健康资讯 现在无论在职上班的发工资，还是退休人员发养老金，都是直接由银行打到本人银行卡上，信息通知时也只有一个总数，而没有明细，多数人觉得这样做不够透明，问单位财务人员，人家还不高兴，更不愿给详细说。按说，现在科技这么发达了，网络通信这么先进了，为什么不把明细告诉大家呢？求解，明白人给说说。
男女财务观不一样，谁的财务观先进，谁就比较牛逼[呆无辜]
因为男人哪怕年入一百万，他也会觉得一碗面35很贵。他们要么不花钱，要么就是买大件，比如买车买表之类的，剩下全部攒起来。
他们比的是，谁攒得多，如何钱生钱。他们判定女朋友雄竞如何，其实就是看硬资产，你房子多少钱，负债多少，现金流情况如何。
不像很多女孩，被消费主义蒙蔽了头脑[跪了]
左手五万块热玛吉，右手三万香奈儿，出门一定要打豪车专车，度假一定要去瑞吉酒店。
pyq看起来是珠光宝气，但是零零碎碎把钱全花光光了[允悲]
这时候，你的资产负债表就不那么好看了，因为你存款不够，硬资产不够，打开仓库，净是些容易折旧的存货[允悲][允悲]
这种情况下，你咋跟你对象PK硬实力呀[允悲][允悲]你别说谈钱伤感情了，你先少花点儿吧[笑哭]
每年财务评比工作，单位总是排名靠后，厅长们很头痛，挑选的财务处长都是业务精通的人，有能力有水平，工作就是抓不上去。
厅长把每年厅里考核排名第一的法规处处长，调整到财务处，一年内马上大见成效，二年就跨入系统财务先进集体行列，使用外行人，比内行人管理的好。
分析原因：一是不懂就得认真。财务处长不懂财务，她就向副手学，向下属学，甚至向亲朋好友搞财务的人学，不此下问。
二是勤请示，拿不准的事，向主管财务的副厅长请示，还不放心，去找一把手汇报，领导们站的高，看的准，自然增加了处理问题把握度。
三是不懂业务，逼迫去抓基础工作，健全制度。她怕工作出纰漏，夯实审核、检查、责任等基础，用制度约束人，用制度管理人，确保工作有序规范运行。
都说外行领导不了内行，有时自己的刀削不了自己的把。
创业者去融资，BP中多少都会夸大一些。当然有些东西可以bluff，例如你说你是这个行业里最牛的，反正大家也很难去证伪。或者说你这个产品是行业里最先进的，这些都还好，毕竟VC对这个行业肯定没你熟。
但是有些比较客观的东西，是绝对不能bluff的。例如过去一年，你公司的财务收入是多少。我们过去就碰到好几起，就是你报了一个财务数字，比如你说你去年赚了一千万，结果我一DD出来发现只有300万。
当然很多情况下，不是创业者故意造假。而是有时他对流水和财务收入没区分开。我在下一个视频会专门讲。VC以前给了你TS，一看数据差这么多，你这事基本上就黄了。所以这个一定要避免。
除了历史数据要准确，未来3-6个月的收入也一定要靠谱，不要bluff，为什么？因为你融资的过程可能就需要三个月，人本来挺想投，结果三个月过去后，发现你的预期和实际差别这么大，可能就没兴趣了。你说你未来两年的多说点，我觉得问题还不大。但未来三个月的一定要低调，一定要保守。
记住：创业一定要under promise，over deliver。
“向管理要效益”提出四十年
1954年，现代管理学之父彼得•德鲁克对于管理在企业管理中的作用进行了科学的阐述，创立了现代管理学。距今已经68年了。
1978年党的十一届三中全会提出了改革开放，改革开放其中有一条“引进国外的先进技术和管理方法” ，距今已经44年了。
1980年，《企业管理》杂志创刊，是我国最早的一本面向企业的专业刊物，距今42年。
1983年8月，韩嘉舜老先生在《企业管理》杂志发表《向现代化管理要效益》的文章，提出了“向管理要效益”，距今也已经快40年了。（从各方面没有找到韩嘉舜老先生的资料，哪位朋友有，欢迎补充一下，先谢谢了）
四十年过去了，我国的企业管理是一个什么状态，到了一个什么高度呢？这个问题不是一句话能回答的！但有一点，我们的企业管理应该还处于起步阶段。
计划经济时代，中国大陆不存在企业管理；改革开放后，随着商品经济乃至市场经济的发展，特别是公司制企业出现后，企业管理应该才进入大众认知层面。
改革开放后，我国（指中国大陆，以下同此表述）经济高速发展，得益于改革开放政策、引进的资金和先进技术，但是先进管理方法没有发挥出应有的作用（在部分合作企业、合资企业发挥出了一些作用）。
毕竟管理出效益，是需要企业管理者和生产者具有管理意识，整个社会需要有管理的环境，还需要有管理专业知识的普及为前提。这可不是快餐，不可能短时间内能够完成。
况且，管理是比较吃功夫的，是需要踏踏实实、长期坚持才能显示出效益的。因为有其他因素能够快速的提高企业效益，所以大多数企业管理着，就暂时把管理往后放放了。这一放，就是十多年…
