健康资讯 企业仅依靠用流程、制度和考评等方式管理员工而忽视了人的自主性和创造性是完全不可取的，一个优秀的管理者不仅要善于约束还要善于鼓励员工发挥主观能动性。
企业老板管理水平差的6种表现
1、凡事喜欢亲力亲为
不少小老板，公司大小事都喜欢瞎掺和，结果往往按下葫芦浮起瓢。
每天看着事不少，忙的很。实际上因为管的太多太细，每件事都没做到点子上，反而给公司各部门添乱。
导致公司整体一团乱麻，老板本人也身心俱疲，叫苦不迭。
2、出事都是员工错
这类老板遇事没担当，出了问题往往把责任推给一线员工。
从来不会从自己决策层面、管理层面、协调层面找原因。一切问题，都是下面人执行不到位，办事不力所导致。
长此以往，公司氛围就是人人甩锅，没人肯承担责任，最后是整个团队离心离德，难以成长进步。
3、只懂考核不会分析
还有部分老板热衷各种“花式”考核，对公司销售压指标、下任务，责任到人。
每天、每周、每月都有大大小小、名目繁多的各种考核。他们觉得严加考核就能提高业绩。
发展到最后，甚至连考勤、劳动纪律都纳入考核范畴，让基层不堪重负，每天上班“压力山大”疲于奔命，最后却往往事与愿违，业绩就是上不去。
4、贪功劳不懂分享
也有些老板喜欢贪功，容易出成绩的业务，往往自己抢着干。
最后出名得利的好事都归了自己，而吃苦受累，落不着什么好处的事，都归了别人。
一来二去，导致内部利益分配不均，公司内耗严重。
5、遇事太主观不讲情面
另一部分老板，平时脾气大，自己主观意识太强。
遇到事往往不由分说，先从主观上下结论，也不懂给下面办事的人留面子。
常常让人现场尴尬，下不来台，说好听点是办事严苛，不讲情面。
实则就是情商低，情绪化，压根不懂管理艺术。
6、只看结果不看数据
这种老板，口头禅就是“我只看结果”！
往往一切以结果为导向，对过程不屑一顾。认为只要能完成任务，下面怎么干都行。
如此一来，上有政策，下有对策，到了执行层面就容易贪快求全，冒进出错，甚至出现违规操作，后遗症一大堆。
管理的核心是管人，管人的核心就是这4条（高管必读）
刘强东曾说：一家企业如果成功是因为团队，如果失败也一定是因为团队内部出了问题。
所以管理的核心就是管团队，就是管人，而管人就是管心，管理者想要管住人心，关键的核心就是下面这四条：
1、以人为本的人性化管理
管理的对象是人和事，其中管“事”也是通过管“人”来实现的，所以归根结底，管理的中心是“人”。
任何管理机制、管理模式、管理制度都必须以企业里“人”的实际情况为基础，才能取得应有的预期效果，否则都会沦为空谈，没有实际意义。
而“人”却是最不确定的因素。
在管理中，我们既要进行以“仁爱”为中心的情感管理，关心员工、赞美员工，又要设计科学的制度，进行以“法治”为中心的威严管理，对员工的不良行为、错误决不姑息，无情管理、严格处罚、以儆效尤。两者相结合才能打造出一个有影响力的团队。
2、知人善任的“人才措施”
美国学者库克曾提出一种称作“人才创造周期”的理论。他认为，人才的创造力在某一工作岗位上呈现出一个由低到高、到达巅峰后又逐渐衰落的过程，其创造力高峰期可维持3—5年。人才创造周期可分为摸索期、发展期、滞留期和下滑期四个阶段。
库克认为，在衰退期到来之前适时变换工作岗位，便能发挥人才的最佳效益。
而要想要做到知人善任，需要了解员工以下情况：
他是谁？——了解下属的基本情况；
他想要什么？——了解下属的愿望和动机；
他能做什么？——了解下属的特殊的才智；
只有了解之后，才可能做到知人善任。
3、内外关系的“管理修炼”
领导要勤于思考，思考团队的重点、难点、热点问题；勤于思考全局性、长远性、根本性的问题；勤于思考团队改革、发展、稳定中可能出现的新情况、新问题；还要勤于思考和善于借鉴别人成功的经验和失败的教训，所谓“他山之石，可以攻玉”。
在别人不想干、不敢干的时候，要身先士卒，“做给别人看”；在别人不会干、无法干的时候，要现身说法，“教给别人看”。通过示范带动，努力营造一种“爱干就是德，善干就是能，多干就是勤，干好就是绩”的良好团队氛围。
4、管理目标的“鹭港共赢”
