健康资讯 都知道任正非学的是建筑工程，但很少有人知道，任正非的大学是肄业——没拿到毕业证。一次，母校要追授任正非大学毕业证，被任正非拒绝：不要，要实事求是 。
任正非1963年就读于重庆建筑工程学院（现重庆大学），严格来说，学的并不是建筑，而是建筑里面的暖通专业（华为管理顾问吴春波教授记述），并且由于特殊历史原因，任正非并没有拿到毕业证。
当任正非母校的领导到华为访问时，特意准备了一个意外惊喜，要举办一个为任正非追授毕业证的仪式，不想却被任正非婉言谢绝了，任正非拒绝的理由是：要实事求是，没毕业就不应该拿毕业证。
对比一下今天这个处处讲究学历，甚至是“第一学历”的时代，大学没毕业的任正非，对母校追授学历的拒绝，可以说是给这个泡沫社会的一种讽刺和鞭策吧。
再看看我们如今的社会里，虚荣和物欲横流。
此前在教育界、企业界、学术界闹得满城风雨的深圳某高科技公司CEO刘某人，自称是中科大本科、清华硕士、斯坦福博士。不料竟被中国科大新创校友基金会公开打假，原来顶着天才、顶级名校精英光环的刘某人，三段学历竟然全部造假。
当然，学历造假的原因可能多种多样，但万变不离其宗的，还是欲望，丰厚的物质利益和虚妄的精神满足。
任正非对国内科研环境的评价一针见血：年轻精英都忙着去“短平快”了，都想去多挣点钱，哪有时间好好做研究？任正非不得不感叹，泡沫化社会是产生不了科学家的！
其实，又何止产生不了科学家，国内几十年来为何出不了第二个华为？
任正非常常告诫华为的研发人员，搞科技研发就要有“板凳要坐十年冷”的勇气和执著，要耐得住寂寞。
要让20万华为人耐得住寂寞，老板自己当然要先耐得住寂寞。
身在职场，见过太多的企业创始人、老板在企业内是如何塑造自己个人光辉形象的，企业内到处张贴的是老板讲话、与重要人物合影的照片，似乎离了老板的形象和讲话，企业就没有文化了。
我们又见过太多的企业老板和高管，但凡到分公司、下属部门公干，下属单位一定是全员动员，上下一心，从接待流程到现场氛围，都一定要隆重，丝毫不敢怠慢。
这样的企业，谈不上以客户为中心，都是以老板为中心了。
在华为，能被几十万华为人称为“伟大老板”的任正非，恐怕在国内已经是第一人了吧。
但是，在华为总部和全球所有分支机构、分公司的墙壁上，你找不到任何一张有任正非形象的图片。
任正非出差，从来是轻车简行，自己打出租车，自己排队拖着拉杆箱，自己乘地铁。这个额头布满皱纹的老头，往人堆里一站，和门口看门的大爷，几乎毫无区别。
任正非到地方办事处视察，有办事处负责人弄了一辆豪车去接，结果被任正非骂的狗血喷头：你们要脑袋对着客户，屁股对着领导！
这就是任正非，谁能做到？
“要脑袋对着客户，屁股对着领导”，其实就是华为文化核心之一，以客户为中心。
知易行难。虽然表述不同，但几乎所有优秀企业，都会将客户为中心作为企业价值观之一。但是，在很多企业完成了资本原始积累、成了大企业、成了商管学院的MBA案例后，顾客就不再是上帝了，很多时候，股东和管理者成了企业的中心。
还记得我们早年大学时学过的MBA案例企业中，现在85%都已经垮掉了。
华为当然也时刻面临着这种风险，华为也有大企业病。
华为一位前高管表示，华为在年销售额达到150亿美元之后，也开始出现松懈和自满自大的苗头，乱拍胸脯、互相推诿、沟通不畅、不尊重客户而是教育客户......沃达丰CTO曾这样评价：不知道华为从哪里冒出来这么多骄傲自满的年轻人！
果然，”马电事件“爆发了（后来成为华为最经典的自我批判案例），因为交付问题迟迟得不到解决，马来西亚电信CEO不得不投诉到华为董事长孙亚芳，孙亚芳意识到事态严重，迅速牵头督战解决了马电事件，并以此推动华为进行了全方位的组织批判：我们到底将客户放在哪里？如何以客户为中心，什么是奋斗？....
“马电事件”警醒了华为：以客户为中心，可以成为天才；以领导为中心，就会成为奴才；以自我为中心，则会变成蠢材。
华为没有秘密，华为的成长之道，就这么简单：以客户为中心。
为深度解密任正非创建和带领华为的创业、管理、经营、工作的智慧，从1996年起即担任华为高级管理顾问，《华为基本法》起草执笔人，华为首席管理科学家、中国人民大学商学院教授黄卫伟先生，跟踪研究华为20多年，用5年时间，带领华为高管、高级顾问、管理科学家共同编写完成一套华为管理三部曲——《以奋斗者为本》、《价值为纲》、《以客户为中心》。
这是一套由任正非批阅、轮值CEO审读的华为公司正式授权著作，全面剖析华为人力资源、业务、财经财务管理之精髓，解读华为管理层近30多年的管理实践，经济学家周其仁教授称其为“一本企业真经”，值得每一个学习和成长中的个人和企业去读一读。
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华为公司管理纲要三部
都知道任正非学的是建筑工程，但很少有人知道，任正非的大学是肄业——没拿到毕业证。一次，母校要追授任正非大学毕业证，被任正非拒绝：不要，要实事求是 。
任正非1963年就读于重庆建筑工程学院（现重庆大学），严格来说，学的并不是建筑，而是建筑里面的暖通专业（华为管理顾问吴春波教授记述），并且由于特殊历史原因，任正非并没有拿到毕业证。
当任正非母校的领导到华为访问时，特意准备了一个意外惊喜，要举办一个为任正非追授毕业证的仪式，不想却被任正非婉言谢绝了，任正非拒绝的理由是：要实事求是，没毕业就不应该拿毕业证。
对比一下今天这个处处讲究学历，甚至是“第一学历”的时代，大学没毕业的任正非，对母校追授学历的拒绝，可以说是给这个泡沫社会的一种讽刺和鞭策吧。
再看看我们如今的社会里，虚荣和物欲横流。
此前在教育界、企业界、学术界闹得满城风雨的深圳某高科技公司CEO刘某人，自称是中科大本科、清华硕士、斯坦福博士。不料竟被中国科大新创校友基金会公开打假，原来顶着天才、顶级名校精英光环的刘某人，三段学历竟然全部造假。
当然，学历造假的原因可能多种多样，但万变不离其宗的，还是欲望，丰厚的物质利益和虚妄的精神满足。
任正非对国内科研环境的评价一针见血：年轻精英都忙着去“短平快”了，都想去多挣点钱，哪有时间好好做研究？任正非不得不感叹，泡沫化社会是产生不了科学家的！
其实，又何止产生不了科学家，国内几十年来为何出不了第二个华为？
任正非常常告诫华为的研发人员，搞科技研发就要有“板凳要坐十年冷”的勇气和执著，要耐得住寂寞。
要让20万华为人耐得住寂寞，老板自己当然要先耐得住寂寞。
身在职场，见过太多的企业创始人、老板在企业内是如何塑造自己个人光辉形象的，企业内到处张贴的是老板讲话、与重要人物合影的照片，似乎离了老板的形象和讲话，企业就没有文化了。
