健康资讯 探底后冲高试盘，底分型结构延续趋势。
前日，放量大阴线制造恐慌，洗盘；昨日，破3200诱空，金针探底；今天，向上冲高，震荡盘整。三日内，主力将空、多、震荡意图表现地淋漓尽致。
K线是股市的语言，结构是股市的骨骼，趋势才是股市的灵魂。投资中趋势第一位，结构第二位，K线第三位。
很多投资者在股市几年或十几年，始终不能稳定盈利，始终在原地踏步，资金始终不能增长，甚至在减少和消耗，最大原因就是抓小放大，一直盯着短期内K线抓，却放弃了对趋势的把控。
先说说大盘短期内争夺焦点，就是8月24日这根阴线：
1、以上证为例，8月24日下跌1.86%，最高点3281，最低点3212，当日成交4584亿。
2、8月24日中轴点3281减去3212，再除以2，就是3246，大于3246是强，小于是弱。
3、又一个神奇现象，8月25日多头反攻时，当日收盘3246，正好是8月24日的中轴点。
4、今日多头再次进攻，最高点过了3246，说明大阴线空头中，已经有人开始转多。
前日大阴线，只是主力的洗盘动作，今日冲高回落，一是为了释放昨日抄底的短期获利筹码；二是为了试一下上方抛压到底有多大。
这根阴线并不是什么阻碍，投资者不要过度焦虑，更不要听有人用乌云盖顶K线语言来解读，阴线出现的位置不同，意义就不同。
再说说大盘目前所处结构：
大盘仍处于3155双针探底，向上震荡小结构中，并且3199、3226和3155，形成了小的头肩底结构，这在昨日分析中已详细解读，并配有K线结构图。
最后说说大盘目前所处趋势：
2863是3731下跌五浪低点，也是这波行情启动点。2863到3424是一浪上涨，3424到3155是二浪回踩，2863和2019年2440，2020年2646，形成了上升趋势线，当前行情还在延续2440的上升趋势。
这个趋势了然于心，个股分析同样如此，看趋势、看结构，再看K线，只有抓大放小，才能实现稳定盈利，看不懂和不明白的可以问。
我在股市24年，只做实战，只做确定性，只做稳定盈利，不会为了短期小利，不会因为短期波动，就搞得寝食难安，频繁瞎折腾！
现在主力中的交易者，很多都是只有几年股龄，没有经历过像2008年那样超级大跌的理论派，实战经验很弱。我在2015年实现财务自由时，他们很多还在上中学。
稳定的交易体系，强大的实战能力，严格的交易纪律，让我对主力的所有行为都随意拿捏！
长线投资，要结果不要过程，希望主力折腾的力度再大一些，否则这样的行情会觉得很无聊。
张庭夫妇未直接持股涉事公司而是通过协议进行控制
那让小V为大家来说说什么是红筹架构与VIE协议控制
红筹架构：是一种境内外多层持股结构，目的是将大陆公司资产注入境外公司以便在海外上市募集资金。
以B站为例：
下图是B站股权结构图
简化后：
三位高管通过家族信托设立了四家BVI公司（英属维尔京群岛公司），注册程序简单，并且三无，无需在当地经营、无需审计、无需交税，股东信息对外保密。
由于BVI公司，信息太不透明，以至于无法赴美、赴港上市。
所以高管团队在开曼群岛又设立了Bilibili开曼公司（上市主体），一方面香港、美国、新加坡、英国证券市场都允许开曼公司上市。另一方面，开曼公司也不需要交税。
大陆公司如果直接向Bilibili（开曼）分红需交税10%，而大陆跟香港有税收协定，分红税率仅需5%。
这样就能赴美、赴港上市了！开曼公司就能去美股融资了，还省下了一大笔税费！
Variable Interest Entities（VIE）协议控制
为了合规经营，运营实体按照监管的要求取得相关许可证。
外商投资产业目录及负面清单规定，外国投资者禁止持有从事网络文化经营、信息网络传播视听节目、广播电视节目制作经营、音像制品制作等业务的公司股权，而且对从事增值电信的业务的境内公司，持股比例不得超过50%
WOFE与上海宽娱、幻电及其股东签订一系列协议，包括但不限于独家业务协议、独家购买权协议、股权质押协议、授权委托协议等等。（大白话：上海宽娱、上海幻电每年赚得钱，全都给了WOFE，上海宽娱、幻电都要听WOFE的话，并且能够随时拿走上海宽娱的股权或资产。
从国内法律看，上海宽娱、幻电等经营实体与外资不存在股权关系，没有外资股东，不违反外商投资负面清单的规定，可以申办各类许可证，合规经营。
从漂亮国法律来看，Bilibili开曼公司作为上市主体，通过WOFE,从股权、业务、财务等方面，全方位控制了经营实体，可以并入财务报表。