每一个人都有具体的、定量的明确目标，在目标实施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种自我管理，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力。
因此，完全改变那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断检查、监督的传统管理办法，最后达到共赢。
作为企业的老板，如果你发现你的管理者不会管，不想管，不敢管的情况，比如面对员工犯错，工作出现失误不敢说，不敢管，迟到早退，上班混日子的人不敢说，或者干脆就睁一只眼闭一只眼假装看不见的这种情况。
企业想要管理好员工，需要一套完善的机制，一套能够驱动员工自动自发去做事情的机制，建议你了解一下积分制管理。
那么你一定要改变一下公司现有的制度了，建议你了解一下【积分制管理】：
积分制管理是一种全新的管理方法，积分制管理是一种全新的管理方法，通过把企业里面员工做人、做事用积分进行量化，员工在公司做的事情越多，表现越好，那么他得到的积分就会越高。
积分制管理软件会自动统计数据，分析数据报表，会自动生成排名，月底的时候，老板只需要打开积分制管理软件后台，就能清楚地看到每一个员工的积分排名情况。
公司根据员工的积分排名情况来发放奖励，员工排名越靠前，奖励就越丰厚，通过这种方式来激发员工的工作积极性，提高公司的效益。
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视频是由广东功道云董事长孙荣高老师亲自录制，里面讲解了积分制管理的原理，方案，结合具体案例详细讲解积分落地执行注意事项，包括积分规则的制度，积分激励的方案等等，你都能在视频里面找到答案。
企业积分制绩效考核、实操落地课程
【教师资格、教师编、教师招聘考试备考系列之】学习心理及应用主观题汇总
（一）需要
马斯洛需要层次理论
生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要、认知理解需要、审美需要和自我实现的需要
（二）学习动机
1.动机理论
强化理论：强化产生动机
需要层次理论：多层需要
自我效能感：主观判断
归因理论：能力因素；习得性无助
2.耶克斯多的森定律
心理学的研究表明，动机强度与工作效率之间的关系并不是一种线性关系，而是倒U型曲线关系。中等强度的动机最有利于任务的完成，即动机强度处于中等水平时，工作效率最高。
心理学家耶克斯和多得森的研究表明，各种活动都存在一个最佳的动机水平。动机不足或过分强烈都会导致工作效率下降。此外，动机的最佳水平还随任务性质的不同而不同：在学习较复杂的问题时，动机强度的最佳水平点会低些；在学习任务比较简单时，动机强度的最佳水平点会高些。
3.学习动机的培养
（1）了解和满足学生的需要，促使学习动机的产生
（2）重视立志教育，对学生进行成就动机训练
（3）帮助学生确立正确的自我概念，获得自我效能感
（4）培养学生努力导致成功的归因观
4.学习动机的激发
（1）创设问题情境，实施启发式教学
（2）根据作业难度，恰当控制动机水平
（3）充分利用反馈信息，妥善进行奖惩
（4）正确指导结果归因，促使学生继续努力
5.学习习惯
（1）发挥课堂主渠道作用，培养学生良好的学习习惯
（2）课堂中正确引导
（3）注重激励与表扬，对学生进行正强化教育
（4）开展丰富多彩的活动，在活动中培养学生良好的学习习惯
（5）发挥家长的作用，形成家庭与学校共同培养学生学习习惯的合力
（6）分层渐进，注重对学生进行个别辅导
（7）建立学生良好学习习惯评价体系
（三）学习迁移
1.影响因素
相似性、原有认知结构、对学习情境的理解、学习心向与定势
除前面所涉及的影响迁移的一些基本因素外，诸如年龄、智力、学习者的态度、教学指导、外界的提示与帮助等等都在不同程度上影响着迁移的产生。
2.措施
（1）精选教材
（2）合理编排教学内容
（3）合理安排教学程序
（4）教授学习策略，提高迁移意识
