健康资讯 咱们PMO前沿社群的小伙伴经常在群里问如何考核项目经理和PMO登记考核如何评价。但是，PMO&项目经理能力素质如何考核评价对每一个企业和管理者都是一件难题，今天就为大家分享一个评价考核等级表，从能力素质，知识技能，行为表现，绩效，团队管理、知识传播等方面，等级划分并详细做了解释，以便大家在工作中参考使用，也可以自己对照来自评，知道自己不足以便提升。
【不会做绩效体系设计，做不了HR高级管理】
绩效管理体系是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
几个重要的绩效考核理念：
绩效管理的导向及其作用过程
绩效管理具备导向功能、激励功能、沟通功能
绩效考核与企业战略及经营计划紧密结合
从单纯的财务目标向综合平衡目标考核转变#头条创作人# #知识创作人第八季# #打卡挑战局#
会计绩效考核！
财务主管绩效考核
年底公司管理系统优化升级，如下资料用到会让公司管理系统更加完善：
1、高管薪酬优化
2、目标责任书
3、晋升降级表
4、岗位职责表
5、绩效考核表
6、组织机构图
7、其它岗位绩效考核表
企业管理制度与表格
企业管理制度与表格
总经理总监，《分公司管理办法-全套分公司管理文件》干货课件分享， 分公司应建立科学的考核评价指标，统筹好阶段性指标（投入产出比、效益情况）与长期性指标（成长性，资产、利润、销售的增长情况）、业务业绩指标与人的业绩指标、个人业绩指标与团队业绩指标、负责人业绩指标与部门业绩指标之间的关系，采取定量与定性相结合的方式，充分体现绩效考核的激励作用。
总经理每年与总公司签署目标责任书，由总公司实施考核。总经理以下人员由分公司实行逐级考核，考核结论是绩效奖励发放的依据，并报总公司人力资源部备案。
总公司人力资源部对分公司绩效考核有指导义务和监督义务。
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5500套企业管理六大系统
院长对你没意见？业绩考核怎么过？祝您家庭幸福，平平安安，有德之人
总经理总监，《PMC主管绩效考核》干货课件分享，考核指标：
1、交期达成率
2、请购及时率
3、生产计划准确率
4、生产计划变更及时率
5、呆滞料库存比率
6、异常处理及时率
7、物料跟催及时率
8、生产计划的合理性\及时性
9、停机待料次数
10、外包管理
11、物料盘点
12、客户满意度
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企业管理六大系统工具包
总经理总监，50页《华为绩效管理与绩效考核制度》干货课件分享，绩效管理与绩效考核的宗旨在于：
1、 考察员工的工作绩效；
2、 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；
3、 了解、评估员工工作态度与能力；
4、 作为员工培训与发展的参考；
5、 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
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348套项目管理工具包
管理者真的不要再随便插手下属的工作！
其实有这么一类管理者，属于控制欲特别强的人，每一个员工的细节恨不得牢牢地把控在自己的手里面，管理者往往越爱插手，团队越容易出现问题。
在这个过程当中，管理者的安全感虽然得到了满足，但是团队系统的平衡性就已经被破坏了。
有些是员工，他是有能力去做的，但是因为你嫌他慢，你就自己顺手就做了，一次两次是还好，你有这么多员工，每一个员工都给你来一遍，就是零次和无数次的区别。
大量的时间花在处理这些小事上，你就会忙到没有时间去思考团队的发展和未来的重大决策。
那怎么办呢？一开始的时候跟员工约定好标准，过程当中就不要再去打扰他，让员工自己去想办法完成，直到符合你的标准为止。
还有一种员工，他能力上暂时不足，他明明够够脚就能做到的事情，不要直接插手去做，可以教他方法，给他资源，还是能够完成的。
刚开始可能慢一点，长期来看，慢慢来他就会比较快。
我们一定要鼓励员工去做，过程当中员工有做到不好的地方，可能你要承担风险，从长期来看是一个对团队能力培养和投资，团队只有长大了，能干事情了，才算是完整的团队。
我们做管理，一定要学会从控制细节切换到控制大局，控制规则，你才能真正地腾出手来投入到创造更大价值的事情上面。
员工也会觉得自己这个事情是责任人，负责人，他遇到的问题也会主动承担责任，发挥更大的创造性和价值，遇到困难也会想办法去解决问题，这个时候对他来说，这是我想做到的，而不是应该做到的。
其实带团队不需要这样去亲力亲为，你只要做好了机制，员工就会在你铺好的这条路上实现自我管理，建立一套保留能人的机制，我们要有一套让能人多劳多得的系统，让他们找到小老板的感觉，干的越多就赚的越多，必要的时候可以用股权来把他们和公司进行绑定。