#张庭林瑞阳夫妇涉嫌传销##我要上 头条##协议控制##开曼#
创业术之如何自我评估自己的创业条件？
创业很可能会失败，一旦失败，你将血本无归，而且还会负债累累
所以我们想要成功，不想失败！
怎么样增加创业成功性，降低失败率？
在创业前，非常有必要评估一下自己目前的创业条件
所谓知己知彼，方能百战百胜
根据财富四象限，先找到当下的自己在哪个位置，以及想要去的位置
一般人是在e象限，然后走向s象限，再想到b象限，最后到i象限
从e怎么一步步到b？
取决于自己的创业条件
我现在用逆向思维来分析下创业条件，
就是把别人创业失败的原因汇总出来，拿来评估自己的创业条件
以下是导致创业失败的19个原因:
1身体因素:
睡眠不足，饮食不当，运动不够，导致身体有疾病隐患，精力不够，失去奋斗激情，或早衰死亡
2心态因素:
骄傲放纵，死于安逸，不懂反省，固步自封，不去学习，心胸狭窄，目光短浅，逃避困难，不愿担当，不敢承诺
3性格因素
急于求成，好高骛远，赌徒心理，轻信别人，不愿实干，不能坚持
4道德因素
心术不正，手段无良，缺乏诚信，没有商业道德意识，包养情人，
5家庭因素
家人不理解，不支持，无法得到家人的支持，阻碍自己的发挥
6定位因素
从一开始就不清晰要做一个什么样的企业，没有使命感，人云亦云，只求利润，没有创新，
7决策因素
不懂虚心请教，冲动，拍脑袋决定，
不关注市场变化，没有及时转变，调整战略，不能根据情况变化改变经营方针
8管理因素
管理不善,不能及时发现问题并采取对应措施。比如经常出现员工浪费，偷懒，不积极，分配不公平等问题，发现但又处理不当
兄弟式人情式管理，不懂设定管理机制
9用人因素
过于信任，放权过度，看错人，选错合伙人，用错员工
10技能因素
缺乏专业技能和专门知识，不具备相关技能与专业知识或行业知识
11销售因素
不懂销售，不懂得怎样和顾客做生意。
没有市场行销思维，广告不力、产品不包装，产品服务不到位
没有建立销售体系，不懂引流，不会成交，不懂追销，不会售后跟进服务，
12经验因素
进入不熟悉的行业，又没有充分去调查
经验不全面，缺乏对商业骗局的识别能力等。
13财务因素
资金缺乏，周转不灵，现金控制不当，不懂掌握现金流，不懂财务预算，资金使用没计划
14成本因素
高支出，没有合理安排并严格控制企业费用的支出,诸如差旅费、接待费、营业场所租赁费、水电费、电话费等。
创始人个人花销太大，不懂节制
采购成本过高，
15储运因素
库存管理不善，存货太多,缺乏管理,无法售出或用于展示，运输细节不重视导致损失
16位置因素
营业地段不理想，企业营业地僻,交通不便又不好找,或离目标顾客太远。
17政策因素
经营行为不符合国家的各种政策，条规，没有及时响应国家政策导致经营风险和犯罪风险！
18法律因素
在做账，税务，工伤，社保，合伙，劳动协议等各方面不遵守国家法律要求，导致纠纷和损失！
19意外因素
意外及自然灾害，没有为企业或个人投保,遭受火灾、偷盗，车祸，疾病等意外或水灾、地震等自然灾害而损失巨大。
根据以上十九个因素，评估自己目前符合的条件有几个？
那么这十九个因素的有什么破解的办法吗？
当然有，所有这些问题都可以通过有效的培训和经验的积累予以避免或解决。
当你学习到这些破解办法后，从e象限走到b象限就会容易很多了！
下面结合金字塔创业结构图来解决
领导者注重的就是自己的道德修养，心态调整，身体健康和影响力
团队取决于领导者看人，选人，用人，激励人，打造合理机制，形成合作团结共赢的良性范畴
使命就是自己企业的价值定位，
产品就是使命下的解决方案，
系统就是把商品流，人流，信息流组合成一个完整自动运转的体系
法律就是关于符合国家的政策，商业环境，行业规定，
沟通就是所有信息流的互动，反馈，决策
现金流就是财务预算，就是资金周转，
知道自己目前的条件，目的不是取消创业的想法，不是打击自己，
而是清醒的认知自己的情况，
目的是想办法去化解自己不足的地方，
想办法先去提升，改良自己的条件后再去创业
或者说找到解决这些不良因素的解决方案后再去创业
自己不懂不是关键，
不懂的东西，总有人懂
去找高手学习，
保持自己的学习性成长，是创业中永远的
不能丢的硬性规定！
我真的被京东刘强东惊呆了，东哥的京东物流，最近几天在搞“自殺式”物流支援上海，感动了不少人，在这里有人会问：什么是自杀式物流？