（四）学习策略
1.内容
认知策略、元认知策略和资源管理策略
2.措施
1.注重对元认知监控和调节的训练2.有效运用教学反馈3.提供足够的教学时间
（五）问题解决
1.影响因素
（1）问题情境
（2）定势与功能固着
（3）酝酿效应
（4）已有的知识经验——迁移
（5）原型启发
（6）情绪与动机
除了上述因素外，个体的智力水平、性格特征、认知风格和世界观等个性心理特性也制约着问题解决的方向和效果。
2.措施
1.提高学生知识储备的数量与质量
2.教授与训练解决问题的方法与策略
3.提供多种练习的机会
4.培养思考问题的习惯
（六）创造性
1.影响因素
（1）环境（2）智力（3）个性
2.措施
（一）创设有利于创造性产生的适宜环境
1.创设宽松的心理环境 ；2.给学生留有充分选择的余地；3.改革考试制度与考试内容
（二）注重创造性个性的塑造
1.保护好奇心
2.解除个体对答错问题的恐惧心理
3.鼓励独立性和创新精神
4.重视非逻辑思维
5.给学生提供具有创造性的榜样
（三）开设培养创造性的课程，进行创造性思维训练
1.发散思维训练2.推测与假设训练3.自我设计训练4.头脑风暴训练
（七）技能
操作技能的培训要求
准确的示范与讲解、必要而适当的练习、充分而有效地反馈、建立稳定清晰的动觉
（八）态度与品德
1.过程
依从、认同与内化三个阶段
2.影响因素
（1）外部条件
家庭教养方式、社会风气、同伴群体
（2）内部条件
认知失调、态度定势、道德认知
此外，个体的智力水平、年龄等因素也对态度与品德的形成与改变有不同程度的影响。
2.措施
（1）有效的说服
（2）树立良好榜样
（3）利用同伴（群体）约定
（4）价值辨析
（5）给予适当的奖励与惩罚
管理现象之我见1——被问责时，被要求只讲主观，不讲客观。
疫情当下，很多单位和企业往往一到总部领导业绩检视的时候，落后的单位领导都要被问责，并且被要求要只讲自己哪里做的不好，不要强调客观因素，要有发自灵魂的自我拷问。
我认为要客观分析这个现象：
1、领导的心理可以理解，如果落后单位只讲客观理由，不管责任人有意无意，都会让人觉得在推诿责任，为不努力不尽心找理由找借口，长期以往，大家遇到问题和不好的结果都会为自己开脱找客观原因。
2、但有的时候并不是这样，责任人讲客观因素也往往是希望领导谅解并能支持自己或协调更高层次资源，找到解决客观问题的办法，本意往往是为了解决问题，而往往被管理者认为是推卸责任。
3、在目前的疫情下，大部分企业外部环境恶化，很多行业及岗位工作不好开展。业绩不好的原因很多，领导往往更不想听到外部因素对我们有多大负面影响，而强调内在你做了多少？努力了有多少？真正付出了多少？但负责任的领导会更多地分析下级能动用多少资源？自己对下级机构有多少支持？碰到下级解决不了的问题自己是否提供了全力的支持？如果没有完全做到，领导就要换位思考为下级考虑，这才是现阶段应该有的精细化管理。
4、仔细甄别碰到问题就找客观理由的和只是想办法解决问题但缺少支援支持的情况。否则就是总部领导不作为，忽视下级诉求，一味客观教条强调主因，这也是自己再找客观理由，推诿责任的一种表现！
5、经济困难时期，一个机构的管理更加复杂，我们都不想躺平，就需要更加敏感于管理日常，结合实际提出解决办法，加快调整步伐。同时如果还想弯道超车，有所发展，就要在这个时候凝聚人心，让那些想干事的人得到力所能及的资源支持。
这些努力熬过困苦的下属，将是机构和单位的宝贵财富！
大家是否碰到这种现象，欢迎都出来谈谈吧！
支持许敏查找真相！
隋时学法【管理混乱不能成为逃避责任的挡箭牌】现在有一种错误的倾向，在很多案件中，把管理混乱当作逃避责任的挡箭牌，管理混乱成为逃避责任的借口，因为管理混乱就可以不用承担责任，因为谁都不用承担责任，所以，就出现了一种奇特的现象，有过错的一方拼命证明自己管理混乱，受害者反而不认可过错方管理混乱，过错方在管理混乱中获益，受害方眼看着对方管理混乱没有人承担责任却无能为力。
积分制管理，通过把企业里面员工做人和做事用积分进行量化考核，将公司的各项福利待遇等好处与积分排名进行挂钩。
