健康资讯 财务控制部怎么会出企业利润？
运营商财经网汽车天际汽车CFO陈晓斌曾“帮上汽大众取得380亿利润“？挺厉害的
甲公司财务经理张某定期在本部门开展技能竞赛，分析公司经营管理中的薄弱环节，以强化成本核算为突破口，将成本逐层分解至各部门并实行过程控制，大大降低成本，提高了经济效益。张某的行为体现的会计职业道德要求有（ ）。廉洁自律 坚持准则 提高技能 参与管理
#月收入多少可以实现财务自由#工资再高也不算实现财务自由。这里首先要分清楚财务自由和财富自由两个概念。财务自由是指被动收入超过开销，不需要工作也能满足正常的生活开支。财富自由，简单的说就是想买什么就买什么。例如菜市场自由，车厘子自由，买房自由。有些人总是把这两者混为一谈，所以我们这里要先区别开来。
题目是讨论财务自由，我们就不讨论财富自由了。从财务自由的概念里面来看，它有两个变量，一个是被动收入，即不需要工作就可以获得的收入。常见的是存款利息，理财收入、分红、房租等。像版权收入等也属于被动收人。另一个变量是生活开支，即生活费、房租、交通费、医疗费、赡养老人、抚养下一代等的支出。当被动收入大于支出时即可以称为财务自由。
把这些解释清楚了，就能明白我开始说的工资再高也不算实现财务自由。因为财务收入跟你的工资多少没有直接的关系。工资再高也是要工作的，那就不属于被动收入的范围。财务自由从来就不讨论工资多少，因为它讨论的是不工作的收入。
想要实现财务自由，既需要有被动收入，又需要控制自己的欲望。像李嘉欣的老公即使每个月有20万的生活费，也无法满足他们的支出。普通的老人一个月2000就可以满足生活的需要。大家可以在头条上搜搜“FIRE运动”，讲的就是财务自由的低物欲生活。
工资高是好事，如果你能控制住自己的消费欲望，每个月都能存下一笔钱。当你这笔钱的利息收入能够覆盖掉你的支出的时候，你就财务自由了。或者你是天生富二代，家里给了你几套商铺来收租，而你又不像一般的富二代那样花天酒地，你也可以实现财务自由。
很多人无法实现财务自由，不是因为工资收入低，而是因为消费的欲望高。又想买房买车，又想吃好的，穿好的喝好的，家里如果不是有一座金山，银行里有一个亿的存款，那你是很难实现财务自由的。
其实我们的父母退休以后很多人都是财务自由的。他们不需要工作就有退休金，也不需要考虑买房的事情，每个月都能存下一笔钱，这就是财务自由。
为什么说管理者一定要具有有效性，而现实中他们又很难达成有效性？
因为每一位机构中的管理者必须面对四类非其本人所能控制的现实难题。
1、管理者的时间往往并不只属于自己。在一个组织中，管理者可能随时被各类事情打断：一位下属过来请求他为某项目提供内部帮助，一位大客户致电约他洽谈新的合同，相关政府职能机构的要员找他解决一些行政事务方面的工作等等。这样的管理者很像是组织中的囚徒，而面对这一个个的问题，他却不能置之不理。
2、管理者在日常工作中的消耗过大。绝大多数管理者都是从一线或基层升上来的，在他们做到更高的职位后，按理说他们应该负责整个企业，但他们会依据之前工作的惯性依旧去抓自己擅长的工作。比如，从业务部门上来的领导，会专注于抓业务而忽视了整体管理；而从财务上来的领导可能会理看重成本投入而不顾其他。其实这种现象并不只局限在高层中，组织内的每一位管理者几乎都有同样的困扰。要解决这一点，需要他们有勇气采取行动改变周围的一切，找到一套判断的标准，使其能够依据这套标准去做真正重要的工作。
3、使管理者缺乏有效性的第三项现实因素是其本身处于一个“组织”之中。组织是能使个人才干得以增值的一种工具。个人的知识一旦被组织吸收，就可成为其他知识工作者做好工作的动力和资源。然而知识工作者彼此间最难协调，因为他们本身的专长、兴趣不一。并且对于管理者的有效性而言，最重要的人物不一定是其直接下属，可能是其他部门的人，甚至是自己的上司。管理者如果不能与这些人主动接触和沟通，不能使这些人为组织提供相应的贡献，管理者自身的有效性就会受限。