是指一个车队几十辆车，先后进入疫区后把货发完，然后连人带车立即集中隔离，然后第二批第三批接力进入，按14天隔离期来算，至少要14批车队才能完成一个大循环。
在国家危难之际，京东，美团等民营企业站了起来，为人民解决民生问题，实属不易，让我们也越来越敬佩敢于承担，勇于担当的企业家
其实京东物流曾经一直是要拖垮京东的项目，自创立起连续亏损了14年，刘强东也说：“再这样下去，公司顶多再撑两年。”
而且马云也曾说：京东未来肯定会活不下去的，因为未来他光快递员未来就有100万人，那这100万人的工资、社保，还有五险一金，这些重资产迟早就得把刘强东拖垮。
但是今天，京东物流不仅没有被拖垮，如今还上市了，市值2500亿，这又是为什么呢？
京东的成功的背后主要源于刘强东强势的管理，做到“四零四查九度”即使他本人也不能违反，
1、坚持4个零
零借口
零拖延
零返工
零扯皮
2、做到4个查
查方案
查进度
查配合
查结果
3、抓好9个度
工作的态度
落实的速度
目标的精度
执行的力度
视野的高度
方法的巧度
做事的细度
团队的风度
做人的硬度
高手做管理都是把复杂的事情简单化；把简单的事情流程化；把流程化的事情标准化；把标准化的事情制度化。
1997年任正非花40亿请来了IBM做咨询
2017年，华为销售收入6036亿元，是互联网巨头阿里的4倍，是国内最强对手中兴的5倍，是曾经学习对象小米的6倍。
究竟是什么系统值得让任正非花这40亿？
总结下来，其实就是这10份文件：3图4表2书1设计
3图：
第一张图：战略规划图
1、利润目标：当下的赚钱目标
①销售额：销售额、预收款、应收款、人均销售额、呆账率等
②成本：销售成本、办公成本、研发成本、原材料成本、生产成本、管理成本、税金成本、折旧成本等
③市场：不同级别的市场份额目标
2、管理成熟度目标：未来持续赚钱的目标
①产品：产品的研发、更新、团队
②系统：流程、机制、信息化
③人才：需求、教育、技能、素质
④文化：企业使命、愿景
第二张图：组织架构图（图5 ）
①明确公司内部各岗位的责、权、利
②让员工清楚自己的定位和未来的发展方向
第三张图：生涯规划图（图6 ）
解决员工“升官发财”的朴素愿望
企业不给员工规划出路，员工就会自谋出路
4表：
第一张表：岗位职责表（图 7）
①人人有事做、事事有人做：让员工清楚该干什么，做到什么程度
②责任到岗：清晰每项工作任务的责任岗位、责任人，一旦该任务出现问题，由谁承担
第二张表：绩效考核表（图 8）
让员工有危机感，避免干多干少一个样，劣币驱逐良币
第三张表：晋升标准表（图9 ）
能者上，庸者下，劣者汰
第四张表：招聘标准表（图10）
战略成功的开始是招对人，所有的错误也从招错人开始，培养人不如招对人，种子选错了，小草也长不成大树
2书：
第一份书：目标责任书（图 11）
高管的军令状，管理层人人头上有指标，千斤重担人人挑
如果公司的目标只是老板的目标，老板就会每天睡不着，高管却睡得香，如何把目标分解到管理层头上？
保底目标、平衡目标、冲刺目标分别和高管收益直接挂钩，让高管时刻紧盯公司目标
第二份书：人才引进说明书
①公司未来3~5年组织架构图：清晰展现公司的美好蓝图
②工作分析表：人才来了要做哪些事，做到什么标准
③薪酬结构图：做好了能拿到多少钱，一定要让他有想象空间
④绩效考核表：公司发钱的依据是什么
⑤晋升通道图：给人才清晰的未来规划
⑥目标责任书：来这里要承担哪些目标责任
1设计：薪酬分红设计（图 12）
薪酬发得不合理，发的就是利润，加薪没有标准，加的就是员工的贪婪
①高管团队薪酬设计
②营销团队薪酬设计
③技术团队薪酬设计
④行政财务薪酬设计
制度管人，流程管事；管理企业，系统先行
以上全套完善的管理落地资料，我都放在下方链接的1000份电子版资料的“组织管理工具包”，各行业、各部门、各岗位都有，打开就能使用。
用不了一顿烧烤钱，就能得到这40亿的系统
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组织管理系统包