采用积分制管理，积分不直接影响员工的工资，员工就易于接受。
同时，通过扣积分，员工又接受到了处罚的信号。
管理人员依托积分传递信号，员工自己就知道，做错事就要扣分，虽然扣分不影响自己的工资，但会影响自己的福利，还有年底各项奖金。
员工做错了事，企业从来不直接扣除员工的工资，更不对员工发火，给10分扣分就是给一个警示信号，员工心存感激，今后会更加注意，工作会更加努力。
积分制管理就像一根线，可以把管理中要解决的问题都串起来，在管理中可以充分发挥积分的“信号与导向”的作用，需要限制的行为就启动扣分，需要弘扬的行为就启动奖分，可以无限地延伸，无限地细化；
最大限度地调动管理中的主角——员工的主观能动性，充分发挥每个人的潜力与创造力，弘扬正能量，提高企业的经济效益与社会效益。
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本套视频一共有91集，是广东功道云公司的董事长孙荣高老师亲自讲解，相信对你公司执行和落地积分制管理会有非常大的帮助。
企业积分制绩效考核、实操落地课程
无因管理和不当得利。
无因管理构成要件。
主观要件：要有为他人之利益心态。我觉得我这样做是为了他好。我的这个为他好的观念可以得到社会一般观念的认可。人我兼顾的情况下，也可以构成无因管理。管理人误信他人事务为自己事务而加以管理，不构成无因管理。
客观要件：管理他人的事务。管理人误信自己事务为他人事务而加以管理，不算无因管理。管理人误信他人甲之事为他人乙之事而加以管理，可以构成无因管理。管理结果好坏与否，不影响无因管理的构成。
管理人没有法律上面的义务。
管理人的管理能力。绝大多数情况下，无因管理行为是一种事实行为，不要求管理人具有民事行为能力。
无因管理和无权代理。无因管理保护一切学雷锋做好事，只要做好事，一概按无因管理。为他人利益的无权代理，按无因管理走。
不适用无因管理的事项。对违法事项进行管理。对他人人身专属事项进行管理。基于宗教规范所实施的行为。基于人伦道德所实施的行为。
无因管理的效力。管理人的义务。要管就要管好，管不好要给人赔。适当管理义务。被管理人有明示的从其明示。没有明示的按一般社会观念。谨慎管理义务。如果管理人故意或重大过失给对方造成损失，要承担赔偿责任。情况紧急，排除重大过失。
因自愿紧急救助行为，致受助人损害，救助人不承担责任。
被管理人的义务。人家管你的事支出的费用、造成的损失、负担的债务要给人家偿付。
不当得利。捡钱模式。债权请求权。无权占有属于捡羊模式。
不当得利构成要件：一方得利，另一方受损且有因果关系，且没有法律依据。
构成不当得利的情形。无债权而受领。无依据而占有现金。无依据而获得无形利益。因添附而取得他人之物。
不当得利的返还规则。
不当得利的原物产生新的物返还规则：原物要还，新物区分孳息（天然孳息、租金、利息）和收益（投资经营所得）。孳息要返还，收益要扣除管理费，收缴国家。
不当得利之原物毁损灭失的返还规则。分善恶。恶意要的赔，善意的不要赔。
#请用一句话表达出管理的最高境界是什么#
发挥每个人的主观能动性，挖掘潜能，是管理者的能力所在。
任正非：华为为什么要搞自主研发？都是主客观条件下，被逼出来的！
任正非：我在人生受到挫折的时候，让我明白了两个道理，就是市场经济，一边是货物，一边是客户。
那客户永远不能掌握，那我只能掌握货物，我就要研发。
任正非43岁创业，把一家名不见经传的小公司变成举世瞩目的科技王国，成为首屈一指的行业领军者。
华为能取得今天的成就，与任正非对技术研发的重视也有着密切的关系。
企业要维持生存，要懂得把技术优势变成产品优势，再转化为竞争优势，才能在市场获得主导权。
一家企业想要持续发展，就要在研究费用上制造竞争力。
任正非也十分赞成这句话，并表示说：“只有在研发多下点功夫，企业才能夺回主导权”。
华为极其重视技术研发，视技术研发为生命。在这一方面，华为一直鼎力支持，非常舍得投资 。
像1997年，华为北京研究所已经很久没有突破新的研究成果了.