其次打消能力差的人混日子的念头，因为只有干的越多才能赚的越多，如果能力差，不管混多久也熬不到核心岗位，只有这样才能彻底解决公司的留人问题比直接发高薪要有用的多。
推荐你去看看我的这本新书《绩效考核与薪酬设计实操落地版》，在这本书当中，我把企业不同阶段应该怎么对员工进行绩效考核，怎么给员工发工资，怎么做薪酬设计，讲得很清楚。
绩效考核与薪酬设计,绩效实操视频,股权激励视频,积分制管理实操
总经理总监，25页《员工年度绩效考核方案》干货课件分享，以企业一般技术、管理人员为例。相关部门协调：
1、这里的相关部门，是指与被考核员工有工作业务联系的部门，是由360°考核形式简化而来的一种交叉评价方式。
2、打分环节省略员工自评部分，员工自评不够客观，对结果有较大影响。
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盘点中国员工绩效考核最重要的项目，附制表模板。 #企业管理# #绩效# #员工管理# #老板# #职场# #领导# #团队管理# #白领# #员工# #企业# #公司# #管理# #领导力# #管理者# #工作# #经理# #主管# #同事#
在园区工作大会上，董事长讲了三点意见，高度凝炼、非常精彩：
第一，克难奋进，工作取得新成绩
过去的一年，可以总结为“不容易、不简单、不平凡”，园区工作克服了种种困难，多项工作迈向新台阶。一是综合实力逐步增强；二是主要指标大幅提升；三是厂房建设全面推进；四是重点工作成效显著。
第二，审时度势，准确把握新形势
当前，投资结构正在加速转型，园区工作面临新的挑战。从工作实际来看，园区作为地方经济发展腾飞的重要引擎，仍然是机遇大于挑战，希望多于困难。
第三，务实落实，全面开创新局面
今年发展任务很重，我们要全面推进、精准发力，切实做好园区工作。一是明确工作目标；二是推进重点工作，要抓好基础设施建设、抓好标准厂房建设、抓好产业项目招商、抓好园区项目攻坚、抓好园区试点示范、抓好园区转型升级、抓好平台公司发展、抓好企业帮扶工作；三是强化工作举措，要细化工作职责、深化工作支持、优化发展环境、强化绩效考核。
非常值得学习借鉴，大家快来看看吧！#国有企业# #领导讲话# #写作# #文字#
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总经理总监，35页《绩效管理体系》干货课件分享，平衡计分卡由财务、顾客、过程管理、员工四个方面组成，每个方面又根据企业集体情况包栝4-7个指标。平衡计分卡在长期目标和短期目标之间，在外部和内部之间，在结果和执行之间达成平衡，并因此得名。目标责任书与考评依据：
1、根据前面的步骤，确定的绩效指标、权重和指标值，形成目标责任书。
2、KPI指标的考评依据是KPI指标监控体系定期生成的数据和监控结果报告。
3、管理要项的考评依据是上级绩效管理部门和管理要项相关归口管理部门的考察、调查、汇总整理的数据、资料和考评评分。
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如果你公司的销售人员，用下面这样的考核表，会发生什么事情，评论区留言。#职场升值季##头号周刊##我在头条搞创作#
更多销售人员的薪酬绩效设计，在《全优绩效》一书中有更详细、更系统的讲解，作者李太林老师有29年薪酬绩效咨询从业经验，绝对实战派老师，马上点击下面卡片入手，另外附送内部学习视频课程，1000+页企业管理干货资料，并有机会和实战派咨询师免费一对一咨询：
销售人员绩效考核设计
公司绩效考核流程步骤一览图！
绩效管理[老板必备]
阿克塞检察：以核心业务数据为抓手 助推检察工作提质增效
今年以来，阿克塞县人民检察院以基层院目标考评办法为依托，以检察业务核心数据质量指标动态管理和业绩考评为抓手，将数据质量指标与工作实绩挂钩，充分发挥检察核心数据“指挥棒”和业绩考评“助推剂”的作用，以“数据引领、绩效助推”完善动态管理机制，有效促进各项检察重点工作提质增效。
一是办案人员“数据清”
案件管理部门强化对核心业务数据的统计、监督、管理，及时掌握数据，每月初将上月的业态分析报告呈报检察长和分管领导，加强对核心数据的敏感度，发挥数据引领作用。员额检察官对业务数据质量、效率、效果的进展和案卡填录规范性审核负全责。部门负责人对本部门的核心数据不间断关注、监管，每周各部门负责人和员额检察官适时对统计系统中的重点业务数据进行分析，发现数据问题跟进整改，及时修正工作方向，推动各项检察业务核心指标质量提升。
二是数据填录“规范准”