史玉柱邀任正非喝茶时问：“任老哥，公司里坏人危害大，还是小白兔危害大？”任正非说“小白兔”，两人一番激辩，史玉柱被说服了。他回去想了想，把巨人网络的160个干部，直接开了133个。当时是2015年，史玉柱退隐江湖已久，结果重出江湖回到巨人第一件事，就是开人，干部只留27个，六重管理层级削成三重。 大家都惊呆了，史玉柱为什么这么狠？巨人网络上市之后一切走向正规，史玉柱安排了接班人上位后，自己就在2013年退休享受生活去了。结果他一走，巨人的业绩发展一落千丈。史玉柱不得已两年后重回巨人掌权，回去前跟任正非喝茶，就有了后面的故事…… 为什么“小白兔”比“坏人”危害要大？什么是“小白兔”？小白兔态度特别好、按时上班、人缘好，有时还经常加班很勤奋，但这往往很可怕，因为他什么都好，但他就是没有结果。你把他弄掉，于心不忍。但是你把他留着，他慢慢地就会长成大白兔，给你生一堆小白兔，三五年他就成了经理、总监或者店长，结果小白兔只能带出来更多的小白兔，那你们整个公司全部都是老好人，都没有结果。任正非管理华为的时候也早就意识到这个问题，所以早在10年以前就远赴大洋彼岸的美国，花了40亿请IBM帮华为打造了一套高效的管理系统。
2016年，史玉柱宣布巨人将开始实行“狼文化”，他自己担任“头狼”，赶走危害公司的“老白兔”，把股票、高薪分给“新狼”！ 因此，史玉柱在分钱这件事情上，设计了从下至上的【七级薪酬】一级薪酬：固定工资，适合安保二级薪酬：固定工资+绩效，适合行政类岗位三级薪酬：固定工资+绩效+个人提成，适合营销岗位四级薪酬：固定工资+绩效+个人提成+团队提成，适合主管级别五级薪酬：固定工资+绩效+个人提成+团队提成+部门分红，适合总监级别六级薪酬：固定工资+绩效+个人提成+团队提成+部门分红+虚拟股分红，适合副总七级薪酬：固定工资+绩效+个人提成+团队提成+部门分红+虚拟股分红+股东分红，适合总经理例如营销岗位薪酬:错误的设计：公司业务员底薪3000，提成6%，这种薪酬只会腐蚀员工的积极性正确的设计：直接把月薪提升到60006000分为：无责底薪2000元，与考勤挂钩有责底薪4000元，与绩效挂钩把绩效分为：周目标、上下旬目标与月度目标完成周目标得500完成上下旬目标得500完成月度目标得1000注意：没完成的阶段就没有如果员工整个月绩效100%达标，则提成升为10%，另外公司每月拿出4000作为冠军奖，奖励冠军父母2000，奖励冠军2000。史玉柱说他要谢谢任正非：“因为任老哥教会我这套价值40亿的管理系统。总结下来，其实就是这8大系统一、《组织架构系统》①明确公司内部各岗位的责、权、利②让员工清楚自己的定位和未来的发展方向 二、《招聘管理系统》①包括人才的吸引、来源控制、人才储备库管理、人才甄选，以及日常招聘管理②大大提升企业业务部门和HR职能部门在不同地区间的互动与协作，提高了招聘效率，极大地降低了招聘成本 三、《战略规划系统》公司要做什么？不做什么？做到什么样？1、利润目标：当下的赚钱目标①销售额：销售额、预收款、应收款、人均销售额、呆账率等②成本：销售成本、办公成本、研发成本、原材料成本、生产成本、管理成本、税金成本、折旧成本等③市场：不同级别的市场份额目标 四、《岗位职责系统》①人人有事做、事事有人做：让员工清楚该干什么，做到什么程度②责任到岗：清晰每项工作任务的责任岗位、责任人，一旦该任务出现问题，由谁承担 五、《绩效考核系统》解决要求和提升问题，建立各部门、各岗位量化、数字化的考核目标，从而保护优先人才，淘汰混日子的 六、《薪酬设计系统》薪酬发得不合理，发的就是利润，加薪没有标准，加的就是员工的贪婪1高管团队薪酬设计2营销团队薪酬设计3技术团队薪酬设计4行政财务薪酬设计 七、《培训管理系统》①加强企业知识的沉淀、管理、传播和创新，增强企业核心竞争力，提高企业生产力与工作效率，增加员工凝聚力②以低成本了解更多知识、更快地进行学习，提高员工的个人业务能力和企业人员的综合素质 八、《人才引进系统》1公司未来3~5年组织架构图：清晰展现公司的美好蓝图2工作分析表：人才来了要做哪些事，做到什么标准3薪酬结构图：做好了能拿到多少钱，一定要让他有想象空间4绩效考核表：公司发钱的依据是什么5晋升通道图：给人才清晰的未来规划6目标责任书：来这里要承担哪些目标责任 管理企业，系统先行以上全套完善管理落地的资料，我都放在下方链接的1000份电子版资料的“组织管理工具包”，各行业、各部门、各岗位都有，打开就能使用。
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