尽管如此，华为还是每年几千万，甚至上亿的投资，供研究所做研发。
到了1998年，华为对技术研发方面的投资就高达8亿。可以看出，华为是多么重视技术的研发。
任正非认为：只要舍得投资，增长速度超越同行，他们就追不上我们。企业就能给员工提供技术支持，增大了发展空间，从而吸引更多的人才。
华为没有成功，只是在成长。伟大都是熬出来的。
2021年是充满挑战和机遇的一年，华为云与计算将依托云、AI、5G，持续构建开放生态，为中国新基建注入强大引擎！
这条路虽难走，但总要有开路者带领我们前行！
华为再发声：进而有为，这条路要走下去！
华为公司是如何一步步走过来的？其公司文化是如何形成并深刻影响、塑造华为的？
任正非说：对于自己薄弱的环节，要重点学习和提高，尽可能弥补自身的不足。（以下6点）
1.精益求精才能够不断进步
精益现场、精益流程、精益企业、精益价值供应链。
正是因为拥有出色的精益构造体系，再加上精益求精的态度，这才造就了华为人的强势与优秀。
2.做得多不如做得好
老板看重的是能力，公司看重的是业绩，工作中看重的则是效率。
因此员工的贡献值才真正决定了他们在公司里的价值和地位。
3.永远不要忘了多问几个为什么
“多问为什么”体现出的是不仅仅是一种谦卑的态度，更是一种求知欲。
而求知欲强的人往往拥有很强的上进心，他们对于工作的专注度也要高于常人。
4.在创新中走出自己的道路
创新并不是彻底的颠覆和改革，而是改进。
改进自己的工作流程，创新自己的工作方法，或者选择新技术，提升自己的工作价值。
5.末位淘汰制下的危机意识
“生于忧患，死于安乐。”
末位淘汰制让所有华为人都能够保持警惕和危机意识。
想要确保自己能够长久地生存下去，能够长久地保持竞争优势，一定要建立危机意识并进行危机管理。
6.每天进步一点点
每天都在进步，这就是最大的成功。
想要获得进步，实现突破，必须有耐心与恒心。
华为成功之路上又有哪些经验和智慧可供后人借鉴与学习？
这些问题，就像藏宝图一样，无时无刻不在吸引着创业者、管理者、企业家们想去一探究竟。
或许你可以看看这套华为30余年来，绝不外传的经营管理之法。
第一本《华为内训》：站在华为高层的整体视角去观察、剖析华为内部体系，梳理华为多年来的腾飞之道，寻找华为成功的真正原因。
第二本《华为工作法》：通过案例、口述经验、技巧的介绍，对华为员工所常用的工作方法加以解读，全面总结了日常工作中的常见的误区和行之有效的工作方法，帮企业全面提升工作效率。
第三本《华为管理法》：跟随作者，你将走进华为庞大而有序的内部世界，洞悉其核心管理思想。
第四本《华为经营法》：华为核心经营战略。#职场加油站#
古代官场上一般有五种类型的官员。
第一种官员类型是理智型。这种类型的上司，多半都有着过人的智慧，洞察世事人情，对于人性琢磨得极为透彻，所以他们才能够极为冷静地处理外部事务，并在这个过程中释放自己的心理压力。这一类官员数目稀少比例不高，但大多数官员都会自动自发地把自己归为这一类。观察官员是否属于这个类别，关键是看他手下使用的是不是最能做事的能员，理智型官员占据在智力的制高点上，善于识人也善于用人，这是普通官员比不了的优势。
理智型官员的代表人物，当推大唐时代的唐太宗李世民，此人聪明绝顶，智慧过人，手下人才济济，因而他主要的工作就是放手，无为而治，腾出主要的心思和自己人性中的慵懒作斗争。史书上说，其实唐太宗也贪玩，但总是被谏臣魏征成功地阻止，曾有一次，李世民正在玩鸟，忽然魏征来到，李世民吓得将鸟藏在袖子里，结果把鸟憋死了。在魏征面前，即使是李世民也感受到压力，因为他想做一个明君，明君岂可玩鸟？
