权。
如果黄光裕当初不是因为无知，没有在签订协议的时候，保障自己的权益，也不至于差点把亲手做大的企业拱手让人。国美的股权之争给了我们很多思考，无论你是创业人士还是老板、企业家，想要保障自己的控制权，这几件事情你一定要做：
1、签订保障创始人股权的“公司章程”，修改“公司章程”的董事会提名权，保障自己对于董事会的控制，马云之所以能用很少的股权控制阿里，就是因为修改了董事会的提名权。
2、设置同股不同权，把公司的股分成A股和B股，A股一股对应一个投票权，B股一票对应20个投票权，保障创始人和创始团队持有的是B类股权，投票权在投资人之上，刘强东就是用同股不同权保证自己对于京东的控制权。
3、签订一致行动人协议、投票委托权等
签订科学合理的股权协议，可以让创始人免除失去控制权的后顾之忧，即使在公司只持有0.1%的股权，也能牢牢把公司的控制权掌握在手里。
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国美创始人黄光裕出来第三天，就在集团高管会上立下豪言壮志：力争用一年半的时间让国美回到昔日的巅峰！
然而，黄光裕不知道的是，他进去的这十年时间，时代早已经发生了翻天覆地的变化，电器零售市场更是三分天下。尽管黄光裕野心很大，使出洪荒之力，在这18个月里，国美还是亏损超过40亿，市值更是蒸发806亿港元。
这不禁让众多创业者唏嘘叹惜，昔日的“一代枭雄”如此收场，但对于企业内部管理，对于股权架构布局更是耿耿于怀。毕竟这几年在股权架构上栽跟头的创始人实在是太多了。
万科创始人王石与宝能姚振华的“股权之争”，真功夫创始人潘宇海与姐夫蔡达标的利益纷争，新浪创始人王志东被踢出局，大娘水饺创始人被扫地出门，就自家公司年后都无法参与，雷士照明创始人吴长江由于信任“自己人”，导致锒铛入狱，现在还没出来……
一件比一件骇人听闻，本以为合伙人之间关系很好，就能够省略相关的章程协议，更不用做架构布局。殊不知这犯了商场中最大的错误，过于相信人性！
新东方创始人之一的徐小平曾透露：合伙创业，千万不能找好朋友，除非你提前做好股权架构布局，合伙人之间签署章程协议，但凡你口头承诺，过于看重关系，等待的只有一拍两散，甚至反目成仇！
事实上，今天很多创业者都是如此。觉得合伙人关系很铁，甚至是好兄弟，并不需要那些章程协议约定，也不会做股权架构布局。最后公司盈利了，合伙人之间因为权益分配不均，而导致明争暗斗，甚至反目成仇。
那么老板怎么样才能保证自己的控制权不会丢失，同时还能利用股权激励员工，利用机制更好地增资扩股，招商引资呢？
首先，在公司章程协议上设计好。因为合伙人之间前期一定要白纸黑字约定好协议，后期才能高高兴兴分红。同时在公司的章程上，也要进行一个设计，比如要求大股东签署“一致行动人协议”，要求小股东签署“投票委托权”。
其次，可以采用间接控股的方式去规避风险，实现小股控大权。你会发现，不管是任正非、马云还是刘强东，他们都不是公司最大的持股人或者大股东，但他们却拥有绝对控制权。
这背后都是因为他们懂得利用“同股不同权”去执行，一方面可以更好地招商引资，另一方面也可以保证自己的控制权不会丢失。
具体操作可以借鉴马云的“层层布局”的思维执行。
成立家族企业作为投资用途，注册资本不需要多，十万即可，因为不参与业务运作。
然后成立一家有限合伙去做人才股权激励和资本引进，这公司自己不当法人，用家族企业投资控股，成为GP，不管持股多少，都能掌握控制权。