我们又见过太多的企业老板和高管，但凡到分公司、下属部门公干，下属单位一定是全员动员，上下一心，从接待流程到现场氛围，都一定要隆重，丝毫不敢怠慢。
这样的企业，谈不上以客户为中心，都是以老板为中心了。
在华为，能被几十万华为人称为“伟大老板”的任正非，恐怕在国内已经是第一人了吧。
但是，在华为总部和全球所有分支机构、分公司的墙壁上，你找不到任何一张有任正非形象的图片。
任正非出差，从来是轻车简行，自己打出租车，自己排队拖着拉杆箱，自己乘地铁。这个额头布满皱纹的老头，往人堆里一站，和门口看门的大爷，几乎毫无区别。
任正非到地方办事处视察，有办事处负责人弄了一辆豪车去接，结果被任正非骂的狗血喷头：你们要脑袋对着客户，屁股对着领导！
这就是任正非，谁能做到？
“要脑袋对着客户，屁股对着领导”，其实就是华为文化核心之一，以客户为中心。
知易行难。虽然表述不同，但几乎所有优秀企业，都会将客户为中心作为企业价值观之一。但是，在很多企业完成了资本原始积累、成了大企业、成了商管学院的MBA案例后，顾客就不再是上帝了，很多时候，股东和管理者成了企业的中心。
还记得我们早年大学时学过的MBA案例企业中，现在85%都已经垮掉了。
华为当然也时刻面临着这种风险，华为也有大企业病。
华为一位前高管表示，华为在年销售额达到150亿美元之后，也开始出现松懈和自满自大的苗头，乱拍胸脯、互相推诿、沟通不畅、不尊重客户而是教育客户......沃达丰CTO曾这样评价：不知道华为从哪里冒出来这么多骄傲自满的年轻人！
果然，”马电事件“爆发了（后来成为华为最经典的自我批判案例），因为交付问题迟迟得不到解决，马来西亚电信CEO不得不投诉到华为董事长孙亚芳，孙亚芳意识到事态严重，迅速牵头督战解决了马电事件，并以此推动华为进行了全方位的组织批判：我们到底将客户放在哪里？如何以客户为中心，什么是奋斗？....
“马电事件”警醒了华为：以客户为中心，可以成为天才；以领导为中心，就会成为奴才；以自我为中心，则会变成蠢材。
华为没有秘密，华为的成长之道，就这么简单：以客户为中心。
为深度解密任正非创建和带领华为的创业、管理、经营、工作的智慧，从1996年起即担任华为高级管理顾问，《华为基本法》起草执笔人，华为首席管理科学家、中国人民大学商学院教授黄卫伟先生，跟踪研究华为20多年，用5年时间，带领华为高管、高级顾问、管理科学家共同编写完成一套华为管理三部曲——《以奋斗者为本》、《价值为纲》、《以客户为中心》。
这是一套由任正非批阅、轮值CEO审读的华为公司正式授权著作，全面剖析华为人力资源、业务、财经财务管理之精髓，解读华为管理层近30多年的管理实践，经济学家周其仁教授称其为“一本企业真经”，值得每一个学习和成长中的个人和企业去读一读。
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华为王海杰和摩托罗拉GSM研发总工程师一起喝酒，白发苍苍的老外科学家问王海杰：你年龄多大？王海杰回答32岁，老科学家听了趴在酒桌上哭了：我们干了30多年，被你们10年不到就超过了！
这是华为高级管理顾问田涛教授提到的一个真实的华为故事。
2003年，华为在GSM领域的技术追赶，已经在很多地方实现或超过了老牌通信巨头摩托罗拉，摩托罗拉干脆放弃自身的无线产品研发，与华为谈判，贴牌生产华为的产品。
当时华为谈判代表是王海杰，摩托罗拉一方是其GSM研发总工程师，一位白发苍苍的老科学家。
谈判顺利结束后，晚上大家去酒吧喝酒庆祝时，摩托罗拉的这位白发苍苍的老科学家，问王海杰：Jack，您今年多大？王海杰回答：32岁。
摩托罗拉的老科学家神情落寞地说：我进摩托罗拉时你还没有出生，我从事无线研发30多年了，却被你们一家做了10年不到的公司超越了……话一说完，老科学家趴在酒桌上哭了。
又过了10年，王海杰已经是华为上海研究所所长，管理着上万人的研发团队。
其实，华为的成功，当然离不开王海杰这样的一个个英雄，“英雄不问出处，出处不如聚处”，这一个个英雄，都聚集到华为，就成了“遍地英雄下夕阳”，华为也就登上了一个个山顶。
比如余承东，他的清华大学研究生导师对余承东的评价是：不适合到企业和社会上工作，只适合搞研究。但就是这个被华为人称为“余疯子”，被外界称为“余大嘴”的有着“性格缺陷”的人，却成了华为两大主业“圣无线、神终端”的缔造者。
余承东的胆大冒进，曾在华为内屡屡遭遇被拉下马的危机，但任正非却说：“就让余疯子搞黑与白去，我们多点灰度，不正好和他对冲一下。”
就这样，华为的无线产品线（运营商BG的前身），在徐直军、余承东、万飚、汪涛等人的带领下，从几个人急剧膨胀到今天的几万人，承载着公司1/3以上的销售额和一半以上的利润。
余承东掌管终端业务后，以“赶超苹果三星”目标和勇气，短短6年的时间，余承东领军消费者业务完成了从B端到C端的切入，到2018年华为终端的销售收入已首次赶超运营商业务，几乎再造了第二个华为。
不仅如此，余承东多年前吹的牛也在2020年一度成为现实，华为终端业务实现了全球市场份额对三星和苹果的超越。
很多人学华为而不得要领：为什么那么多优秀的知识青年愿意追随任正非，那么多“枭雄式”的“李云龙”愿意集结在统一的旗帜下，向着同一个目标前进？
任正非却说，自己啥也不懂，就是拎着一桶浆糊，把这十几万人糊在了一起，朝着一个目标前进。
然而，这一桶浆糊可不得了，竟能够“寄托和容纳近20万青年才俊的个人雄心、远大抱负、成就感”。
“英雄不问出处，出处不如聚处”，华为从几个人的个体户，到近20万人的“长期坚持艰苦奋斗”，几十年集中力量聚焦主航道，第一次在基础技术领域撕开了西方盘踞的“城墙口”，华为也成了中国高科技的一面旗帜。
任正非带领华为30多年的发展，是一部值得所有管理者和创业者、老板学习的创业史，华为首席管理科学家、中国人民大学商学院教授黄卫伟先生，从1996年起即担任华为高级管理顾问，《华为基本法》起草执笔人，跟踪研究华为20多年，用5年时间，带领华为高管、高级顾问、管理科学家共同编著整理完成一套华为管理三部曲——《以奋斗者为本》、《价值为纲》、《以客户为中心》。
这是一套由任正非批阅、轮值CEO审读的华为公司正式授权著作，全面剖析华为人力资源、业务、财经财务管理之精髓，解读华为管理层近30多年的管理实践，是个人和企业了解和学习华为的不可忽略之作。
这套华为管理三部曲，细说了华为如何形成“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观，又怎样打造出自己的核心竞争力， 被经济学家周其仁教授称为“一本企业真经”，值得每一个学习和成长中的个人和企业去读一读。