不能放纵自己人性中的欲望，这就是成为理智型官员的代价。
第二种官员类型是感性型。这一类官员性情急躁冲动，责任意识淡漠，情绪化表现严重，全凭本能行事。凡事只以好恶而论之，不考虑利害关系，喜欢的就会不顾一切去做，厌恶的则弃而不顾。
感性型官员的代表人物，首推北宋亡国皇帝宋徽宗。此人身为皇帝，却是一个人格极不成熟的人，他喜欢奇异形状的石头，就不计成本地去民间寻找，运往京师，称之为花石纲，消耗了大量的民间物力，最终拖垮了北宋的财政。
他喜欢名妓李师师，不惜从宫中挖一条地道通往妓院。无论什么事情，只要他想做，就一定要做到，丝毫不考虑后果，这种孩子气的任性最终导致了北宋的灭亡，他也被掳往金国五国城，沦为了俘虏。
理智型的官员不为谄谀所动，因为他了解自己。而感性型的官员却对奉承有着强烈的需求，总是无法满足。
第三种官员类型是浪漫型。这种官员多是情商极高，在人际关系上表现出很高的适应性，在艺术上也具有超出于常人的天分。与感性型官员不同的是，浪漫型官员更具有情商上的优势，成熟度也更高。如果他们愿意，他们能够在许多领域里表现得比别人更优秀，但恰恰是这一点，让他们往往无法容忍别人的无能与猥琐。
浪漫型官员的主要代表是唐玄宗。据史书上记载，唐玄宗少年时戎马轻衣，纵横驰骋。做了皇帝之后迷醉于声乐，举凡带弦的、带管的、带窟窿眼的，只要落到他的手里，就会发出动人的乐声。
他爱上杨贵妃，或许是因为杨贵妃的歌舞与他的声乐造诣同为天下一绝，于是他孜孜以求地渴望在声乐上达到更高的境界，其结果是偏离了治理国家的正路，导致了安史之乱。
浪漫型官员蔑视政务，因为政务所需要的是不间断地重复同样的工作，这对于浪漫的人来说无异于是一种生命的浪费。
第四种官员最为常见，被称之为主观型，实际上却是疑神疑鬼型。这种类型的人对于人性的暗恶痛恨入骨，因而成为了人性暗恶的俘虏，他坚信每一个人都不是好东西，揭开冠冕堂皇、衣冠楚楚的表面，暴露出来的都是最肮脏最下流的东西，所以他在管理上奉行极为严苛的制度，想尽办法让部属不舒服。
主观型官员的代表人物是朱元璋，此人以一介秃头和尚起家，马上得到天下，一生经历了无数背叛与冲突，饱受人性暗恶之折磨，所以他对于部属的私心极为痛恨，稍有不快，便大开杀戒。他甚至为大明朝制定了廷杖制度，就于金殿之上，将那些高官的裤子扒下来，狠狠地打屁股。因为朱元璋认为，没必要给这些人留面子，没有人是干净的，打了谁也不是白打。
这种类型的官员比较难对付，但只要少说话，多做自己最擅长的事，就不会被抓住小辫子。
第五种类型的官员也是数量众多，被称之为专业型，实际上是退缩逃避型。这一类型的官员无力承受来自于外界的强大压力，实际上人格已经崩溃，最终蜷缩入他为自己打造的安全堡垒，这个堡垒就是他最擅长的事务，并能够专心致志地做到极尽完美。在这个过程中，当事人忽略了他所做的事情，与他的职责没有关系，即使有关系，也是无足轻重的关系。
第五种类型的代表人物一个是南唐的李后主李煜，另一个是明朝的熹宗皇帝。李后主以诗名传动千古，问君能有几多愁，恰似一江春水向东流。如此优美的佳句足以打动任何人，却无法打动他的敌人，最终国破家亡，他也沦为了北宋的俘虏。而明熹宗由于无法应对国内与边关的乱局，就干脆躲进木匠房里，专心致志地干起了木匠活，把治理国家的行政权力全部交给了阉党魏忠贤，最终导致了不可收拾的乱局，以至于大明彻底灭亡。
