健康资讯 别再说人力资源不接地气，别再说HR的都是做行政琐事
不懂OKR养猪都不行。[捂脸]
话说，看到这里的你，知道OKR是什么意思吗？[呲牙]
不知道的话，下面这本书能帮到你，不仅养猪，还有工作，还有人生都可以OKR~~
近日，理想汽车CEO李想在网上发文说：“没有OKR，可能公司都不在了”。
那么，OKR是什么呢？为什么这么重要呢？
与我们熟知的KPI一样，OKR其实也是一种绩效考核方式。它是英文Objectives and Key Results的缩写，翻译成中文意思即目标与关键成果法。
OKR是很多行业大佬经过摸索、实践并迭代总结出来的管理利器。华为、字节跳动、知乎等大公司都在陆续落实这样的考核方式。
所以，李想说的“如果没有OKR，公司可能就没了”这句话并没有夸张。OKP的实践是帮助公司和员工先制定目标，明确了目标后再对结果进行量化。
这样的方式可以让个人和团队的工作更高效。而且，相互之间也是透明可见的，甚至老板的OKR是什么，普通的员工也能看见。
OKR的主要目的不是考核和惩罚，而是用来提醒每一个人最终的目标是什么。相信以后会有越来越多的公司和企业都会使用OKR实践方法。
#李想：没有OKR可能公司就不在了#
大家千万别搞错了，OKR可视化系统管理不是针对基层员工和部门经理的。是针对投资人和总经理的。这2个岗位搞不懂的话，就算下面的人全部搞懂也没有任何意义。比如：集团管理的各个分管的集团销售总监、集团售后总监、集团运营部、集团市场部等，全部需要撤销。其实，大家内心都知道，这些然并卵，是真的没有任何好处的岗位，只是消化老板的净利润的一些部门。他们的存在就是使多头管理存在，让店总和部门经理十五岁守寡，嫁也不是不嫁也不是。最后让单店形成人为的不作为，最后拖拖拉拉，干掉老板的净利润。这些都是没有任何含义的，因为是多头管理！
刷到这个OKR的广告，正好想起公司也在推行OKR，辅导咨询老师常挂在口边的是Google也在用OKR，听他意思，好像是OKR成就了Google，难道不是Google成就了OKR吗！
OKR再怎么好，都只是一个工具，不是方法论！
#李想：没有OKR可能公司就不在了# 目前市场上，有两种OKR，一种是管理培训公司售卖的OKR管理模式，一种是企业根据OKR的管理思想，探索的管理模式。
今年3月1日，理想汽车公布了2月份的交付量，共交付8414辆理想ONE，同比增涨265.8%，在中国造车新势力公司中排名第一。今天理想创始人李想又分享了理想汽车的OKR实践案例，并感慨道:“说实话，如果没有这么深入的运用OKR，真不知道今天理想汽车是否还在。”
目前，很多现代公司都采用OKR，OKR可以理解为“目标与关键成果法”，OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。这是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。
实际上，目标管理是管理大师德鲁克于1954年在《管理实践》当中提出的，德鲁克管理思想中的OKR（目标管理法），制定目标，本来指的是组织的目标管理，要求管理者、包括各岗位的员工都能够决定自己的工作目标是什么。
不过，后来停留于古典管理理论上的人，对目标管理产生了严重的误解，最就像误解“赋能”一词一样——赋能原本的意思是，让员工、客户自己有能力做出决策，目前市面上误解的理解就是类似于武侠电影中发功疗伤“赋予能量”，靠你在背后撑着、离了你就不行，和授权给他自己决策，这差别太大了，和OKR被曲解一样。
真正的OKR管理法，不是市场上售卖的那种误解OKR，把指标层层分解的那种（已经实现了商业化售卖）的方法。
正确的方法是将关键的目标分解为不同类别、不同层次的任务，在任务中识别需要做好哪些工作，给这些工作提出目标。显然，这些目标属性、层次是各不相同的。目标管理的前提是任务分析，离开任务和工作分析就没有目标管理。
战略和目标确定之后，并不代表着一定会得到预期的成果，目标也不会因为你‘特别想要’而变成为现实，一切都必须转化为实实在在的工作，才能够产生结果，所以，管理者必须能够理解、胜任、并且担负起这些工作的责任，而被管理者，也要根据自己的目标主动去达成。
简单理解，正确的OKR管理法，是员工自己就有动力达成公司的目标，根本不需要靠上司老板监督考核。头条热榜
#读书# #京津冀# #天津头条# 新公司老板让在我的业务范畴内尝试OKR工作法，于是这两周一边做日常工作，一边学习OKR，两本书的教程，已经看了一本半。
先不说对工作的帮助(取决于老板的态度与坚持)，通过对OKR的反思，我好像终于明白且可以正视自己内心的希望与追求：到2033年，希望自己亲身经历一家公司的上市过程。“亲身经历”的意思，可以是自己的公司，也可以是自己作为主要人员经历主要的过程。
之前研究“自我概念”，我的自我概念值是非常低的。以前的我，会觉得这样的梦想离我太遥远，卑微如我，平凡如我，都不配拥有如此宏伟之梦想。但是，有梦想谁都了不起，不是吗？
未来12年，一个孩子准备高考的时间跨度，加油吧[害羞]