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管理之道精髓——讲大道理 ，/给真实惠 ，/用霹雳手段 ，/怀菩萨心肠 。
①大道理要天天讲 ，让员工明白企业的核心价值观，价值观不统一的团队 ，管理的精力成本 ，时间成本和财务成本是很高的 。
②给真实惠 ，好处不能天天讲 ，好处要给足 ，而不是说够 ，员工不能有钻到钱眼里面的想法 。纯粹以利益为导向的团队 ，成本会越来越高 ，员工的口味会越来越大 。所谓欲壑难填就是这个道理 。
③用霹雳手段 ，制度设计上 ，假设每个人都是坏人 ，奖励制度上鼓励每个人成为好人 。底线制度绝对不能有弹性 ，上线制度不提倡 刚性。
④怀菩萨心肠，企业的初心和价值观——第一性， 绝对不能以赚钱为导向 ，把员工当合伙人 ，把企业当梦想成长的平台 。制度要充满温情，制度外的文化建设一定要含情脉脉 。#人性的弱点# #人性# #管理# #团队# #激励#
当年，如果不是她的两句话，华为将错失手机业务，这也和任正非的性格和用人之道，华为公司的管理运营方式有关。
“华为永远不做手机，谁再提做手机谁就给我立马走人！”任正非拍着桌子怒吼！一时间会议室鸦雀无声，没人见过任正非发这么大火。但是她沉思片刻后站了出来，只说了2句话，5分钟后，任正非决定投10个亿！
1、华为手机现在全球销量第一，任正非那个时候为什么会反对做手机呢？ 是因为当初华为也做了小灵通，然而失败了，可以说是一败涂地，手机部门连续亏损7-8年！
因为他们是第一次从信号基站等大型设备，转到手机领域，完全没有经验，而且起了个大早，赶了个晚集，小灵通的时代过去了！巨额亏损让任正非决定不再做手机！
2、她是谁，她又说了什么？ 她就是写出《华为研发》的张利华。当时她看任正非这么生气也很害怕，但是依旧鼓起勇气站了出来，说： 第一：华为做的运营商设备，只能卖一次，而且需要跟爱立信、诺基亚等厂商竞争，不敢提价，没有太多利润。但是手机2-3年换一次，中国有13亿消费者，这个市场足够大。
第二：小灵通业务确实失败了，但是也积累下宝贵的经验。面对困难，是勇敢的解决问题，还是逃避，是伟大企业和一般企业的分水岭，如果我们这次逃避了，以后别的困难怎么办？ 任正非沉思了一会儿，叫来财务批了10亿，用于手机研发。
10个亿，是当时华为一年营收！华为对研发的重投入，从那时就开始了！ 华为的成功，离不开任正非，更离不开那些敢于直言的员工！任正非曾经说过：我比你强，是因为我经历的挫折比你多！这应该也是华为的真实写照吧！
在过去的三十年中，华为在"枪林弹雨"中始终保持着高速稳健增长，抓住了通信产业每一个爆发的节点，并在每一个涉足的细分领域迅速赶超对手，成为世界巨头。
华为的成功之道就是"用好人，分好钱"。当然，这也少不了任正非的决策，这些都写在了“华为四册”中。
在二十余年间，华为从一个作坊式小企业成为全球知名企业，靠的正是它不断坚持的核心价值观和秘而不传的工作方法，想要真正学习华为公司的创业精髓，或许你只需要阅读四本书：《华为工作法》、《华为管理法》、《华为经营法》和《华为内训》。
第一本《华为内训》：来自华为内部一手资料，原汁原味。带你亲自参与、亲身感悟，逐字逐句研读华为的管理精髓和经营要诀；
第二本《华为工作法》：这是一本华为绝不外传的内部培训教程，华为公司25年来核心工作方法，让你直抵工作的本质和精髓；
第三本《华为管理法》：源自华为严密封锁的内部管理守则，囊括华为高层30年来企业管理思想精髓； 翻开这几本书，华为的思考法则、工作准则、企业文化，一一展现。
这套华为管理的书籍，无论是老板还是各级管理者，建议都看看任正非的管理思想，学一学任正非的管理精髓，看完真的让人受益匪浅！
现在只要89就能让你学习到华为成功的秘诀，吸取成功人士的工作经验，着实是一本必读的商业书籍！不管是你想创业，还是在职场中，这本书都能够带给你很大的帮助，说不定你将开启下一个“华为”。
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华为工作内训管理经营
任正非坦言：可能要三、五年后华为才能渡过困难时期，现在美国虽然猛烈打压华为，但它仍是我们最好的老师。华为这只“老虎"，要努力向"猫"学习如何上树。
任总始终具备一种开放性思维，5月8日在与2020年金牌员工代表座谈时，任正非谈到一些新观点。
他说，人生应该一步一步踏踏实实前进的，不要好高骛远，别给自己设定过高的目标，可能努力也达不到，一生都会失败。《铃儿响叮当》的词曲作者皮尔彭特，曾不断给自己订立高大上的目标，到了87岁还一事无成。后来在过圣诞节时，坐在雪橇上随口哼了一首歌，却成为脍炙人口的歌曲。
所以，任正非要求员工不要有太多的荣誉包袱，认为以后自己就是接班人，只管努力前进，很多东西是自然而然的事。
对于人力资源管理工作，任正非认为最主要任务是把外部经验带入华为，让华为从“游击队”转为“正规军”。30多年来，华为一直在向先进经验学习，建立了自己的人力资源管理体系，但是学得还不像，至少还不会“上树”。人力资源部门的精英带来了职业经验，就是要让华为这只“老虎”学会上树，这样三、五年以后，华为渡过困难时期，才有更强大的战略地位。
面对美国对华为的打压，任总认为不能走自闭的道路，必须承认科学是真理，只有一个答案，这方面美国是强大的，它百年的基础是比较牢实的。我们不能因美国打压我们，就不认为它不是老师，不向美国学习，这样会走向自闭。
任正非始终保持清醒的头脑，认为华为必须要不断学习、改造自己，才能够始终充满竞争力，活下去。早在上世纪90年代，华为就开始投入巨资引入世界先进的企业管理战略框架与体系，其中IBM的管理模型起到重要作用，而华为独具特色的人力资源管理制度更是极大限度发挥了员工的凝聚力、战斗力。
正是因为华为在公司治理体系、人力资源管理、财经管理等方面不断吸取国际公司先进做法，并结合华为实际进行了改造融合，才让华为成为国际性科技公司，产生让美国感到严重威胁的竞争力，不惜以国家力量进行打压，这是非常罕见的。
面对打压，华为如何生存？任正非认为只能不断学习先进、改造强大自己，建立起更加科学、有效的公司管理制度体系。很多公司也正在学习华为的管理哲学与制度，任正非说：在华为的管理哲学体系中，以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗是华为成功的核心管理要义，如果大家对华为管理感兴趣，可以看看华为大学的内部培训教材，华为成功经验与失败教训都在这里面。