最后就是成立业务经营主体公司，利用家族公司投资控股，每年分红都是走家族企业账户，而不是个人，这样不仅能够节省20%的个税，还能规避相关的“财税工程”风险。
布局下来后你会发现，家族企业注册资本就算是十万块钱，都能够间接控制了三家公司。
最后就是像华为任正非一样，采用有限合伙的架构布局。因为任总是公司的GP，普通合伙人，享有控制权。而员工是LP，有限合伙人，享有分红权，但没有决策权。也就是说，不管任总持股1%还是更少，他依旧拥有最大的话事权。
除此之外，还需要提前与合伙人签署相关的章程协议，比如：合伙人协议，股东分红协议，股东加入与退出协议，一致行动人协议……
作为深耕企业咨询管理行业多年的老员工，看过无数企业从0到1，从顶峰到低谷，成是股权，败也是股权。
特别是在今天这个互联网数字化时代，很多老板合伙创业都是模棱两可去运作，不做章程协议，更不会股权布局，对于内部的管理机制以及股权激励更是一概不通。觉得小公司没必要做这些，那就大错特错了。
再小的公司也需要机制，再大的公司也离不开股权。正如任正非所说的：懂得用机制管理公司，利用股权分钱的老板，企业管理就成功了一半。
所以老板要明白，在今天这个同质化严重的大环境下，想要企业在行业中脱颖而出，更需要布局好公司内部的架构和股权，才能够吸引更多人才和资本进驻，才能提高公司的竞争力。看看今天哪家巨头企业不是在用合伙人模式去运作，哪家公司没有做股权激励？
懂得利用轻资产思维去做生意，利用机制去做管理，利用股权去激励，利用模式去做裂变，才是聪明的老板。
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没想到啊！国美黄总竟然笑到了最后～
苏宁质押股票24.67亿股，股票跌停，临时停牌，张近东5.4亿股苏宁易购股票被司法冻结，重要股东被动减持4亿股～
有苏宁员工爆出：苏宁要开始卖员工宿舍回血了～
曾几何时，张近东以为打败了国美，高枕无忧了，没想到半路杀出一个刘强东，把苏宁打得丢盔弃甲～还跟他是老乡…
危急关头，某大来了，带走200亿，去年。阿里也走了，苏宁立马亏损68亿，风雨飘摇！
马云和阿里一定很尴尬，曾经高调拿出283亿入股苏宁，搞起了新零售，如今，一地鸡毛…
当然，苏宁已经被深圳国资接盘！
苏宁还能东山再起吗？三十年河东三十年河西，国美黄总的机会或许真的来了？
你怎么看呢？？
在滚滚而来的新时代面前，所有赶不上脚步的昔日巨头都会走向没落
苏宁易购被深圳国资委入股，第一大股东易主。国美也被拼多多入股，两者形成深度合作。而五星电器则被京东完全收购，成了京东一部分。昔日叱诧风云的家电卖场巨头门，在新潮流面前江河日下，不约而同的走向了抱大腿之路。昔日大佬人还在，但江湖已经不是原来的江湖。他们以往辉煌的传说逐渐变成了历史。他们如同落寞的英雄，孤寂的面对着斜阳落日，唏嘘不已！
在不断颠覆性创新的新时代面前，再大的巨头也难以挡住潮流趋势，最大的可能就是一败涂地，给新生事物让路。如同森林中日渐枯萎的老树，只有它倒下了，新生的力量才能更茁壮的成长。不光是家电卖场，几乎中国所有的零售卖场都受到网购的冲击，大润发易主，家乐福、沃尔玛败退中国、华润万家撤店，传统百货巨头集体沉沦。甚至是传统的商业街，也慢慢褪去了昔日的荣光。与其说是它们败于竞争对手，不如说是它们败于日新月异的新时代。