发展到现在，技术、政策等各种因素对效益的促进作用已经挖掘的极致，已经到了回头从管理中要效益的阶段了。
计算机、大数据、人工智能、云存储、区块链等技术的发展，也为企业管理在更高层面实现成为可能。
必须要说的一点就是现代企业管理更加着重于系统化管理，就是公司管理必须是整体化和系统化。顶层设计、战略制定、目标设定、计划执行等各个方面都需要进行科学化的管理。
片面和有选择的加强企业部分方面的管理，不仅不能产生效益，还会让企业死的更快。在数年前还有“不上ERP企业会死，上了ERP企业死的更快”的笑谈，近几年还有“企业家MBA课程没学完，公司关门了”的尴尬局面。
企业管理，还有好多工作要做；企业管理，还有很大的服务市场…
任正非在一次采访时说道：我不懂技术、不懂财务报表，我就是一个形式上的管理者！我唯一能做的，就是在分钱问题上不犯错，钱分好了，公司管理一大半问题都解决了！ 尤其薪酬设计的这“8大死局”，用一个，你的公司就会出大问题！
一、提成比例逐渐递增法
比如：销售额10万提成5%，20万提成10%，30万提成15%
导致：卖得越多公司利润越低，员工赚钱公司亏钱
正确做法：
把销售人员分成3个级别
提成上限为10%
业务员5%，经理7%，总监10%
业务员出单自己拿5%，经理拿3%，总监拿2%，业绩达标就晋升为经理
经理出单自己拿7%，总监拿3%，业绩和人才培养都达标就晋升为总监
总监出单自己拿10%，拿所有人的提成差额和部门分红
这样公司毛利不仅没有下降，还能自动帮公司培养人才
二、同级同薪制
比如：同样是经理级的职位，如行政经理，财务经理，销售经理，都是一样的薪酬
导致：优秀人才容易离职
正确做法：根据不同的岗位设计不同的薪酬
1、上山型：以营销为导向，如总经理、店长和营销总监。固定工资40%，绩效考核60%
2、平路型：以行政管理为导向，如人力资源、运营、后勤。固定工资60%，绩效考核40%
3、下山型：以技术研发为导向。如研发工程师，技术总监，固定工资80%，绩效考核20%
三、经理只发团队奖
比如：经理只发团队1%提成，自己做业绩没有提成
导致：没人愿意当干部，不愿培养人才
正确做法：把他们分为3级9岗：
1、实习业务员、业务员和高级业务员，代经理、经理和高级经理，代总监、总监和高级总监
2、业务员的底薪2000，提成：8%、10%和12%
经理的底薪3000，提成：14%、18%和18%
总监的底薪4000，提成都是18%
3、经理拿部门管理奖，每级业务员的业绩提成差额归经理，总监拿团队总业绩的2%提成
让业务员晋升拿更高的提成，让干部赚管理的钱
四：完全固定工资制
比如：高管年薪60万，很多老板都是每月发5万而且没有考核
导致：高管旱涝保收，公司是否赚钱跟他没关系
正确做法：
1、把60万分成固定部分24万和效益部分36万
2、固定部分分成基本工资9.6万每月8千和考勤挂钩，绩效工资14.4万每月1.2万和考核挂钩
3、效益部分36万分成3份，和年度、季度、月度目标挂钩。完成年度目标拿到12万，每完成一个季度目标拿到3万，每完成一个月度目标拿到1万。超过年度目标再加2%分红
这样，高管不再旱涝保收，做得好还能拿得更多
五：薪酬直接转绩效
比如：固定工资5000元，直接更改为：3000固定+2000绩效考核
导致：员工认为你是在恶意扣工资
正确做法：
假设这个员工的工资是5千，把它分成5个档次：
第一档：4000是欠资格工资
第二档：4500是期望工资
第三档：5000是基本合格工资
第四档：5500是胜任工资
第五档：6000是超胜任工资
每级级差在10%~15%左右，分别和绩效挂钩
六：无限工龄制
比如：为了留住老员工，每年增加工龄工资，无期限上涨
导致：对新员工影响太大，不利于新鲜血液加
正确做法：
第一年：工资3000元
第二年：第一年工资基础上加10%，等于3300元
第三年：在第二年加的基础上增加50%，等于3450元
第四年：在第三年加到基础上再加50%，等于3525元
第五年：同理，涨完就不涨了
七、老总限薪制
①比如：总经理10000元，总监8000元，经理6000元
②导致：员工上班不积极，干活没动力。
③优化：多劳多得，薪酬上不封顶。
八、年底红包制
①比如：老板根据自己的感觉给员工红包，没有考核标准和依据
②导致：员工对公司没有归属感
③优化：制定好相关的考核制度，根据考核标准发放。
任正非：薪酬不对老板劳累，激励不对奖励白费。老板愿分钱是格局，会分钱才是智慧
如果你还不知道怎么破解这些薪酬死局，以上如何破解的方法都在左下角这套这套《薪酬管理三册书》里，里面详细讲解包括销售，行政，运营，技术等岗位的薪酬设计方案，还有华为，阿里等公司的36大先进薪酬设计方案。你学会其中一个，你会发现员工拼命干，企业利润直线上升！