除了这五种类型的官员之外，实际上还有第六种——自暴自弃型，历史上这种皇帝有很多，嗜血如狂，滥杀无度，既不管自己的身后名声，也不顾子孙后代的江山。但是这种类型的官员却不太多，一般来说，官员还承受着来自于其上司的强大压力，鲜少敢这么放纵自己，除非是东窗事发，大祸临头，行将斧钺加身的时候，他们才会不顾一切地疯狂起来。
主观意识是好的，做着做着就走形了，管理跟不上，培训不到位，只能衰败了。
澎湃新闻澎湃新闻官方账号世纪佳缘数名管理层涉职务侵占被刑事拘留，系控股股东复星主动报案
管理过程的最后一个要素是领导能力，我们将领导能力定义为"创造一个组织环境，使人人都能真正发挥自己的才能"。
领导能力是 一个主观的东西，对于"什么会造就一个好的领导者"这一问题，并不存在唯一正确的看法。实现最佳运营还要求我们有效地管理资产，以确保它们在长时间内具有生产力。
【教育部：#2024年将实现中考省级统一命题#】教育部发布《通知》，其中明确：①到2024年实现中考省级统一命题；②重点审查试题选材的价值导向和材料使用的严谨性，杜绝出现国旗国徽图案使用不规范、国家地图版式不完整等问题；③规范中考命题管理，认真做好阅卷工作，建立中考主观试题一题多评制度和试卷抽检复核制度。（来源：人民网）教育部办公厅关于做好2022年中考命题工作的通知 - 中华人民共和国教育部政府门户网站
领导水平低的8个特点，你有吗？改掉它们，你做管理才会得心应手
成功的领导，各有各的特色，有人靠人格魅力成功，有人靠舍得分钱分利成功，有人靠谋略智慧成功，有人靠踩对风口成功……但是，不怎么成功的领导，往往有一些共同点，比如这8个特点。
很多人做管理，总是身心疲累，总是分身乏术，其实最大的问题都在自己身上，而这八个特点，也是很多不太成功的领导身上的共性。改掉它们，做管理一定会更加得心应手。
一、事事过问，事事都管。
有的领导，什么事都想问一下，什么事都想插手，什么事都想管，这样的领导，往往就是眉毛胡子一把抓，做事没有重点。所以，很容易造成管理混乱，团队管理工作一团糟，自己也是分身乏术，劳累不堪。
二、工作出错，全怪员工。
出了问题，都是员工的错：员工能力不行，员工执行力差，员工不听话照做，员工态度不好，员工没有职业精神……总之，就是没有他的原因。不懂反思的领导，不能反思的管理者，永远不可能带好团队。
三、工作不顺，加大考核。
管理效果不好，团队业绩下降，那就加大考核，狠抓团队执行，狠抓员工考勤……说白了，就是水平低，能力差，管理乏术，不懂调动人心，不能激活员工。
四、有功必抢，有过必推。
有一类领导，典型的小农意识，没有格局，只想着抢现有的资源，不懂得把蛋糕做大，而是只会抢自己人的，“内战内行，外战外行”。
五、只会下达，不敢上传。
有类领导，就是上层领导的传声筒，只会做个传话的，不敢有自己的意见，也不是靠自己的能力上去的：有人靠溜须拍马，有人靠熬资历，有人靠后台关系，有人靠送礼请客……这类领导，没有什么真水平，只会往下压团队，搞得团队乌烟瘴气，人心惶惶。
六、只讲个例，不讲比例。
有的领导，只会表功，具体怎么把事做成了，他不知道，把偶然当必然，还不懂复盘，并没有从偶然的成功中得到经验，也没有从必然的失败中受到教训。靠运气做成的事，是他的能力；凭实力搞砸的事，是运气太差、客观条件不行。
七、只提要求，不讲责任。
有类领导，对员工只提要求，只要求员工这，要求员工那，但是从来不会说他应该尽到什么责任，他应该给员工提供什么支持、给什么资源，从来不为员工考虑这些问题，一句话：你干不好是你能力不行。
八、主观意识，胡说八道。