不光家电卖场零售卖场，所有追不上时代脚步的巨头们，也会繁华落尽，走向最后的萧条。昔日手机老大诺基亚，在苹果手机出现短短几年就一败涂地。当年的胶卷大王柯达，在数码相机面前毫无招架之功。而打败了胶卷的数码相机，还没来得及喘口气，就在智能手机面前缴械投降。而作为传统大件的电视行业，早已失去了昔日辉煌。就连指点江山、激扬文字的传统媒体，在新媒体面前节节败退、溃不成军……
在不远的将来，越来越多的传统行业及其巨头，将逐渐步入生命的黄昏。传统的汽车行业，在电动新能源汽车的冲击下会被逐渐淘汰。万人瞩目的银行业，在互联网金融面前也是纷纷撤店裁员。传统的制造业，在房租、人工和新技术夹击下，只能苟延残喘。风光无限的房地产业，在人口加速下滑、市场饱和的趋势下，也低下了高傲的头颅。甚至是传承千年的摆摊、卖菜行业，也在互联网巨头的社区团购面前丢盔卸甲。
在滚滚而来的时代大潮面前，所有不适应变化的昔日巨头都会走向没落，所有不适应趋势的行业会走向萧条。所有不适应变迁的人员也会被淘汰落伍。
桐花万里丹山路，雏凤清于老凤声。旧产业的萧条也代表新产业的繁荣。我们要看清时代的潮流，抓住未来趋势，这样才能在未来职场及竞争中立于潮头！
（注：图片来源于网络，如有侵权，敬请告知，第一时间删除）
苏宁易购一转眼就成国企了，经过几次股权出售，终于把自己给卖了，苏宁易购最近几年可谓是资本运作不断，六年前和阿里巴巴达成合作，淘宝中国成了第二大股东，苏宁易购也也140亿元入股阿里巴巴，这笔投资苏宁可是赚大了，2017年到2018年数次出售阿里股权获利100多亿，而苏宁股价到现在为止一路下跌，2020年更是预计亏损34亿以上，阿里在账面上肯定是亏大了。对比一下A股不好炒，好公司都在外面做贡献。
变身为国企就能改变？今天更有意思的是，曾经的老对手国美今天大涨14%，苏宁是在等国美吗？国美市值已经追上苏宁了，曾经千亿苏宁现在缩水一半，即使股东豪华也没什么用，在A股太多公司热衷资本运作了，好像资本运作太多的公司最后都没有一个好结果。
另外近年很多私营企业卖身国企，这是不是也说明国企资金实力雄厚，民企缺钱呀？#股票##财经##苏宁易购#
苏宁至暗时刻，张近东依旧不放弃！回想当年，京东与苏宁竞争的水深火热，张近东与刘强东更是“双东竞争”。但随着这几年京东在物流领域不断发力，如今已经来到了转危为盈的阶段。相反，苏宁这几年走得越来越艰难，自从阿里高调入股后，更是开始走下坡路，新零售根本走不下去。上一年苏宁更是亏损超过了68亿。如今就连国美近期也是大动作不断，所以苏宁要面对的难题不仅是京东这一位对手了。接下来的日子，苏宁确实很艰难，不知张近东会如何破局，是否会找好朋友恒大、万达帮忙呢？
直至2008年年底被警方拘押之前，黄光裕在国美有着足够的权威，他是“国美帝国”的君王。行业内普遍流行的几个段子是：在黄的办公室，任何国美高管都是极其小心翼翼，大气不敢出。最可怕的是，每次总裁会后，在没有最终领会黄的意思之前，几大运营总监们不是当面询问或请示黄光裕，而是会后互相打电话，猜测黄的意思，“两个人的猜测基本相同，大家才敢执行，否则再打电话，听听第三个人的猜测”。
黄光裕一直拒绝承认国美是家族企业，“家族企业里，家里人都是皇亲国戚，高高在上，谁都不能管，我的企业不存在这个问题，我的家人既有管人的也有被别人管的。我的原则是有能力的人来管理。”但从实际运作来看，真正让黄放心的，首推血缘关系。这次黄光裕发函要求改组国美董事会，其中一个核心议题就是要让二妹黄燕虹跻身董事会出任国美执行董事。而在此之前，黄光裕的另一胞妹黄秀虹已被其委任为国美电器控股股东鹏润集团董事长。而在黄多年的经营过程中，黄母管理着国美投资公司，黄光裕的妻子杜鹃曾打理香港国美。