经过任正非亲自审阅，华为首席管理科学家黄卫伟教授，专门为华为大学编写了《以客户为中心》、《以奋斗者为本》、《价值为纲》三本内部培训的经典教程，全面、系统介绍了华为的战略决策、人力资源管理、财经管理之精髓，是我们学习华为管理思想与运行机制的权威资料。好书分享，可点击下方商品卡片购买。
1979年，曾仕强教授在新加坡演讲，第一次提出了“中国式管理”，很多学习西方管理学的对他嗤之以鼻，但没想到他凭借深厚的国学功底竟然找到了根源，还被称为中国管理学之父。
他认为西方人有西方人的习惯，所以西方管理适合西方人，但是不适合东方人；日本也有像稻盛和夫这样的经营哲学，这些中国也很难学到，实际上很多企业都学了，但是根本学不到稻盛和夫的皮毛。
因为中国人几千年的文化传统摆在这里，不能一味地追随和仿效西方的管理模式，在中国做管理，要想做好管理，那就应采用中国人自身的方法来化解中国人自己的问题，方能收事半功倍之效。
中国式管理的核心：世事洞明皆学问，人情练达即文章。
曾仕强原本是一个国学大师，但是他为什么能跨越到管理学上来，还被称为中国管理学之父？
现在管理学就是东方、西方之分，西方管理学是科学，但是东方管理包括日本的稻盛和夫经营哲学以及曾仕强提出的“中国式管理”，都是发源于儒家。
日本稻盛哲学起源于阳明心学，先是稻盛和夫的偶像西乡隆盛学习了阳明心学，提出了“敬天爱人”，稻盛和夫在经营实践中，把敬天爱人延展成了“利他之心”，而且利用这套经营哲学做出了3家世界500强企业，27岁成立京瓷，52岁成立KDDI，78岁还把破产的日航拯救了回来。
稻盛和夫本人是信佛的，讲究“利他”，所以他的公司的宗旨是为了全体员工的利益和社会的利益而工作。作为老式日本企业的社长，他在任时的工资和员工相差不到五倍，经常和员工同吃同睡，而且从采购，研发到销售，乃至会计他都要一一过问，可谓事必躬亲。稻盛和夫是一个真正把“伙伴式经营”贯彻到底的人。
你们看要学习稻盛和夫的经营哲学怎么学习？中国人不是学不到，因为做不到像稻盛和夫那样，甚至把自己200亿的股份全部分给了员工。退休后还亲自去做过和尚，还开悟了，这种情怀是什么样的情怀？
稻盛和夫认为：西方企业追求的是股东利益最大化，这是“利己”，京瓷在早期也遵循这样的理念，深受其害；后来以“利他”为经营核心理念，才成就了今天京瓷和KDDI的地位，这才是所谓的稻盛和夫在经营企业时的理念——“稻盛哲学”。
而曾仕强的中国式管理，将中国人性格、办事风格、说话艺术剖析得一清二楚，往大里讲就是 中庸之道。 虽然很多人在讲中庸之道，但中庸之道想玩通玩转是门很深的艺术，要找到事物的平衡点…… 不是每个人能领悟透彻的，弄不好会适得其反。
因为曾仕强有很深的国学功底，也是“易学大家”，也确实有他人难及的启蒙之功，深入浅出，轻松幽默，让无数原本对周易一无所知的普通人得以慢慢培养出对周易的兴趣，进而亲近文化传统。同时从中能总结出管理哲学。
其实以前我们都觉得管理是科学，可是稻盛和夫改变了，用哲学理念来诠释了管理科学，那中国式管理更有必要了。
所谓“易”者，变易之道也。 我们的古人早说过，“横剑攻于技,以求其利,是为捭；纵剑攻于势,以求其实,是为阖；捭阖者,天地之道也”，知变善通，圣之时者，则为易学大师。从这一点看，曾先生的一生都是智慧的。
其实国内现在做得好的公司，比如华为，任正非也是实践管理大师，都是在几种管理模式混合的，中国式管理、西方管理、稻盛哲学，因为各有可取之处。
管理在西方是科学，在东方是哲学，必须得适合国情，符合传统文化的。
有一位华侨回国投资，发现国内都在学西方管理，以为西方管理能胜任，采用全套的西方管理模式，但是时间一长发现根本走不通，执行起来很难。于是再改变比较成功的日本管理，稻盛和夫这一套也非常好，而且文化也相近，应该可以，没想到最后也是完全失败。
最后只能是采用了中国式管理，为什么呢？因为公司大部分都是中国人。其实这里面很有讲究的，西方讲究个体，日本是集体主义，而中国则是人性。从易经、儒家这一整套体系已经深入人心，也许你并未开始学，但是你接触到的都是这些，宫斗剧大家都看吧，其实道理都在里面了。
未来中国式管理的发展之路，必然是吸收西方管理、稻盛哲学这些管理模式的精髓，然后再结合国内的传统文化，逐渐延展开来。从这个角度来看，曾仕强这个“中国管理学之父”名不虚传。
管理自己，管理企业，管理人生，一定要懂得中国式管理！
曾仕强这套《中国式管理》《中国式思维》《中国式管理行为》推荐给大家，中国任何一个县城一把手所具备的基本管理能力，放在其他国家，都是领导班子成员的水平。最重要的原因就是中国文化基因里的综合性思维。
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任正非说：20多年来，我最重要工作就是做好两件事，选人用人、分钱分权。华为的核心竞争力并不是外界所说的依靠人才，而是华为对人才的管理能力。
任总的用人标准与方法，确实值得其他公司学习借鉴。任正非对不同管理岗位的人才有不同的标准：正职必须有决断力、副职要有执行力，而华为机关干部最关键的能力是理解力。
华为前咨询部高级顾问邓斌在《华为管理之道》中说：华为的业务遍及全球，很多工作人员不会经常回国请示，而通过电话、网络等会议方式向总部汇总工作是最高效、便捷的方式。为了“让听得见炮声的人呼唤炮火”，任总要求华为的“作战指挥所”建在一线，一线急需什么，就向总部机关部门呼唤“炮火”支援。
如果一线请求“轰炸机”支援，后端理解成“手榴弹”；一线急需“机枪子弹”，后端却送来“手枪子弹”.......这种情形如果经常出现，一线不知道有多少员工要当“炮灰”。
所以，华为要求机关干部必须理解“作战”场景，要有超强的理解力。更优秀的机关干部还需要有预判力，在一线没意识到“战情”未来发展时，机关干部能提前超配的“弹药量”，确保一线“作战”不受影响。这就需要机关干部有一线的实战经验，才能更准确、及时理解一线所需。
基于这些考虑，华为机关里很多的二把手通过外聘有成功实践经验的职业经理人来担任，但一把手必须是从海外主要业务一线回来的。
一把手的“决断力”，二把手的“执行力”，机关干部的“理解力”，所有干部的“与人的连接力”，就是华为的“干部四力”，这是华为对干部核心能力的期望和要求。
任总说：如果华为的干部不具备相应的素质要求，他就需要努力学习；如果努力学习还不行，他就该回家了。
华为成功的背后，是任正非卓越的选人用人能力的支撑，并已逐步建立先进的人力资源管理系统，这也是其他企业急于学习的宝贵经验。