这类领导，不管大事小事，总是凭自己的经验，凭自己的主观判断，缺乏理性和数据支持：员工业绩差，那是员工能力不行；下属想搞点创新，你肯定干不成……一句话，只要他认为错的，你说破天也没用；只要他认为对的，一定对，做不成，那是执行的人能力不够。
总之，管理是一门调动别人的艺术，管好自己，调动别人，选对策略，找对方法，管理才能事半功倍。
权力是下属给的
许多新官一上任，往往是按照常规意义上的领导理论来理解下属，认为下属自然要服从上级的安排指挥，甚至照搬军队的管理方法。这从主观上拔高了员工的服务和被管理意识。要知道，企业可不是军队。获得下属的认同，是获得权力的第一步；带给下属利益，是获得权力的第二步；带领员工创造新成就，是获得权力的第三步。新官上任伊
始，你就得证明，你凭什么做他们的领导，过人之处在哪里，你给下属们带来的新利益在哪里？别指望凭着你那官衔就能领导下属。
#郭松民电影日记#
看了一部1950年的老电影《在前进的道路上》（原名《荣誉属于谁》），反映东北一个铁路局为解决车站拥堵问题，新老局长发生矛盾的故事。
这部电影当年就受到了批判。原因是老局长被塑造成了一位经过战火洗礼，但躺在原来荣誉上不思进取，犯了主观主义、官僚主义和个人主义错误的形象。新来的副局长则带着苏联的先进经验，通过改进调度方法，成功解决了拥堵问题。
当时全国刚刚解放，大批军队干部进入管理城市和工业的岗位，这部电影引起他们的反感是可以想见的。
记得小时候，以东北为背景的电影都给我留下很好印象，因为这些电影展示的都是城市和工业文明——铁路、矿山、炼钢厂、机床厂、街心花园、楼上楼下电灯电话……引起无限畅想。
从什么时候开始，赵本山和农民开始成为东北的形象呢？
以下是关于现在很多行业普遍存在的关于过度管理的问题，从网上某个帖子评论区摘录了几句，颇有同感。
现在各行各业，随着高学历人才走到管理岗位及管理岗位的增多，都存在过度管理的现象。这些任务都反馈到一线执行者这里，无形增大了工作强度。
特别是很多管理岗位还没有一线的经历，完全无法理解到底如何管理才能发挥一线的主观能动性，仅依靠过度管理、层层加码，无法提升工作质量，无法改善工作效能，徒增内部消耗。
因管理者对技术知识的缺乏，甚至与技术脱节，造成一线执行者的琐事越来越多。
规章制度是约束人的一种方式，但是不切实际的规章制度会引起人的反感。
高层应拥有决策权？这种管理模式正在成为企业发展的阻碍。
由海尔集团、加里·哈默管理实验室（MLab）联合主办的第五届人单合一模式引领论坛在青岛盛大开幕。本届大会吸引了来自全球的管理学家、经济学家、企业家共聚一堂，他们围绕“体验迭代 价值循环”的主题，共同探索物联网时代的管理变革之道。#乌卡时代企业可持续增长的密码#
会上，MLab管理实验室创始人及主任加里·哈默对人单合一模式做出了解读。据加里·哈默表示，依靠高层的少数人去寻找未来，是一个非常糟糕的赌注。令人遗憾的是，目前全球的管理模式几乎都是，你的等级越高，决策权就越大，但鉴于拥有决策权的领导与发现企业问题的基层人员拥有多层级差别，以至于决策和反馈都有着严重的滞后性。所以，想要让企业跟上物联网时代发展的步伐，让员工参与决策很重要。而这种让员工成为主人翁，发挥主观能动性，自主提升客户体验的管理模式，就是人单合一模式。
也难怪在第五届人单合一模式引领论坛上，加里·哈默会说，高层拥有决策权正在阻碍企业发展。而海尔正在建立一个组织，它是流动的，可以简单地移动，适应和重新调整。
或许，这样的改变，才是企业、社会正向发展的必要条件吧。