据一位从国美出走的原高层透露，从2002年底黄光裕再度亲自操刀国美后，国美的人事变动极其剧烈，仅从2003年3月至11月半年多时间，国美原有14个区域及总部，共有14位总经理、6位经理一级的中高层先后离开。就连为国美效力10余年、先后担任过常务副总经理、国美集团总经理等职的元老级人物何炬，也因不满新一轮人事变动中的安排，于2004年夏转投中国建材集团投资的易好家商业连锁有限公司，出任总经理。
对于何炬的离职并且“对着干”，黄光裕很是恼火，在易好家开张前3天，不惜给各大厂商发出《通函》，威胁合作厂商们“不得直接或间接地与易好家发生任何业务关系”。后来更是将易好家收归麾下，直接断了何炬在行业内的后路。而黄光裕的妹夫、曾任国美总经理的张志铭也在调整中被黄清理出局。
经历过几年的频繁调整，尤其是何炬、张志铭事件后，黄光裕在国美内部的“权威”登上顶峰，在他的管理风格中，服从远重于沟通。
独享的代价
家族企业并不一定就是落后的治理模式，职业经理也并非就是灵丹妙药，这是中外企业管理学界都认可的基本共识。因此，对于黄光裕在国美内部推行的权威管理一直以来尽管多有非议，而他对财富的独享才是问题的焦点。
2008年年底胡润出台中国企业套现富豪榜，黄光裕以数次减持和出售股份给上市公司，落袋135亿港元真金白银，成为国内企业家套现第一人。这也算得上是黄创业乃至上市以来，从“纸上富贵”到“富豪”的质的飞跃。即便如此，除黄本身和家人外，跟随他创立国美的一众外姓高管一股未分。黄光裕曾多次强调“每个企业都有自己不同的创建基础和管理模式，并不是说高层持股就是最好的解决方案”。2010年8月4日，黄光裕给国美董事会的动议函中，他再次明确反对去年7月推出的高管团队的股权激励方案，并要求董事会采取措施予以取消。
这一举动，显然动到了绝大多数高管的“奶酪”。2009年7月7日，随着黄光裕被管制、贝恩入股，陈晓为首的董事会启动了国美股权激励方案，这次股权激励方案所涵盖的人士共105人，包括了大部分的国美管理层，他们共获得认股价为1.9港元的3.83亿股国美电器的认股权，其中11位高管获得1.255亿股认股权，国美董事会五位执行董事陈晓(2200万股)、王俊洲、魏秋立、孙一丁、伍健华均得到了千万股以上的认股权，其他雇员总共获得2.575亿股的认股权，总和超过高管股权的两倍。这些认股权都将采取发行新股的方式落实。
而黄光裕动议的一个核心议题恰是：撤销股东周年大会授予的一般授权。即将新股发行要停下来。这显然违背了国美管理层好不容易才获得的“迟来的奖励”，遭遇反弹并不足奇怪。被视为黄光裕嫡系的国美现任总裁王俊洲第一时间公开表示，“公司大股东的这一行为‘非常令人失望’。”王俊洲与国美另一副总裁魏秋立曾是黄光裕被拘押后亲自指定的“私人代表”和文件签字人，而包括他们在内现任董事会已经通过声明，坚决反对黄光裕的动议，并力挺陈晓继续担任国美董事局主席。
曾被认为在国美被架空了的陈晓，借助贝恩资本，正一步步向国美控制权发起冲击。如果说黄光裕旧部开始被分化、瓦解的话，股权激励正是陈晓破解堡垒的最好切入口，曾经的首富正在且势必为财富独享付出代价。——2010年8月9日《羊城晚报》#管理##商业文明#
2月25日，苏宁易购发布公告，张近东转让股权比例20%-25%，直白的说，如果交易完成，苏宁易购不但要换老板，估计还要变成国有企业。
