健康资讯 简易计税下不同项目的分包款可以互抵吗#财务#
工程业怎么用好分包抵减
工程人于同学，今天报到了。
春节期间是阳光明媚的日子，众多友友也陆续上班了。公司领导也打电话询问项目开工的事宜，同时关心我身体健康问题。
年前预约的手术，计划明天做，先把身体搞高，预计元宵节后上班。
关于节后复工的问题，我的意见是相关管理人员做好准备，财务人员要提前上班。把年前没有付的工程款，内容流程走好，报甲方的资料，提前准备好，一旦工程款到位后，可以快速支付给分包及材料商。
工程还是要快速开工，不然整个项目部光管理人员工资都几十万，拖一个月，都是成本。公司的意思也是要快速解决目前的困局，寻早新的项目。
加油，工程人。
#财经新势力新春季#建筑工程行业 简易计税下，可以用分包低减来降低税负
老陆是某劳务公司的老板，今年六月承包了六栋高层写字楼和公寓的劳务分包业务，每栋楼每层有一千五佰平米。每栋楼配有一个栋号长和旆工员，另外还配有两个专业放线人员(木工不放线，由专业人员在楼面放线）。三个安全员和一个技术总工，还有一个与总包方就材料送检及图纸变更沟通的专业技术员。
另外老陆还养了一个杂工班组，老陆自从进场施工后，就吃住在工地，每天早晨天还未亮就到了工地，中午吃完饭就到了工地，晚上没一个人加班了才回宿舍。朋友劝他不要这样太拚命，当老板只管供应材料和钱款，负责与总包监理建设方搞好关系就行了。工地技术上的事和工地管理交给总工和各栋号长及施工员就行，安全员和材料员各行其责，当老板的冲在一线直接指挥，甚至连负责基础抽水的工人及钢筋工放垫块都要直接指挥。将给管理人员带来极大的压力，结果会适得其返。
老陆不听劝，一直坚持到现在。总工率先坚持不住了，向老陆提出了辞职，接着栋号长及施工员纷纷要求辞职，老陆一下慌了。赶紧好言相劝总工及其他辞职人员，总工不为所动，说道: “你当老板的处处冲在前头，指挥到工人头上了，我这个总工留在这里没有了意义，以后工地所有事和人，你直接管那么多就行了，管理人员都可不要了”。
说完，跟老陆交待了几句，去财务对了帐就毅然地走了，留下老陆一人站在风中发呆。
600万商砼款，工程分包杜总拖欠8个月、1分钱没还，导致我们商砼站欠薪3个月，员工们堵在老板门口讨说法：除非立马给钱，否则就停工不干，现场一片混乱…
这18年没出现的讨薪场面，让公司管理层瞬间慌了手脚：
其一，工人工资三个月没发，有家底的可能还受得了，但一般家庭就受不了，都是靠工资吃饭的普通人，在钱上往往一个萝卜一个坑、量入为出，不进钱就没钱花。
再说了，谁家没有个婚丧嫁娶的大事小情？一旦入不敷出，生活立马就会陷入被动，各种怨怼情绪随之而来，麻烦得很…
所以说，工人有困难，当然会有情绪，找老板讨说法，可以理解，很正常。
但堵在老板门口要钱，让老板脸上红一阵白一阵的，确实也有失脸面，至于该不该这么做，“公说公有理，婆说婆有理”，我己也是员工一份子，自然不便多说什么。
一边是员工兄弟们，一边是老板，一个锅里搅勺子的一家人，我也只能两边说好话，都消消火，能妥善解决矛盾，就再好不过。
其二，600万商砼款，工程分包拖欠我们商砼站8个月没付款，应该才是矛盾激化的直接原因。
本来合同订好的俩月一结账，分包杜总却拖欠八个月，理由有两个：1.要么开发商工程进度款，拨付不到位。2要么总包公司这样那样的原因，进度款甲方的确给了，但钱很少，都不够日常支出的，也就没余钱，再付款给分包。
但凡有任何办法，作为项目经理的他，也不想拖欠商砼款，因为当前确实有困难，一时难解决，只能硬撑着，要不然还能怎样？谁不想“无债一身轻”，畅快地过日子？
现在只有工地上工人工资，还能正常发放，也都是他个人掏腰包先垫上的，钢材款本来说好的全额预付，可手里没钱，只能自己厚着脸皮，付了不到一成的订金，从钢材市场赊来的。
商砼款是大项，他只能拖着，啥时候有钱啥时候再说，用他自己的原话：“癞蛤蟆垫桌子腿”，撑不住也得硬撑，要不然呢？
我的理解：都说“大河里没水，小河里干”，在工程行一线的项目经理，过得确实不容易，一旦开发商和总包的进度款不到位，他就只能在自己的“小河里”打井、自己想办法出钱垫资。