目前市面上关于华为管理的书籍很多，但多属于道听途说，缺乏系统性、权威性，泛泛而谈居多。《华为管理之道》的作者邓斌，在华为担任咨询部高级顾问11年，讲授“华为管理之道”课程超过300场，被称为“华为通”。
邓斌从任总30余年来的内部讲话，以及1000多万字的总裁办电子邮件内容中，选择最有代表性的36个高频词汇作为《华为管理之道》的主线，归纳、提炼华为的管理精髓。邓斌用大量原创的鲜活案例去解读华为的管理，使得复杂的管理浅显易懂，让更多的中国企业管理者从中受益，读后受益匪浅。可以点击下方商品卡片“看一看”，了解更多。
在华为内部会议上，数万名员工发起主题为“任正非到底懂什么”的投票。最后，任正非仅得到一票，还是他自己投的！会议上的投票主要分为以下几点：任正非懂技术吗？0票，任正非懂财务吗？0票，任正非懂营销吗？0票，任正非懂管理吗？1票。据说，这一票还是任正非自己投的。
别觉得这是个笑话，在华为，任正非不懂技术、销售、管理和财务，早就达成了共识。
任正非曾多次在公众面前表示，自己对于华为的价值就2个字：浆糊。他将华为十几万员工黏在一起，几十年朝着一个目标，艰苦奋斗。
令人惊奇的是，就是这样一位创始人，在44岁困顿不堪的时候，凑了2.1万元把华为一步步发展起来，盈利自不必说，竟然凭一己之力，将华为送上了5G通信之颠。
他本人常常自嘲“我不懂技术、不懂财务、不懂管理，华为有今天，依赖的不是我一人，是底下数千万员工。我只是一个会签字的吉祥物。”
早在1997年，当所有企业都还在用“雇佣制”的时候，任正非就在华为内部推行“股权激励”计划，他把公司股权分成优秀员工，让他们成为小老板，这样公司和员工就成了利益共同体。
任正非靠这一招不仅激发了所有员工的主人翁意识，同时也为华为留住了大量优秀人才。
到了2004年，华为首创的轮值CEO制度。8位高管，轮流扛大旗，每人半年。而这个机制运行16年之后，华为从462亿营收，壮大到8500亿，翻了足足18倍。
不得不说，任正非才是最懂人性的经营之神！对美好生活的追求，享有幸福生活，才是每一个人奋斗的目的，当然，如果还有那么一点情怀和理想，那不就成就了每一个华为人，更成就了华为吗？
任正非更清楚，只有利益分享和权利分享，所以大到华为98%的股份都分给员工，自己作为老板，仅持股1.14%，2020年华为分红，华为持股员工薪酬高达60万，而任正非一条皮带用了几十年！
任正非之于华为，不仅仅是精神领袖，他对华为的贡献是卓越的。创业者如果对企业有类似的价值贡献，那你本人和企业自然就能取得卓越的成就。
任正非说：“小公司更需要管理系统，要用制度管人，用流程管事。无规矩不成方圆，公司要想良性持续发展，必然是流程化、制度化，因为人管人累死人”
低手经营企业，高手运营企业。老板的任务，不是自己干出来多少业绩，而是要培养一批核心干部，建立不依赖于能人的赚钱系统。只有老板退后，团队才能向前走。
任正非自嘲自己从一个“土民”，被精英们抬成了一个“体面的小老头”；而那些人中精英，在时代的大潮中，也将会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶。
任正非常说：“我要的是成功，面子是虚的，不能当饭吃，面子是给狗吃的。只有不要脸的人，才会成为成功的人。”
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第二本《华为工作法》：通过案例、口述经验、技巧的介绍，对华为员工所常用的工作方法加以解读，全面总结了日常工作中的常见的误区和行之有效的工作方法，帮企业全面提升工作效率。
第三本《华为管理法》：这本书带你层层披露，条分缕析，领略华为成功的核心要素，洞悉华为独特的企业理念。
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“华为心法四部曲”——没有套路，不玩鸡汤，没有秘密，让华为经验在所有企业都可以用得到，深度解密创业、管理、经营、工作的智慧。
这套书深度解密了任正非在华为的管理经验与工作智慧，是迄今为止最全面记录华为管理、运营、激励、人才、培训等全方面实战干货的内部资料。
无论是商海沉浮，还是职场打拼，亦或是在创业之中，只要认真阅读完这套书，吸取任正非的智慧，你的思维就能达到一个新的高度，并终身受益！喜欢的朋友，千万不要错过了。
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《面对面》主持人董倩访问任正非时说：改革开放40年评选100名改革开放的先锋，听说您主动申请深圳市委市政府别加上您，这是真的假的？
任正非说：我想集中精力搞华为，因为你们没有机会到我们海外一些研究中心看一看，这些科学家在这么细的地方，还有数千项专利，在研究这些细节。我觉得我的精力要放到自己内部的方面上，如果参加社会活动，就要消耗精力，第二个你叫我开会，坐这个板凳上两个小时坐不住，就溜号，不光彩。我只有在自己公司的时候能坐的住。
其实，对于荣誉问题，任正非从来都是往后站，这是他长期低调务实的风格。但他却从不吝啬于给员工荣誉，不仅仅是公司内部的各种奖励，还包括各种社会上的荣誉。
华为的员工都是高科技知识份子，在进行强物质激励之下，对精神荣誉的需求更强烈。所以，任正非知道，各种来自公司内外的精神层面的认可，能给工程师以极大的鼓舞，这种荣誉对很多知识分子而言胜过给他们发奖金。
在公司内部，会经常通过创新奖、协作奖、攻关奖等方式对工程师的良好表现和进步进行认可和表扬。从1995年起每年都会评选“华为公司十大杰出员工”，并且会向公司全体人员普遍宣传，四处张贴事迹，让当选人都被各种方式表扬得不好意思。
早期的华为还主动送核心骨干去参选各种社会上的荣誉，而这是所有知识分子最看重的。郑宝用1997年荣获第五届“中国青年科技奖”，这是中国科技界的最高奖项。很多获此殊荣的人都在科技战线上奋斗了几十年，领奖时已年近50岁，而1994年的郑宝用也才30岁。华为让年仅30岁的郑宝用就圆了许许多多知识分子一生的荣誉梦，这让他感动不已。
任正非从未主动参加过任何对外的奖项评选，甚至没有代表华为上过领奖台。任正非淡泊地看待名誉，却将荣誉都给了手下的年轻人。而很多企业老板却喜欢将荣誉包揽，频频上领奖台，真谓“名”“权”“利”一个不差。
什么叫真正以“奋斗者为本”，从这一个细节就可以看出任正非的格局。也正是因为任正非把“以奋斗者为本”的核心价值观贯穿到公司管理的各个环节，才能对员工进行全方面、持续的激励，建立起高效、科学的人力资源管理体系，将20万高科技人才紧紧凝聚在一起，承受住美国的多轮打击，却始终保持顽强的战斗力，这种人才的管理能力绝非简单用高薪能做到的。