首先来看，为什么出让苏宁易购控制权？直接原因还是公司日渐恶化的财务状况，公司资产负债率已连续两年突破60%，短期偿债更是压力山大，早早出手，一身轻松。。
其次看看，是哪家有如此实力接受？据说是江苏做基础建设的一家国有企业。想想被国企接手也正常，就拿公司当前651亿元的市值计算，拿下苏宁易购20%-25%股权，需要调动130亿-160亿元资金，绝非一般企业所能承受。
最后看看，苏宁易购和恒大的交情。在2017年，苏宁200亿入股恒大，张近东和许家印的交杯酒火便全网。可真没想到张近东的谢幕演出来的这么快。此前他说“该砍的砍”，以为要是拿刀砍掉多余的业务，没想到是拿刀砍向自己。
当然，从这事儿我们看出4点。
第一，房地产市场多凶残，苏宁都日子过不下去了，但是还是要让恒大混得好。
第二，实体经济的困难很大，网购和疫情的影响巨大而且久远
第三，传统行业的转型非常艰难。此前国美老总进去了再出来，国美还是那个国美，但是苏宁显然不想再折腾了。
第四，国有企业有点被迫接手的感觉。
今天，在北京雁栖湖国际会议中心，国美正式推出了“打扮家BIM智能装修平台”。
在发布会上，主持人赵普一句“如果你爱一个人就让他去装修，如果你恨一个人就让他去装修。”应该是道出了许多中国人对于家居家装的痛处。事实也确实如此，家居家装的行业涉及设计、材料、施工、家居家电等多个领域，要想统一标准达到信息透明、预算透明确实很难。
而作为将智慧、创新、科技为核心主导的国美，在布局“家·生活”第二阶段战略时，便想到了这一点，于是在去年国美入股打扮家，目的便是希望全球领先的家装BIM系统助力“家·生活”第二阶段的基础战略。
通过打扮家的BIM智能装修平台，设计师能够更加专注于设计本身，让好的作品不再被埋没；对于施工者而言，他们有了新的名称“新手艺人”通过自己的施工工艺、工法让订单、收入、技能，都有了保障，至于消费者则能够清晰的看到装修的每一个环节，真正的实现“所想即所见，所见即所得。”
同时，“打扮家”APP的正式上线也标志着国美向着“家·生活”战略迈进了更加具有创新和科技的一步。#轻松家装打扮家#
苏宁易购（当年的苏宁电器）我曾经的老东家，可以说苏宁电器的发展史代表着中国改革开放后零售业的发展史，搞批发——零售——门店迅速扩张，发展连锁——发展房地产——电子商务——线上线下同步，引入电商巨头入股——多线经营（并购、苏宁小店、苏宁红孩子、苏宁广场等）——实体店衰败——股票停牌……。曾经何等辉煌，黄光裕入狱后，苏宁把握机遇，门店数量碾压国美，掀起京东苏宁网络骂战，顺势发展电子商务，与马云站边……，但终敌不过经营管理模式的陈旧，浮化，人事结构不合理……
据传闻，阿里巴巴就要成为苏宁的大股东了，希望能尽快扭转苏宁的颓势
学习送餐行业，颠覆消费信贷！
澳大利亚的贷款公司Afterpay为消费者购物时垫付货款的96%，消费者以后再分期还全款，商家消化4%。它4年前上市，现在虽然还亏钱，但市值已经冲到了310亿澳币。腾讯去年4月入股占5%。这家公司不做风控，年轻人占客户比例较高。它已经打入英、美。仿效者众：美国Affirm、 瑞典Klarna，还有发行信用卡的连锁零售企业，如Macy’s, Gap, Neiman Marcus 等。
中国的乐信也搞了一个类似的业务叫”买鸭”。创业企业“西瓜买单”还拿到了afterpay的融资。
去年我写过一篇介绍这个行业的文章，链接在后面。我一直不看好这个行业，但是最近我有了新的想法，我觉得它是可以成功的。根本的原因就是卖流量。