可以这么说：没有一线项目经理、没有分包商的垫资，就没有一栋栋高楼大厦的拔地而起。
我是个卖商砼的，并不为工程分包“代言”，只是实话实说而已，友们别误解就好。
我们商砼站，就这样夹在分包杜总和自己员工中间，的确很为难：
首先，不能得罪自己员工，因为一旦得罪了，员工不干活，就不能生产出商砼，自然就没法给工地供货。
没法供货，工地施工就得暂停，工期肯定会耽误，后面一系列问题：甲方、总包的进度款拨付、商砼合同、工程质量、违约赔偿，都会接踵而来。
只怕没谁能承担得了。
其次，不能得罪分包杜总，如果得罪他，原先的600万商砼欠款，说不定还会一直拖着，啥时候还钱，谁也说不准。
一旦双方一言不合，再闹掰了解除合同，我们站不光现在赚不到钱，还失去一个大客户，对以后也是损失。
综合考量，公司张总召集管理层紧急开会，一番深思熟虑、权衡利弊后，应对措施紧急出炉：
第一，张总和李副总（第一副总），拿自己的两套房子做抵押，走民间过桥贷款的形式，最快速度先贷700万，一是付给员工工资、二是准备付给沙石水泥垫资款。
700万全部取现，拿到全体员工眼前，但不直接发放，得让员工们先等等，等财务算清账、办好财务手续，再发工资。
等待时间不超过7天，因为分包杜总承诺7天还清600万商砼款，否则就加倍处罚他。
同时，请沙石水泥垫资商，都必须到场，如果谁急着要钱，就让他立马结清账走人，是否继续合作，就再议，但面上绝不能让彼此难堪。
如果不急的，也等7天再结账，一切照旧，还是好朋友。
第二，通知全体员工，公司准备集资盖员工楼，有意向的员工，可以现场递上申请书，交上首期购房集资款：两万块。
现场交钱的，有优惠，过期不候。
第三，让经理办联合财务，按员工工龄、学历、对公司贡献大小，公司发放股权给每个人，以后大家真正成了一家人、有钱大家赚。
三步措施走完，无论公司员工，还是材料垫资商，都选择七天后领钱。
公司危机，也顺利解除，一切以皆大欢喜收尾…
不得不佩服：领导的智慧，的确不一般，更非常人可比，能挽狂澜于既倒的，也并非是谁都能做到…
你说是不是？…
您觉得这三步措施咋样？有啥更直接管用的办法，请赐教？…
给一个有品位私人老板当经理有怎样感受，那滋味我仅仅是打过几次交道，印象最深的是川西一光伏发电项目，老板是留美博士，公司分三个部门，项目不小十二个亿，从开工到结束一共换了4任，除一位仅干了三月便被踢出35岁博士外其它是三个30左右硕士，没有财务权，一切费用须经安排在项目的一位担任副总的亲戚负责，人事权，所有人及人数去留由公司总部批，只是负责项目施工现场，
问题出在分包上，用谁不用谁，因为财务由副总控制，所以项目分包合同实际由他说了算，至于能不能干，干的行不行他不管，
六个分包老板来了，皆为天南海北，内蒙河北甘肃新疆的，就是没有一个本地四川的，那河北老板十二台履带式钻机运费就不用讲了，
开工二月后质量检测，发现几万根管桩都比图纸短了三公分，连续搭焊也是点焊……
公司追究责任，结果都推到经理身上，经理走人，只拿了半年生活费每月三千五，把副总撤了仅搞财务审核，
回忆起2010年在郑州北环一家房企某蓝湾项目，管理真是混乱！老板是巩义的，担任公司董事长，纯家族企业，老婆管财务，其妹管材料，儿子挂总经理。员工不交社保，还自已花钱集体轮流做饭吃。项目分包厉害，老板是土财主，以前干施工出身，后来发迹了，便成立开发公司。
公司工程部一个月招工程师来来走走7个，打工的承受不了工程副总天天吵骂的日子，小公司，领导屁股决定脑袋，人员流动频繁，能坚持下来的都是精英呀！
工地安全事故频频，三个月发生3起安全事故，一个外架工从18层外架摔下，没戴安全帽，未系安全绳，当时没有生命迹象。还有一次，一个抹灰工零晨4点从7层电梯井摔下，因电梯井未做防护，洞口堆一堆钢管，工人不小心滑下，真是悲惨！有个水电工算是幸运，从10层阳台滑下，阳台窗户固定丝未打牢靠，抓着钢丝绳从10层滑下，手皮都捋光了，真是危险，想想都后怕呀！
工地上危险源多，安全管理不到位，血的教训呀！