坚持以奋斗者为本的核心价值理念，华为的人力资源管理体系发挥了重要作用。很多公司也希望学习华为的成功经验，打造业内的“小华为”。任正非说：在华为的管理哲学体系中，以奋斗者为本、以客户为中心、长期坚持艰苦奋斗是华为成功的核心管理要义，如果大家对华为管理感兴趣，可以看看华为大学管理三部曲，华为成功经验与失败教训都在这里面。
经过任正非亲自审阅，华为首席管理科学家黄卫伟教授，专门为华为大学编写了《以奋斗者为本》、《以客户为中心》、《价值为纲》三本内部培训的经典教程，全面、系统介绍了华为的战略决策、人力资源管理、财经管理之精髓，是我们学习华为管理思想与运行机制的权威资料。好书分享，可点击下方商品卡片购买。
任正非说：“升官发财请到非洲来”。华为的南苏丹代表处，只有三名中方员工，却有两栋大别墅，篮球场、游泳池、电影院、音乐厅等等，一应俱全，这种待遇的确羡慕人，员工们干劲十足。
华为的人力资源管理独具特色，很能调动员工积极性，虽然花费不少，但是都用在了刀刃上，为公司总体战略目标服务。
一些人质疑华为的海外政策：“目前海外市场不如国内，为什么海外的待遇比国内好呢？”任正非说，这就是鼓励青年人去海外艰苦地方去拼搏，这不仅是思想意志的锻炼，更是拓展海外业务的需要。
华为一直在加强对海外员工的关怀，对艰苦地区工作员工的关怀，一方面是解决物质条件问题，另一方面思想及业务的培养和晋升机会。
任正非说：华为南苏丹代表处，三名中方员工，有两栋大别墅，篮球场、游泳池、电影院、音乐厅、咖啡厅……全都配备，公司规定艰苦国家生活是要达到瑞士富人的生活标准，工作环境要达到欧洲标准，所以他们把生活和工作全分开。海外的办公环境、生活环境都要达到一定的高标准，艰苦奋斗是指精神上的，我们要倡导和营造一个有品质的环境，让海外员工生活和工作更加舒适、开放和高效。
华为对海外员工实行“蒙哥马利计划”，让优秀员工走垂直提拔的道路。成立的新部门、新公司的大多数骨干都是在海外选调。比如，走了一个地区部总裁，就要提几个补充上来，补充上来的人的位置又要补充，一连串地提拔，这样给年轻人一个垂直上升的空间。一些胸怀大志、有潜力的年轻人应尽早去海外。
华为对员工的激励导向非常清晰，鼓励员工到海外去，到艰苦地区去磨炼；鼓励员工学习“雷锋精神”同时，也给予高薪，不让雷锋吃亏。任正非并不避讳谈升官发财的问题，他认为，我们现在是在建设一个“新社会”，为社会创造
财富，也造福自己，同时有足够的资金，为什么不允许有志青年升官发财呢？
华为员工在精神上要“雷锋”，但在分配上要按贡献取酬，并且逐步会走向更加公正，以激励更多人在各类岗位上做出自己的贡献来。
任正非说，他在公司最主要的任务就是识人、用人、管人，也就是把人力资源管理方向把控好。只有这样，才能凝聚20万的高科技人才的力量，齐心协力向一个主攻方向发起冲锋，这种攻击力让美国都感到害怕。
对于华为强大的竞争实力，任总认为不是拥有人才，而是管理人才的能力，这确实是说到了关键。30多年来，华为由小变大，在竞争中不断吸取世界先进管理经验，并改造融合华为自身管理特点，形成了科学、高效的公司治理体系、人力资源管理系统、财经管理体制。
而华为的公司管理哲学与制度，成为很多公司竞相学习研究的对象。任正非说：在华为的管理哲学体系中，以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗是华为成功的核心管理要义，如果大家对华为管理感兴趣，可以看看华为大学的内部培训教材，华为成功经验与失败教训都在这里面。
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2019年5月21日上午，任正非在深圳华为总部接受记者群访时说，华为全部的哲学就是以客户为中心，为客户创造价值。
可见，在任正非的管理哲学中，“以客户为中心”占据多么重要的位置。
华为最早明确以客户为中心的价值观，应该是在1997年。从那一年起，在华为的价值链中，客户利益开始高于其他一切群体的利益。这一点，从任正非本人的言行中体现的特别明显。
有一次，摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬·罗奇带领一个机构投资团队到华为进行投资考察，任正非只是安排负责研发的常务副总裁费敏代表自己进行接待。
事后，罗奇有些失望：“他拒绝的可是一个3000亿美元的团队。”
对此，任正非回应道：“罗奇又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，再小的我都会见。他带来机构投资者跟我有什么关系啊？我是卖设备的，就要找到买设备的人。”
当然，华为的成功，并不是因为任正非做到了“以客户为中心”，而是每个华为人都做到了。
开拓非洲市场的时候，华为员工经常遇到这种情况：西方大公司的通信设备出故障了，客户却致电华为的技术人员，要求帮忙维修。
之所以如此，是因为之前客户给设备原厂家打电话时，对方要么不来，要么就要等很久。
而华为的技术人员，随叫随到，即便不是自己的设备也愿意免费帮忙维修。
如果任正非没有在华为推行“以客户为中心”的价值观，很难想象华为的员工会主动去做帮友商擦屁股的活。
其实，客户至上、顾客就是上帝、以客户中心，这样的表达应该每个企业家都说过。
它的难点不在于认知，而在于落地。
任正非是如何让19万员工力出一孔、基于同样的价值观和行为准则服务客户的呢？
任正非的真正厉害之处，并不只是洞察本质，提炼哲学，而是能把自己的管理哲学应用到人才管理、客户服务、战略与创新、组织建设、管理变革、财务管理等具体的管理实践中，知行合一。
管理就是以利益为核心，以制度为保障，以文化为纽带。
1，管理就三件事：客户、流程、绩效；
2，干部就三件事：请客吃饭、布阵、点兵；
3，领导就是妥协者，不妥协就当不好领导；
4，不求全责备，要用人所长。
一个人，一个企业，一辈子只做一件事，做到极致，这就是任正非！
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01、《华为内训》：这本书囊括了华为独特的哲学思想、管理方法、企业文化、干部培养、创新理念、市场营销、知本主义等7个维度。
02、《华为工作法》：这是一本华为绝不外传的内部培训教程，包括任正非的内部演讲，让你直抵 工作的本质与情绪。
03、《华为管理法》：这本书带你层层披露，条分缕析，领略华为成功的核心要素，洞悉华为独特的企业理念。