给员工发放最高的薪水，但却可以无限期休假，上班不打卡，出差不用报销，甚至还鼓励员工出去面试，这样近乎疯狂的企业，却是市值2000亿美元，业务遍布全球190个国家的企业巨头，对，他就是大名鼎鼎的流媒体巨头美国网飞，英文名叫Netflix。大家熟悉的美剧《纸牌屋》、“史上最丧”动画片《马男波杰克》，还有《美国工厂》、《黑镜》、《王国》、《怪奇物语》等等，都是出自网飞公司的大作。
关于网飞公司的故事，网上的段子也不少了，我们今天就来直达主题，研究一下火爆全球的网飞文化背后的底层秘诀！
在战略企划枪手看来，网飞公司的管理思想其实就是前几年我们经常提到的“家文化”的升级版，是真正落地到员工内心的家文化，而非我们现在许多企业只停留在嘴上的家文化。
我们许多公司一口一个亲，一口一声家人们，但是做起事来，各种制度，考勤打卡、KPI、OKR绩效考核像紧箍咒加身，周末加班，996盛行，让你喘息都那么的不轻松。
当然，公司并不是福利院，老板要为结果负责，但同样是目标导向，大家都在热衷于外驱，就是要靠外力施加的压力去工作，而网飞公司实际上采用的内驱策略，让你自己去主动为这个“大家庭”负责，允许你偷懒，允许你放飞，但你只要深知你的责任就可以了。
就比如说，关于员工自由，其实是有个前提的，你必须有能力确保你手里的任务在指定时间内完成，至于怎么完成，是没有人去考核你的，所以网飞的这个制度其实是建立在高端人才的基础上的，因为在这个层次上的人才，自觉性和自主性都比较强，根本就无需实行什么流程管理。#423头条知识节#
网飞一直沿用的是“人才密度”理论，大致意思就是先淘汰掉一般的员工，只留下那些真正自觉性强的关键人才。
再比如说反馈自由，其实网飞还有一套4A反馈原则，那就是：第一、反馈的目的在于帮助；明确了这个目的，反馈问题就不是打小报告，而是该有的责任了。第二、反馈应具备可行性；你反馈的事情，必须你有更好的解决方案，只是口头上提提是不行的。第三、感谢与赞赏；公司倡导对反馈的人要有感恩的心，而且公司上下要形成反馈意见有奖励的风气。第四、接受或拒绝。网飞会要求员工，接到别人的反馈后，不管接受还是拒绝，一定要给对方一个答复。
网飞工作法和企业文化，的确很成功，也很神秘。但其实它所包括的实际操作要点和细节也是蛮多的，企业要想真正吃透网飞文化和工作法，仅仅依靠听别人讲解以及自己从网络看一些片段说明是远远不够的。限于篇幅与时间的关系，我也讲不了太多，战略企划枪手在此强烈建议，对网飞工作法感兴趣的企业管理者和老板，一定要卖一本书好好研读研读，我现在把这本书也推荐给大家，名字就叫《不拘一格》，大家点击下方的链接就可以进入到购买页面，这是中信出版社的正版书籍，各位尽管放心购买。
关于网飞文化和学习法，不知道您是怎么看的？欢迎学习过的朋友一起在评论区交流，也希望大家购买完本书，有问题的话也在评论区留言,见字必回！
【中信正版】不拘一格
Lifelong growth 补打卡664天
OKR六脉神剑之四：自下而上。
挥舞今天这把剑时，我们先来温故一下什么是OKR？
O：是目标，是难而正确的事
KR：是关键结果，是路径，是衡量标准
O自上而下，识别最具价值的目标；
KR自下而上，最有力地释放全员的热情。
OKR是价值创造工具，是好方法+好习惯。
自下而上，摆脱老式的听话照做，必有收获的愚忠，让听得见炮火声的人做决策，先有思维力，再有执行力，最后点燃创造力。
得到，向下一级汇报的方式有点另类，有些意思。
以前，自下向上写工作汇报，多半报喜不报忧，是为了向领导证明：我有苦劳也有功劳，而领导不用写。渐渐地，领导与员工之间隔着一堵墙，工作汇报成了块鸡肋，不想做，但又好像不得不做。
现在，向下一级汇报，被群众监督，让大家看见我的价值。写的时候会去想想，我这一周到底干了什么有用的，有没有支持到下属更好地开展工作…
而对下属来说，看领导汇报很爽，有一种老板给我汇报，我要给他批示的感受。
放下身段，升起灵魂，上上下下的享受！
今天在网上看到了#李想：没有OKR可能公司就不在了# 的视频，感觉这个OKR是一个新鲜词，我还真的了解他的意思，在网上了解了一下才知道是“目标与关键成果法” 。对于这个还真的不是太明白的看看飞书就知道了，在这方面飞书运用的就特别好，在工作的方方面面都能够体现出来。也就像李想说的因为有了飞书的加入让理想汽车发展更好。鼓励创造、相互协同、行动敏捷的组织给了理想汽车挑战的底气。
晚清名臣张之洞在《劝学篇》系统阐述“中学为体，医学为用”，作为习洋指导思想。“中体西用”中的“体”的意思是主体，主要是指在核心理念、价值观和原则方法。“用”的意思是辅助，主要是指在行为方法、工具和产品等方面。
东西方的文化差异，孕育了东西方人截然不同的价值观。当然，两方价值观无分优劣，亦如两方文化谁更先进，有得是当下谁更适合时代背景，孰能催生更先进的生产力。
至如今，我们曾尝试把一些管理学方法论融入团队，也确实对组织驱动有些许贡献。但伴随着经营界面的不断拉长，弊端也逐渐突显。现在团队所复盘和考虑的是如何用有所裨益的传统文化去调试和润滑组织文化，以求让方法论发挥出它应有的价值！#OKR#
