健康资讯 算细账的能力
一般情况下，企业打算做预算，需要老板和CFO(财务总监)一起算细账，这项能力是为了弥补前面算大账的不足，保证预算能在各方面发挥最大的效应。
李总听了一堂课，觉得全面预算管理不错，回到企业就开始投入。没承想，刚刚开完动员会，财务总监就和其他高管吵起来了。
财务总监:“财务部把预算作为咱们今年的重中之重，加班加点地进行了各种基础工作，制度也明确了，培训也到位了。但是到了上报预算的时间节点，要么不提交，要么交上来全是各种低。级错误，完全是敷衍了事。打电话催促，全以工作忙推脱。”
销售总监。“现在这个市场一天一个变化，预算做完就脱离实际，不如不做。而且我们提交的预算，你们财务总是砍来砍去的。反正要砍，不如你们自己做。我们还是多花点时间去拿单吧。”
生产总监:“没有明确的销售预算，我们没法做生产预算……”
研发总监:“预算其实对我们部门没什么用。做项目嘛，到了时间节点，要么继续投钱做出成果，要么做不出来项目中止。”
这种吵架的情况已经发生过好几次了，预算还是做不出来。李总被吵得心烦意乱，心里嘀咕:“看来全面预算管理只适合大企业，不适合我们这种小民企。
大家说说，他们的问题在哪?首先，老板和高管们都太急于求成，而没有想到全面预算的投入是个循序渐进的过程。其次，业务部门的参与虽然很重要，但他们也需要一个在实践中学习的过程，如果他们能在预算投入的初期积极参与，要比结果更重要。不仅他们，财务人员、老板也需要一个学习过程。对于想尝试做预算的中小型民营企业，我的建议是，在公司的预算文化没有完全渗透之前，更适合体验式的预算管理模式
体验级的预算管理模式有几个特点:第一，业务部门只是有限参与进来，不能因为他们的过度参与而降低预算的推进速度。第二，从业务到财务，再到老板，这属于一个单向沟通，这种自下而上的沟通方式虽然在数据的准确性上存在一些欠缺，但是也是一种对效率的保证。第三，财务部门“闭门”编制预算，这时有的老板可能会问:“你前面不是还说，闭门
预算都是假预算吗?”在这里我要强调一下，这个方法只针对预算投入初期的企业，一旦企业能够适应预算管理，这个方法就需要升级了。第四，仅服务于老板，用来向老板呈现不同战。略选择对应的经营结果，辅助老板做出战略决策或战略调整。第五，主要有收入、费用两个关键业务端口，通过详细计算和整体对比分析，确保没有错漏，提升预算精准度。第六，不适合用来控制业务部门的行为和资源分配，因为这种方法仅限于为老板提供数据参考，还是有一定的局限性的。