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美国佬确实很精明，任正非说，5G不是万能的，华为的5G技术优势将在未来10年充分发挥出来，美国正是看到这种趋势，才会现在下手打压华为。
任总在与2020年金牌员工代表座谈时，一名金牌员工说，在湘钢项目里待了一年多，5G ToB已经进入不少行业，但华为缺乏在整个行业咨询和顶层设计能力。煤矿行业已经成立了军团，其他行业是怎么考虑的？
任总说：任何一个新技术的成长都需要一个很漫长的过程，5G也不是万能的，发展也需要一个过程。从信息产业来看，每一个新技术的出现大概需要10年左右才能发育成熟，这已经比工业革命时期的速度快很多了，比如火车的发明到火车的规模化使用，就经历了几十年的时间。
工业革命60年一个台阶，信息革命基本是10年一个台阶，我们现在刚刚进入这个市场，它的应用价值还有待于未来的体现，短时间还没有那么快能体现出它的价值。
5G技术运用的黄金期还没有到来，按照现代技术发展应用规律，未来10年华为将会再次迎来重大发展时期，但是却不能着急。
一名来年有质量与流程IT管理部分员工问任正非：流程IT以前一直服务于公司内部，现在组建了军团想要走出去，请问任总对这一块有什么期望？
任总说：现在还是先老老实实服务好内部。比如内部ID的统一，如果不是强力推动，内部的ID都不能够统一，每登录一个内部平台，都需要重新输入一次ID信息。内部ID的统一都如此艰难，想走出去，走到哪里去？虽然流程IT在网络安全性方面做得不错，但我们现在还是要先把内部问题做好，这是主要目标，再考虑如何把系统走到外面去，不要盲目地走出去。
任总始终把握着整个公司的进步节奏，他说：人生应该是一步一步踏踏实实前进的，不要好高骛远，别给自己设定过高的目标，可能努力也达不到，一生都会失败。
在华为30年发展过程中，任正非就如同一位舵手，一位导师，确保华为前进的航行不出现大的失误。但是随着公司发展越来越快，规模越来越大，任总常常焦虑控制不住公司的发展方向与节奏。如何解决这个问题，在咨询许多研究机构、院校后，华为投入40亿元引入国际先进管理理念与制度，实现公司由人治向法治转变，由游击队向正规军转变。
吸收先进经验，坚持自身发展特点，华为以奋斗者为本、以客户为中心，长期坚持艰苦奋斗为核心 价值观，建立了科学高效的公司治理体系与运行机制，凝聚20万高科技人才，在通信技术领域取得了令人瞩目的成就。
很多公司也正在学习华为的管理哲学与制度，任正非说：在华为的管理哲学体系中，以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗是华为成功的核心管理要义，如果大家对华为管理感兴趣，可以看看华为大学的内部培训教材，华为成功经验与失败教训都在这里面。
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1987年10月，在深圳湾的两间简易房里，任正非和他的合伙人凑了2.1万元人民币，办了一家小公司，名字叫“华为”。回顾华为历史，小公司该如何发展？任正非说：“不要做先烈，要做先驱”，切记不能贪大求快，从三五人开始量力而行。领先一步是先驱，领先三步是先烈。从华为当年的自主研发历程来看，这确实是小公司避免夭折的基本准则。
华为当年走向自主研发之路时，并没有好高骛远，而是务实地从当时销售的畅销机——用户交换机最低端的型号开始入手；华为公司的研发队伍量力而为，从六个人开始；华为公司的自主研发从摸着石头过河开始，一款产品做好，成功了，赚钱了，再多做几款。
任正非在华为自主研发之时，他充当非常重要角色，涵盖了项目经理、市场经理、人力资源管理、财务、资料、服务等职责，而这些角色是一个成功的研发项目所必需的，是华为在通信产品和技术开发项目上获得迅速成功的关键。
相比之下，有许多技术研发专家出身的企业家，虽有绝门之技，却带不好队伍，容不下技术能人；或者空有技术不懂市场；或者什么都会，就是不懂如何控制成本。任正非不是通信专家，但却是一位合格的产品研发带头人。老总亲自担当起一个精通市场、大胆起用人才、善于聚拢人心、懂得进度控制和各项管理的“项目经理”，会对项目的开发产生多大的促进作用啊！
华为在开始自主研发之路，并没有放弃代理香港鸿年公司的交换机。当时华为只能研发出最多24门的用户交换机，而香港鸿年公司的交换机可以一台带200门、500门，在市场上供不应求，还要提前半年交订金预订货。华为“代理+自主研发”两条腿走路一直走了好几年，“生存第一”始终是任正非心中的主线条。
1988年起家的华为，通过代理国外产品在全国建立销售网络，在单位用户市场站稳脚跟，然后通过自主研发和生产实现研发、生产、销售的一条龙。1992年华为的销售额首次突破1亿元。
华为早期，充满了为了“活下去”、为生存而战的故事，可能不光鲜，但却是当时的真实写照。华为的“第一桶金”来源于人脉资源和任正非的经验；早期华为的研发，除了能给人才创造一个良好的做事业的氛围，环境简陋得不剩下什么。
任正非认为，小公司搞研发切记不能贪大求快，从三五人开始量力而行；先有市场需求，再有产品研发，确保研发出来就立即能转化成销售额；从组织散件开始，先熟悉一个产品的生态链、供应链，再进入自主研发消化细节，最后再进入创新环节。这些都是华为宝贵的实践经验。
30多年来，华为从一家小作坊成长为国际性高科技公司，并能让美国“牵肠挂肚”，不遗余力的打击，一方面说明了华为的科技竞争实力已经对美国科技霸主地位产生巨大威胁，另一方面充分证明华为花费数十亿美元建立起来的公司治理体系与管理制度的先进性，稳定性，让华为得以经受美国持续打压，而越战越勇。
华为的管理思想与制度，既有国际先进管理理论的引入，也是华为30余年来由小到大成功经验与教训的总结，如何保持公司发展战略的基本正确，如何凝聚20万名高知分子，如何保持强大的战略执行力，如何打造完善的财经管理与内控体系，这些都是广大企业家、创业者、中小企业管理者所关注的问题。
任正非说：在华为的管理哲学体系中，以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗是华为成功的核心管理要义，如果大家对华为管理感兴趣，可以看看华为大学的内部培训教材，华为成功经验与失败教训都在这里面。
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在国企，一定要懂得“厚黑学”。
古往今来，凡是能成就大事业的人物，大都是“厚黑学”高手。
面对纷杂的人际关系，在人心叵测的情况下，只有懂些“厚黑学”，我们才能左右逢源，才能更好地处理各种人际关系，发展自己的事业。