商家有压力，要跟我合作，因为我给它带来购物的人流。它返点给我（实际上就是利息）。购物者不付利息，只是分期还全款给我，我承担风险。如果商家不跟我合作，那好，我就把购物者带到另外的商家。这很像美团和其它送餐企业。我帮你引流、送餐，你给我返点（比如25%）。如果你不乖乖就范，对不起，那我把客户带到另外的餐馆。当然，餐馆也不都是省油的灯。有些会忍受低一点的毛利（但是用业务量的增加来弥补），有些会变相地提高价钱，然后用加价付给美团。
跟送餐企业一样，这些“先买后还”的信贷企业创造了一部分新流量。但主要还是老流量的再分配。
这个游戏最终会惩罚那些不肯乖乖就范的商家。当然，消费者也别得意。你以为你免息享受了这个东西。但是，零利率也可以让你破产；负利率也可以让你破产。美国的大学生贷款，长期利息都是3%-4%。可是，这已经成了一个社会问题，毕竟这是额外的负债。毕竟，消费信贷是储蓄的对立面。
但是，这个行业是可以做的。虽然业内的几大家现在都还是亏钱的，但是谁知道呢？也许做到一定程度就可以赚钱了。
这是一个合理、合法的生意。就像卖烟、卖酒一样。这种信贷对你个人的财务管理不见得是好事，但是一个愿打，一个愿挨。
有一个专家读了我的英文博客（附在后面）以后，说，“我觉得国内先买后付的模式难长久，容易跟以前3C分期一样，被借款人和线下商家欺诈拖垮。如果还是原来现金贷、3C那部分客户群，这个模式只不过是换了个包装；如果是信用更优质的客群，那就是跟信用卡争夺客户，但信用卡公司也可以入场推免息，倒逼商家付费”。
我回复：他们确实也争夺了一部分信用卡的客户。信用卡公司当然也可以搞这个，但是银保监会不见得允许。在澳大利亚，银行和独立的信用卡公司都按兵不动，原因是害怕违约率太高，甚至伤害本来很肥的信用卡生意。
这就是为什么十多年前，家用电器（冰箱、空调）的最大经销商（国美）不肯认真做电子商务的原因，因为它害怕电子商务伤害到自己的原有的利益；这也是为什么全球的汽车巨头，有那么多钱，那么大的实力，可是就是搞不成电动汽车，因为它们的屁股坐得不正。
澳大利亚证券及投资委员会ASIC提醒银行：这类机构不承认自己是信贷机构。在这里借钱的人是不经过风控的，所以银行在给这些人放款时，需要非常谨慎。
网页链接
两人找合伙人，两人的股权为51%：49%行吗？沈南鹏：这是愚蠢的做法，这样的股权架构，投资者是不投的！
两人找合伙人，各注资100万，为了表明讲义气没有私心，普遍的公司股权便是50%：50%。还有一种情况便是：投资51万和49万，随后比例是51%：49%。许多人觉得后面一种比前者要好许多，实际上则不然。
A股东占股51%，B股东占股49%，甲有着相对性决策权。中后期公司吸引住C股东进入，给了C公司股东4%的股份，依照同比例稀释，A股东从51%到49%，B股东从49%到47%，而C公司股东的股份比例为4%。这个时候变为公司股东支持谁影响到控股股东，小公司股东跟谁，谁便是老大。
例如你建立了一家公司，注册资本是2000万，结果上年和2022年，负债了3000万，那么你最大需分担多大责任呢？
假如公司只有你一个公司股东，那么你需要承担3000万的责任！个人独资是需要分担无限连带责任的。
如果你是2个公司股东，那么最大需分担2000万的责任。
怎样制定才可以规避风险呢？
第一步，创立一个注册资金50万的家族公司，用它在主体公司占股40%，主体公司分红给他，免缴20%个人所得税，再用它去项目投资别的公司。