坚持“谁办案、谁填录、谁负责”，对案卡填录不规范、错、漏问题实行月通报制度，案件管理部门在业务系统中加强对数据的日常监管，集中开展核心数据、案卡专项督查，并就督查结果与实际办案进行分析。上半年检察业务工作总结暨下阶段工作推进会中，针对指标中存在的问题进行分析原因，因案卡填录导致的问题现均已纠正。深入剖析研判业务指标落后的原因，强化措施和责任，促进业务指标全面达标、全面创优。
三是细化办法“措施硬”
通过实施项目化管理、清单化推进、台账化落实，将各项业务工作细化、量化到一览表中，指标细化到人，用制度确保数据质量，定期召开分析会，听取各部门负责人的核心数据进展情况，以数据质量督促办案提质增效。月末定期对各业务部门负责人核心业务数据完成情况进行通报，各部门负责人对照通报情况，结合工作实际对本部门阶段性工作进行评价，实时调整工作策略，狠抓数据质量落实。把数据通报与全年考核相结合，充分发挥核心业务数据在检察业务工作考核中的评价作用。
四是领导带头“效果好”
认真落实司法责任制，坚持院领导带头办案，全院业务骨干各抒己见，分析难点，查找争议点，使多个疑难案件得到妥善处理，充分发挥了院领导亲自办案的引领示范作用，带动队伍全面提升能力水平。截止目前，院领导办理各类案件共计125件，占该院受理案件总数的89.9%；“一把手”检察长主持听证会9次，占听证会总次数的69.2%，主持召开检委会6次、议案6件，组织专题学习8次，议事件1件；检察长列席县法院审委会1次；在“检察长接待日”共接待群众来信来访7件次，均做到“群众来信件件有回复”，并严格落实“七日内程序性回复和三个月内办理结果或办案进展答复”制度；院领导共记录报告重大事项8件次，占记录报告重大事项总数的72.7%，各项检察数据核心指标均得到高质量发展。
公司六大核心高管的绩效考核一览图
总经理总监，28页《合法辞退员工的N种方式》干货课件分享，不胜任工作解除特征：
1、有确定的评价标准（绩效考核）；
2、基于真实的工作表现；
3、评价结果显示不具备所任职务的能力；
4、基于评价结果做出相应处理；
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100套企业内训培训课件
有老板跟我说，孙老师，我们的绩效考核很难落地执行，到底是哪个环节出了问题呢？
今天就来给大家分享一下绩效管理中的痛点和难点，知道了这些，对你企业的绩效管理落地执行会很有帮助！
第一个：领导不够重视
在绩效管理推动过程中，会有很多的关卡要过。
首先是全员的一个认知，其次就是各事业部或者各部门领导的重视度，以及配合度。如果说老板不亲自挂帅去做推动，仅靠人资部去做推动，那注定他是要失败的，老板一定要有决心。
第二个：人事部是关键
人字部在推动的过程中，往往犯了一个错误呢，就是在唱独角戏，整个的绩效管理过程中。
推动也是人资部，做赋能也是人资部，做协调也是人资部，其实这个定位是有问题的，是错误的。
真正的人事部的定位是什么？
是做协调，是做沟通，是做赋能，是做教练的，就是在推动的过程中，各个部门的认知由他来培训，各个部门所需用的方法、工具、模板，他来做指导，他做沟通，协调，他来协助建流程制度，而不是他直接去做推动。
你让一个人资部的主管，或者人事部的一个经理去对接各个事业部的副总，做绩效推动。肯定是推不动，在职位上他们就是不对等的。
第三个：考核工具不能正确地使用
在这个过程当中，培训也不到位，很多我们的管理干部呢，对绩效管理整体系统化的学习是欠缺的，不会运用管理工具，我们的评估工具，评估模板等等这些可能都不会运用。
第四个：缺失监督管理体系。
在实施绩效管理的过程中如果没有管理，没有去做监督，仅仅就是放任自流，让大家去做，那这个是很难推动的。
所以一定要建立完善绩效管理体系，比方说我们要有我们的会议绩效会议体系，比如说我们要有我们的绩效改进的执行计划追踪体系，我们要用我们完善的绩效管理制度体系来辅助，来协助我们绩效管理推动真正的落地。
第五个就是绩效面谈。
很多企业呢，有提到或者有做，但是往往它是流于形式的。
就是做得很随意，要么不谈，要么谈了，然后呢，为了面谈而面谈，其实真正的绩效面谈是什么？
是通过绩效面谈，让员工找到他的一个差距在哪里，从而改善他，提升自己的能力，缩短这个差距，才会让绩效。
越来越好，要让员工通过绩效面谈达成下阶段的绩效目标，是要达成一致的。目标认知要达到共识，所以这才是好的。
掌握了这5个痛点和难点，对于企业实施绩效管理就会容易多了。
如果你不知道该怎么做，推荐你去看一下我的这本新书《绩效考核与薪酬设计实操落地版》，在这里我有详细地讲解不同行业，不同岗位的绩效考核应该怎么设计，薪酬又应该怎么设计，企业不同阶段应该怎么对员工进行绩效考核，怎么给员工发工资，怎么激励员工，怎么做薪酬设计，怎么招人、留人、复制人才等等讲得很清楚，点击蓝字即可购买。
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