在国企，更是需要懂得“厚黑学”。
它主要教你怎么求人办事、怎么与人相处、怎么识人、怎么借力、怎么找关系、怎么结交人脉、怎么运用各种计谋、怎么说服别人等。
很适合在国企那些阅历太少、不会办事处事、没有心机的人去学习。
小编在国企17年，结合实际工作中遇到的人和事，与大家分享6个厚黑学精髓：
1、无路可走时，先把脸皮厚起来。
比如无法晋升的时候，脸皮要厚起来。
不要怕丢人，能求人带就求人带，能托关系就托关系。
只要能发展自己，丢点面子都不是事，这是厚黑学的精髓，脸要足够"厚"。
2、事不关己，高高挂起。
对于别人的私事、家事，要坚守"三不原则":不打听、不评价、不参与。
掺和别人的私事，后患无穷，很容易被埋怨，落个里外不是人。
一定要把重心放在自己身上，只关心自己的事，干好自己的事，维护好自己的利益。
3、学会保护自己，按章办事。
国企最重要的就是遵守程序，合规合法。
涉及到原则问题，一定要坚持，一定要按章办事，保护好自己。
不要因为一时的不好意思或难为情，而留下各种隐患。
因为，一旦出了事情，别人都会推脱，最后只能自己吃哑巴亏。
4、不动声色，不随便表态。
看不惯的事情，先淡定，公开场合，最好不表态。
懂得言多必失，明哲保身。
不要随便表现自己的想法、看法和说法，免得自己处于被动或得罪他人。
5、懂得因人而异，对症下药。
每个人都有各自的喜好，要学会因人而异，抓住对方的痛点，对症下药。
只有知道对方需要什么，满足别人所需，别人才会对你敞开心扉，才能更容易地解决问题。
6、平时要稳，出手要“狠”。
平时为人处世的时候，一定要稳重、知理，但如果别人恶意欺负你，你千万不能软弱。
你要果断抓住对方的“软肋”和把柄，一次治服他，这样才能避免再次被欺负。
真正的厚黑，不仅仅要做到面厚心黑，还有最重要的一条，也是最大的前提，那就是你行厚黑之事但不可言厚黑，如果把厚黑说出来了，就不是真厚黑。
在国企，懂得《厚黑学》，可以让你少受伤，可以让你与领导共舞。
在国企，员工是最明智的选择：
1、学会当应声虫。
员工有想法是好事，但是在国企有想法就会过得很累，最后往往会遍体鳞伤。
面对领导，我们不需要有太多的想法，而是要强化自己的服从意识，强化自己的执行力。
那些有主见的员工，往往忽视了服从领导的重要性。
做事情是重要，但是服从领导却是第一要务。
纵观国企职场，活得滋润的，不是能力强的，而是那些会溜须拍马的人。
有能力的员工的晋升之路，往往非常艰辛。
归根到底，还是被“傲”字所累。
倘若你是“应声虫”，那么活得肯定很潇洒。
2、学会暗自强大自己。
在主业上没有建树，并不意味着他活得失败。
聪明人往往会将多出来的时间，用来强大自己，用来做自己喜欢的事情。
想想《人民的名义》中不思上进的孙连成，最起码他能发挥天文学爱好。
当然，更多人会选择做副业。
我周边就有很多员工副业做得非常成功，有的通过炒房、炒股实现了财务自由。
有的通过整合资源，利用平台、信息等实现了创收，收入甚至远远超过主业。
工作毕竟只是生活的一部分。
很多员工放弃了主业的发展，而选择让自己回归家庭，将更多时间用来照顾老人，将更多时间用来培养子女，难道他们就是失败了吗？
不见得吧？
所以，归根到底，要弄清楚自己要做什么，能做什么？喜欢做什么？
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所有享受过读书带来的好处的人，估计都非常赞同下面这些话：
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《财务自由之路》一书中，提到一位智者曾经说过：“一个人是他读过的所有书的总和。”
我们只需要花几个小时，就能读到前人花多年时间总结的经验和研究之精髓。我们不必再去犯前人犯过的错误。所有的知识，书上都有记载，我们需要做的只是去寻找。我们必须去发掘这些信息。我们拥有思想和言论自由，不仅如此，我们还发明了印刷术。
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李笑来在他的《让时间陪你慢慢变富》中就提到：最简单直接粗暴有效也是最应该干的事儿：多读书，少废话！
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《只有读书人才能达到的地方》：
虽然一个人的体验是有限的，但是我们可以通过读书获得模拟体验。我们可以通过读书升华人生，深入了解人性、丰富想象力、提升人格魅力。读书可以让你的实际体验价值提升几十倍。
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《如何快速阅读1000本书》：多读书的好处是，你开始不把一些事情看得那么重了，转而和生活的悲喜保持距离，产生洞见。
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俞敏洪在《我的成长观》一书中提到：你可以不喜欢上课。但不能不喜欢读书。
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成甲在《好好学习》一书中说：别说读书无用，是你不认真，没读好。
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冯唐在《成事》一书中说：如果立志不朽，就要拿出一辈子的时间。读书、写书，做事、做人，都是一辈子的事。
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那么既然读书的好处这么多，那我们应该从哪里读起呢？
说到这儿，我非常赞同博多·舍费尔的观点：
“你阅读的第一本书，应该是一本关于快速阅读的书，因为时间是无价的。只需要花 3个小时来进行练习，你的阅读速度就会不断得到提升，轻轻松松地每分钟读1000个单词。也就是说，你能在两个小时之内读完一本300页的书。”
▼
还有林肯的那句名言：
“如果给我5个小时的时间来砍倒一棵树，我会先花3个小时来磨快我的斧头。”
正所谓磨刀不误砍柴工，掌握高效的阅读方法，能大大提高你的阅读数量量和质量。
★最后，安利几本关于阅读方法的书：
1.《超级快速阅读法》克里斯蒂安·格吕宁
2.《快速阅读术》印南敦史
3.《洋葱阅读法》彭小六
4.《快速阅读训练法》刘志华
5.《如何阅读一本书》莫提默 J 艾德勒
6. 《麦肯锡精英高效阅读法》赤羽雄二
工欲善其事，必先利其器，
挑一本，先看起来！