第二步，再创立一家合伙企业，用家族公司当他的GP，只需占股1%，就能全额控股，剩余的股份用于股权融资，投资者仅有分红权，没有决策权，最终用它在主体公司占股60%。那样使用后只能分担50万的责任。
那样捣鼓不但100%没有隐患，还能够防止一个公司发生意外，全部公司跟随完蛋了的风险。
除开万科王石，还有哪些不明白股份被踢走的创业人：
国美的黄光裕差点儿被陈晓踢走，俏江南的张兰，雷士照明的吴长江，汽车的李想和秦致，蒙牛的牛根生等都被移出原先创立的公司。
你想要资产的钱，资本想要你的公司！回过头看华为任正非，阿里的马云，他们的股份都没到10%，却能紧紧操控公司，因为他们都明白股权顶层设计！
很多人只用股份来经营公司，却忽视了规章和协议。为何马云持股那么少，仍然可以操控阿里和蚂蚁？
1、合伙企业控制法：签订《有限合伙协议》
举例说明：申请注册一家合伙企业，你做GP，里边只有你亲人，这个公司不用做所有业务，只需作为控股公司，主体公司挣钱后分红给X公司，免缴20%个人所得税，再用X公司项目去投资别的公司。
2、协议书控制法：签订《委托协议》《一致行动人协议》
举例说明：把自己的选举委托给别的公司股东行使，或是追随股东做出一样的决策，因此在阿里股东大会上，软银和雅虎都会随马云做出一样的决策。
3、AB股协议：签订《同股不同权协议》
举例：可以承诺按股份比例分红，但决策不一样，确保公司只有一个支柱。可以在协议书中约定：A股为一股一票，B股为一股10票，京东的刘强东、小米的雷军全是靠这招操控公司的。
资产是把双刃刀，用得好是蜂蜜，用不太好便是毒药。在这儿劝诫诸位创业人们，务必要把握好股权的节奏感，千万别为了眼前一时之利而得不偿失、侥幸心理，最终被资产空架、萧条被淘汰！
因此投资者入股投资你的公司，这种千万别给！
1、决定权，一般投资者只要项目投资不参加管理，因此决定权一定不必给投资者，万一他不懂，随意下决策，只会阻碍公司的发展。
2、经营权，运营等日常事务管理全是总经理来定，因此总经理的任命权务必在老总手里。
3、当选执行董事权，股东大会是按持股比例表决，可是董事会是依照人头表决，并且董事会负责公司的管理，因此执行董事提名权老总一定要居多。
4、一票否决权，ofo如何破产倒闭的，便是一票否决权的股东人数过多。假如投资者拥有一票否决权，只需你们的理念产生分歧，那么公司的决策就没法实行下来，公司基本上就完了。
5、股份反稀释权。假如后面公司要想吸引住越来越多的合作伙伴，那么股份不可以只稀释老总的，投资者的股份也需要稀释。
找合伙人，为了防止弟兄间反目成仇，一定要提早签订的协议书，里边协议都做好准备，点一下下边工具箱。
苏宁又出事了，这次又被执行30.82亿元标。在电商崛起之前，苏宁易购线上线下靠着自家的招牌，成绩几乎领先国美一个神位，2011年，苏宁营收938亿元，净利润48亿元，阿里是119亿元，利润16亿元，当年阿里巴巴花了283亿入股苏宁易购才获得19.99%的股权。现在阿里净利润1500亿元，而苏宁却负债规模高达1361亿，和当年的乐视真的是如出一辙，让不少人叹息，主业能力不强，副业杂乱无章，目标不明确，苏宁走上了和万达，变卖资产的老套路，来弥补近3600家苏宁小店，花近20亿的足球队，和盲目收购亏损的窟窿，深圳国资花150亿出手拉了苏宁一把，苏宁却找不到创新和目标，只能在别人淘汰的业务板块中“捡垃圾”，不能怪别人进步太快，只是苏宁太不专心，什么都想要，步子迈大了扯到自己。
