健康资讯 培训日记：
1. （案例名称）固特异的人才管理
2. 找对合适的领导者。
2.1背景：汽车轮胎属于商品导向型产业，处于激烈竞争中的汽车制造企业会用一家轮胎公司的价格压另一家，从而获最低进价。固特异一方面深陷早年的重重债务；另一方面还与持有公司大量股权、扬言要拆卖公司的英国金融家斗智斗勇。同时，竞争对手法国米其林和日本石桥正在倾力收购其他轮胎公司，作为反击，固特异买下轮胎制造企业，并背负了大笔的贷款。
2.2 问题：固特异以往的模式以生产为导向，与外界隔绝，集中于工程技术，受汽车制造商的驱使。
2.3 措施1（战略）：固特异采取了新的“市场导向型”战略，取消了优先向大型配件生产商销售轮胎、获取微薄利润的做法，直接面向消费者。所谓的零售市场给了固特异细分产品的机会，而固特异本身的核心资源得到发挥：成功打造出特种轮胎的精湛技术、世界一流的生产线、享誉全球的品牌知名度以及强大的全球销售网络。
2.4 措施2（人才）：固特异CEO基根，经过分析认为公司的整个模式都要改变---不仅仅是战略，还包括管理和工作的方式。基根认为，如果我们期待焕然一新，现行的企业文化根本行不通。如果没有崭新的思想和领导模式来彻底改变整个企业文化，那么我们永远也不可能摆脱旧的模式，进入到新的模式。两年内，公司24名高管中23名被替换。继任者既有公司外部的，也有内部提拔的。基根还从外部招揽了数百名人才加入到各主要部门以及全球的各分部中。新的管理团队比之前的更显年轻---除了个别年长的，大部分处于30-40岁；他们具有优秀的专业技能，包括市场营销方面的。
2.5 结果：在不到10年的时间里，基根成功地将固特异转型为一家前途无量的国际行业巨头。2002-2008年，公司总收入增长了40%，营业收入增加116%。
3. 树立正确的价值观与行为模式：固特异勇敢改变
3.1 措施1：基根用表明确列出他认为企业转变所需的“七大战略”：领导力战略新模式（公司内部人才与外部人才融合/绩效导向），产品领导力新模式（根据客户需求创新/市场重置/出色的新产品），平衡配置新模式（扶持经销商/根据客户需求主动生产），建立品牌优势/先进的供应链新模式（重视目标细分市场/调整原业务、主动发展高新产品/注重利润增长/降低生产成本/投资新兴市场），更低的资本结构/现金为王（增强各部门的工作效率/提升现有设备/集中投资高增长市场/放弃无战略的业务/减少高成本的发展计划、增加低成本计划/低成本原材料采购/与信托基金及美国钢铁工人联合会签署协议）。二十
3.2 措施2：每月一次的管理大会。会议上，全球高层们针对企业上个月的销售业绩、运营情况、任务完成情况等进行核查，并对来年或下个月做出规划，认真分析对任务会产生影响的具体情景，例如市场竞争以及汇率变化等。
3.3 结果：从前的固特异一直在高固定成本下持续经营，不断从汽车生产商处承接巨量的订单，利润却十分微薄。现在的固特异提高了运营效率，降低了成本，并营造出以利润增长为方向的全新理念；依靠更新的产品和强大的市场营销吸引新的顾客。
4.树立正确的人才管理流程：固特异从不正式走向正式
4.1 措施1：基根从物色人选着手，而罗科的名字很快映入他的脑海。考虑到罗科曾是康纳狄的手下，基根特地与康纳狄通了长达几个小时的电话，详细了解罗科的业务水平以及团队协作能力等。当了解到罗科的专业素养无可挑剔后，基根又讨论起罗科是否能很好地融入固特异的问题。
4.2 措施2：罗科为公司的人才发展计划增添了关键性的结构和流程。他说，从前是单纯的人才储备，现在已经扩展为整个公司范围内的人事考评、人才管理和领导力培养。
4.3 措施3：罗科和他的同事们为固特异排名前100位的管理者量身打造了发展计划，为他们提供更为公正的人才挑选方法，以及自动化的业绩管理工具。
4.4 措施4：罗科说，我们正努力打造一个完整的人才培养体系，其中的重点在于吸引、发展、激励和保留住一批精英人才。
4.5 措施5：在固特异，外派任务是经验学习的重要部分。CEO和罗科一同视察了许多国家的分公司，他们不仅了解那里的财务状况，也包括人事情况，如继任人选、虽应该被升职等。
4.6 结果：固特异人才管理中的一个重要进步就是75%左右的领导者都来自集团内部培养。
