健康资讯 #我从事行业里的冷知识# 在财务工作中，有一个项目叫商誉减值，意思是企业在并购其他公司时付出的价值高于实际资产价值的部分，通常最后会把这它转化为费用处理，因此，当我们要看一家上市公司的财务报表时就要留意这个项目的金额，若是它占资产比重过大就要避开，因为它很可能成为费用使得企业利润表现不佳。
并购是企业快速发展的途径
并购是企业快速发展的途径，但许多并购是失败的。并购可能是为了消灭竞争对手，也有可能是为了进入新的市场。并购既需要眼光，更要讲究策略与方法，这样才能万无一失。并购过程中，一定要对目标企业进行专门的法律评价、财务状况评价、运营能力评价，彻底了解其实际的价值。并购后企业的整合过程也非常重要，需要对并购企业进行战略、人力资源、组织结构与制度、业务、财务及企业文化进行一系列的整合。战略整合是整合的根本前提，文化整合是关键，要想把文化冲突的负面影响降至最低限度，塑造企业共同的价值观。
——摘自翟海潮著《企业百论》091，机械工业出版社
腾讯、阿里之所以大肆并购，除去财务投资的考虑，是因为这样比自己培养团队划得来。
1、惠普的联合创始人帕卡德发现了一个现象：优秀企业衰落的原因是机遇太多，而不是太少。由此形成了“帕卡德定律”——如果企业的人才培养跟不上业务发展，就会发展停滞甚至陷入衰落。
2、腾讯和阿里风格迥异。最早腾讯大搞抄袭，看见谁做得好就拿来自己做，把原版做死。如果是做软件，腾讯自然不缺人才，但如果涉及更多能力需求，腾讯就玩不转了。比如电商，需要运营人才，包括线下对接，做了几个都死了。后来为了挽回业界口碑，也是因为内部人才短缺，改成了生态模式，主要采用战略投资的方式，投资京东、美团、滴滴都是成功案例。
3、阿里则不同，并购一家企业一般都是三步走：一是私有化退市，二是获得控股权，三是挤走创始人。被阿里接管的这些企业结局怎么样呢？很多都死了或半死不活，比如口碑网、虾米、天天动听、豌豆荚、UC浏览器、呆萝卜、易果生鲜等，被强行改成阿里风格的Lazada也问题多多。什么原因呢？内部并没有这么多人才，又想控制被吸收进来的团队。
4、阿里在蚂蚁上市失败后，收敛了许多，创始人几乎不露面了，湖畔大学转为非教育机构，剥离了蚂蚁集团，为盒马鲜生寻找独立投资人，据说还要减持Lazada。电商加大自营力度，大力发展云服务和本地生活业务，其他则做减法。
5、创业团队投入了全部精力，有创业梦想，还要面临巨大的生存压力。并购后接管的团队则只是当成一份工作，按照规划完成任务，做不好的话自己也还有出路。因此，职业经理人适合成熟业务，需要探索的业务只适合创业团队。
6、很多企业尝试了很多新业务，之所以做不起来，就是缺少适合的团队，不只是能力，还包括心态和创新。
7、人才从哪里来呢？外部招聘的成熟人才有很大的局限性，要长远发展的话还得内部培养。要先培养适合的土壤：一是鼓励创新，二是提供更多机会，三是让人才流动起来，四是创新导向的评价，五是面向长期价值的中长期激励，六是灵活组合的小团队。
8、很多人认为组织结构是为了保证业务发展，其实更重要的是保证人才的供应。人才供应跟上了，发展机会才不会被浪费，企业才会有不断出现的增长点。
9、企业要有所选择。如果定位是投资，就要培养投资人才，连接外部创业团队。如果定位是自主运营，就要培养各类业务人才，注重持续创新。如果轻重两种模式都想做，对管理的要求太高，多数企业是承受不起的。
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很多老板选择收购其他人的公司来进行创业，虽说只要公司完成股东，法人等变更，公司就换人了，但是公司转让还是需要注意规避以下几个风险：
1、看财务报表有没有负债未还清；
2、看公司是否有税务方面的异常；
3、看公司的注册资金是否有存在虚报以及抽逃等行为；
4、看企业征信，查看企业信用网是否有风险类案件；
5、看企业是否对外提供担保或者是股权或者是财产是否存在抵押、质押等情形；
6、股东过多，变更过程不完全，留下尾巴；
所以在购买转让公司前一定要谨慎了解公司相关情况，若有不能把控的一些疑惑点，建议可以考虑选择其他公司或者是购买前把相关的点写在协议里以免后期遇到问题产生纠纷。
联想欲破产，首先审计法人是否有问题。吸取企业改制法人的娄洞，把有问题的法人改制掉，濂价收购企业，把有财务问题的帐本清理干净，摇身一变董事长。