4、此外，管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。由于组织内部的自身影响，管理者对外部世界的认知会出现偏差。组织的内部根本不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。比如：企业机构的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其产品或服务才能转变为收入和利润。我们也可以这样理解：做决定的人在企业之外，而非企业之内。但由于管理者从组织内部的资料和数据获得对外部的了解和认知，因此对外部的了解势必会存在某种偏向或不客观。除了对外部了解的局限之外，管理者还会受组织内部种种关系和联系、种种问题和挑战等及其错综复杂的情况限制。
上面的四点问题是管理者无力改变的，也是管理者之所以存在的必要条件。一位管理者必须明了的一点是：如果自己不致力于学习以提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。
现代管理学之父彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中指出：要想提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的办法，就是提高有效性。天生优秀的管理者很少见，而后天卓有成效的管理者确是可以培养出来的。我们可以学习建立这样一种组织方式：即某人在某一重要领域有一技之长，就要让其充分发挥，之后为组织做出最大贡献。因为我们不能寄希望于个人能力的突然提高，而要通过改进工作的手段来充分发挥人的能力。在《卓有成效的管理者》这本书中，德鲁克将培养卓有成效管理者的方法形成系统，一步一步地教给大家。作为管理学科的创始人，德鲁克的书中很难看到“管理模型”和“数据分析”相关的内容，其传授的管理经验，基本上全部源于其在工作中对不同企业的深入研究和观察，他的这种研究方式，让其所传授的管理方法更加容易为不同国家和地域的企业所学习并应用。
德鲁克曾提出：只有中国人才能发展中国。希望他书中这些跨越时空的管理思想，可以给到我们处于不同层面的管理者们以新的启发。
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学习财商
《富爸爸财务自由之路》读书笔记
第12章 第2步 控制你的现金流
大部分人认为赚更多的钱，就能够解决财务问题，大多数情况之下，这样的做法只会引起更大的财务问题。你赚更多的钱就会有更多的消费，同时会产生更多的负债，赚更多的钱后会陷入更大的债务之中。
你的资产负债表：
资产：
负债：抵押贷款
银行的资产负债表：
资产：你的抵押贷款
负债：
从这张表可以看出来，你的负债就是银行的资产。你的支出是别人的收入。
在关注你自己的事业以后，你就成了你自己公司的CEO，你的每一项负债都是其他人的资产，你的每一笔支出都是别人的收入。
不良债务：你的贷款由自己来偿还。
良性债务：你的贷款由你的租客替你偿还。
个人财务黄金法则：首先支付自己，不能很好控制现金流的人在为能安全控制现金流人的工作。
财务快车道：每一笔收入购买资产进入资产项。
老鼠赛跑：每一笔收入购买负债进入负债项。
制定出你的财务计划，控制你的消费方面无节制的习惯，将债务进行到最小化。
采取行动：确定的收入来自现金流象限哪个位置，确定你在五年后的主要收入来自哪个象限？
开始做现金流管理计划：
1. 先支付自己。
每月工资和每份收入，拿出一个固定比例，把这些钱放于投资账户，一旦存了这些钱，就永远不要把他取出来，直到你投资时再用。
2. 集中精力减少你的债务。
注销你名下的信用卡，只保留1到2张，每月多赚1000到2000元，只要你的财务知识越来越多，应该可以多赚一些钱，用这些钱还你的信用卡，一旦还完一张信用卡，就用这种信用卡的钱还第二张，还完第二张用第二张信用卡的钱还第三张，第一张信用卡就还完了，这样重复一段时间，大部分人都能把所有信用卡都还完，其实，就是有这么容易和简单。
通过《预算体系》，学习到预算的本质是从“时间、空间、角度”三个维度不断切换的过程，是一种将计划、协调、控制、激励、评价等诸多功能融为一体的、综合贯彻企业经营战略的管理工具。