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160万商砼欠款、拖欠2年9个月1分没还，让28岁销售小高略施巧计、3个月全额收回，给卖商砼17年的我，扎实上了一课：做生意、收欠款，原来还能这么玩？…
160万商砼欠款，拖欠两年九个月，时间不算短，利息不算少，不要说一般家庭承受不起，就算对经营性公司来说，也是一笔不小数字。
商砼公司自然也不例外，毕竟小钱是用来储蓄、积少成多的，而大钱是用来流动增值的，关键时刻，商砼公司拿钱替承建方垫资，虽有无奈，但短时间很难更改。
一分钱难倒英雄汉，更不要说160万，收回来至少又可以垫资一中档工地，提成、收益自然多一份。
160万商砼欠款，久拖不还，有甲方拨款不及时的原因，也有施工方每次不全额结账的弊病，往往从小尾巴，到最后拧成了大麻花。
不可否认，也有商砼站自身失误：要么大领导觉得钱不多，没放到心上、要么销售经办人，没强烈感受到回款处罚压力，再主动的事，一经拖延，往往最后陷入被动。
可我的追账路数：先找欠款人要账，不行再去对方公司求理解、求还钱，实在不行在欠款人家附近，蹲守要债，就是不能堵家门、更不能进屋。
实在不行，退而求其次，走Fa Lu途径，也得先做到仁至义尽、留下活泛话，绝不做一锤子买卖。
这路数虽不能说过时，但确实没能一锤定音、直击对方心灵，钱没收回来也就理所当然，必须尽快出奇招，盼望出奇制胜。
销售小高的一番话、“一招鲜”，确实让我长了见识、开了眼：
想快速、稳妥回款，必须“两手抓、两手都要稳、两手都要实”。
第一手：“抓稳”甲方，无论工程前、中、后期，都适用。
工程伊始，在招投标阶段、甲方认质、认价、认厂家的关键点，业务员先要给甲方摆清事实、讲明投资收益，尽可能劝说甲方从工程“大包”合同里，单独抽出商砼这一项、由甲方独立采购、供应、结算，其他像钢筋、木材、竹胶板等材料，仍然归承建方进货。
业务员可以承诺商砼质量不变的同时，适当降低商砼价格，直接让渡利益给甲方，商砼成本降低，房子成本随之下降，投资收益自然就高。
能劝动甲方就劝，劝不动，也要给大老板留个好印象：这家商砼公司实力够强、赚钱有思路、做生意有一套…
必须达到标准：甲方大老板但凡见到咱公司业务员，见人就能直呼其名、就知道这人靠谱，他所在公司，自然也值得信任。
这样做的目的无非两点：第一，加深甲方对我们商砼公司好印象，有甲方认可，就有利于商砼按时回款，避免阶段回款留下“小尾巴”。
第二，到工程后期，一旦承建方付款不及时，为预防被拖欠，就能直接做甲方工作、让甲方同意：商砼款从甲方走账，由甲方直接付款，就再好不过。
这思路能成，既要靠业务员个人能力，更要倚仗我们商砼公司的真正硬实力。
第二手：“抓实”承建方
先完善合同，如果商砼合同，只有承建方分包公司公章，风险就很大，必须想尽办法，让总包公司加盖单位公章，最好也盖上总包公司大老板的法人章。
只有这样，于公于私，最后商砼款也不会落到空里、要不回来：于公，工程款先到总包手里，于私，工程款总包大老板说了算，其中利害关系，必须知晓。
首先：跟总包大老板建立良好关系。
不能只靠业务员个人说，要从具体实事上，凸显高水平，最好在工程上，能有机会帮助对方，就再好不过，实在没有机会、创造机会也要上：
毕竟一个明事理、知晓大义、能决定全局的关键人，必须维护好跟他的友好关系，绝不能出任何纰漏如果。
为了表诚意，适当时候，公司张总必须亲自出面、两人坐下来聊聊，毕竟同一层面的当家人，说话更有力度、更容易达成一致。
其次：跟总包财务加强沟通。
因为总包财务，对甲方拨款情况门清，对商砼付款自然有帮助，
再者，跟总包大老板的司机，有必要留个电话、加个wei信啥的，方便有急事、尤其回款不顺利的时候，能迅速找到大老板，求帮助。
这一套组合拳下来，用时三个月、回款160万，让销售小高，在公司闪亮了一把。
事后，我大有感慨：
其一：生意人的思维、行为模式，必须实时更新，如果死守老套路、又不能脑补新思路，最终肯定会被后来人降维打击到。
其二：销售小高的奇思妙招，看起来玩得是市场营销“术”，其实是经营“人心”，用真心换真心、用诚信、用实力交朋友，结果自然好…
你说是不是？…
有啥高招、妙招，你也来说说？…