预算并不是做表格，玩数字游戏，而是为数不多的几个能把企业所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
了解到OTR-BE是什么，O：目标、T：策略、R：资源、B：预算、E：执行，OTR简洁、清晰，易于向下传递、跨部门沟通。
战略制定的方法：五看三定，利用五看三定，定出你的战略目标。企业定目标要抓住核心的“4词8字”：规模、盈利、效率、风险，用“三赢”原则定战略目标。
我觉得张老师有句话说的很好：如果你想不明白，你就说不清楚；如果你说不清楚，你就写不下来；如果你写不下来，你就做不出来 。
SMART目标5要素：明确的、可衡量的、挑战更高、能实现的、有时限的。
策略是从责任中心OTR拆解到部门的关键流程，通过5个输出、8个关键步骤入手。业务负责人要有全局思维：不谋全局者，不足以谋一城。业务发展的三架马车：管事、管钱、管人。搭建策略屋：一目全局，沟通方便。
彩排就是做预算，只要做事就需要做预算，凡事提前规划，看问题不能只看表面，多维度解析。
职场上，权力的核心是什么？就是人事和财务。抓住了人事权，就能够统一思想，推行想法；抓住了财权，就能过掌控资源，保障实施。抓住这两点，就控制住了局面。
同时，作为领导，仅仅依靠理想主义来鼓舞士气，一次两次可以，多了是行不通的。要想调动手下的人给你干，就必须为别人考虑到前途和收益。
有人的地方就有斗争，走到哪儿都躲不开。职场上，如果学不会处理人际关系，就永远会失败。工作中不只是靠专业能力，人际关系也很重要。要想在职场上一帆风顺，必须要懂得人情世故，不懂人情世故的人，能力再强，也走不远。
算了吧 外行控制内行 国企只看营业额 而且财务管理滞后 很难 妖多
新时代中企业管理的改变
数字化新时代中，人们对产品定义的变化，使得组织需要重新调整管理方式。对于顾客能感受到产品价值方面主要表现为，技术的创新、商业模式、产品服务。企业主要体现在管理价值创新，各元素组成新的流程化，创新工作方式，人力资源新模式，财务新模式。
最早的组织管理模式，控制命令，需要管理者有权威有能力解决问题；后来发现激励管理者会有更大效率，变为咨询服务，上级指导；再后来为了让人发挥自身价值作用，工作更多的以小组团体形式出现；在数字时代下，个体变得更加强大，组织就更需要激活赋能管理，管理者要淡化自己主观业务上意见，更注重战略，让自己在实际业务中去中心化。
在全新的数字化时代，我们要思考如何使企业可持续发展创新，在数字化挑战下如何面对市场不确定性。今天看到很多企业发展到巨大规模时候，却忽然坍塌。从经营角度看可能很简单，财务数据是衡量企业重要指标，但没有注意到企业业务基础必须是扎实的，企业的目标不是比规模，而是企业能存活多久。早期我们可以看见各个行业融资杠杆，没注意业务质量，每一笔订单就是一笔利润。现在互联网企业在注重产品质量同时，每一笔订单就是下一个交易的开始。一个着重以订单为利润，会出现库存，营销成本高，转化率低等不确定因素，缺乏连续性。一种借用数字化，灵活管理轻资产模式，把未来所有不可量化的成本具体化，可以随时调整策略，一笔订单就是新业务的开始。
新时代管理模式主要还是要着重于工作方式，人力资源，财务模型。新的工作方式要以协同为核心，围绕顾客价值去获取自身价值，利用数字化技术重新构筑工作流程。比如直播带货，双十一打造品牌形象。
今天遇到最大的挑战其实是创新和不确定性，而应对所有创新不确定性的最佳路径，就是让组织成员具有创造力。人力资源就是探讨人与组织共生价值，多维度赋能管理，共同认可的契约机制，关注到每一个人的价值行为和数据分析，了解新员工多元的价值观与职业期望，鼓励大家协同与共享。未来的人力资源根据组织战略协同，从原有的职能部门转向了业务伙伴，成为共享服务中心。
企业的财务要看作是企业成长管理，没有能力把财务做好，那企业很多资源都是无法运行的。财务从原来的核算成本，到支撑业务，到推动战略，由原来的以“货”为中心转向以“人”为中心的时候，其实有更大的价值空间。
