健康资讯 司马南炮轰某想，让人对曾经的国企改制进行反思。在此，说说自己经历的事。
笔者参加工作的第一个单位是一家县属国有企业，属于化纤行业，原来经营良好，账上资金充盈。2005年左右，大刮国企改制风，县属国有企业不论经营好坏，一律改制。一个经常为企业供应原料的老板，通过竞买买下厂子。所有员工买断工龄，变成私营企业的雇工，按工龄获得每年700来元的补偿金。企业改制后，一部分员工离职自谋出路。大部分员工留在厂里，从事的还是原来的工作。厂子生产由原来的干部们管理，老板很少操心。
刚改制那会儿，厂子经营尚好，加上市场行情不错，产品售价高扬，老板赚了不少钱，员工的工资、福利与此前没有大的变化。后来，私人老板胡乱投资，在国内收购多家同行业企业，但基本没有良性经营的，留下一堆债务了事，加上老板又把大量的钱投入到房地产上，致使这家在国内同行业赫赫有名的企业逐渐衰落，因资金枯竭，员工流失，目前这家企业虽然没有破产，但已无再启动生产的希望，职工社保已欠七八年之久。
原本建厂于上世纪60年代、曾经生机勃勃的这家县属国有企业，改制后仅仅十多年便走上了死路。最近去了一趟厂里，看门的是厂里原来的一名中层干部，厂内杂草丛生，机器锈蚀，一片死寂。回想起十多年前上千名职工三班倒生产、运货车辆进进出出的热闹场景，恍若隔世。
社招进国企或央企要慎重啊！可别降薪进所谓的国企，图福利好，稳定。会后悔的！
一说福利：进入某央企设计院3年了，没见过啥福利，N年以前是福利好，分房子分地的。现在呢？除了社保、公积金足额缴纳，再加上企业年金，补充医疗保险，也就这些了吧！
而平时也没啥福利，顶多就是过节发个购物卡，而且上面的东西还齁贵，1000块钱的卡，顶多值500块钱。而且一年也就春节、国庆发。其他节日也就发个百八十块的东西。综合下来一年的福利也没几千块钱。这点福利大多数私企应该都有的。
二说稳定：所谓的铁饭碗，并不是你不犯大的过错就不会辞退你。我们这就辞退了俩，原因是那方面业务萎缩，或者新业务没发展起来。转岗吧 干了十来年本专业技术，一下子也转不过来。转行政岗？那也不肯能。给你高工资，让你干行政，单位不愿意。只能协商劝退了。
三说人员流动：一般私企的人员流失率10%~15%，已经不低了，我们部门2021年的人员变动达14%，今年更是年初这一个月辞退的、辞职的、转岗的已经达15%！人员流失的有应届来的，拿了户口走的；有社招签正式合同的；有第三方劳务派遣的。
总之啊！由私企中层去国企的，别降薪！
总看见网友在私企2万月薪与国企8000月薪之间犹豫选哪个？
选私企绝对没错，除非国企年工资跟私企工资持平或者上涨再跳槽。
林木和总监在办公室吵了起来，并直接甩话：“有本事你自己做！”，然后径直离开。奇怪的是，办公室同事竟出奇一致地站在林木这边，不论是跨部门的总监还是本部门的一线员工。
林木所在部门是搞技术研发的，总监对所管部门的技术造诣并不深。但是，为了不出现工作中的失误，林木的上级采取的是逃字诀和拖字诀。这点在公司是出了名的。
什么是逃字诀呢？就是能不留下书面的记录就不留书面的记录。比如，要签字的，经常会说哪有什么都要签字的，要你这么干，你就这么干就好了。关键是，当出现问题的时候，领导的话就是：“我没让你这么干啊？我什么时候说过啊？”甩锅可谓是登峰之极。
什么是拖字决呢？就是拖到不能拖为止。比如：林木申请做研发实验产品升级的时候（涉及几百的研发材料费用），林木上级通常第一反应的回复：不行，这么简单的事情按现行的就好。过二天的回复：优化也可以，不过好像有点难，你去问问公司懂这个的人；再过几天：你把你要改的参数的原因写出来，包括理论依据。下属被折腾得没脾气，最后实验优化不了了之，直接搁浅。当然，公司问责起来，则是“那谁不行啊，技术能力太差，我要换人！”
@HR成长笔记
领导层级越高，其实对专业能力的要求更低，更重要的是沟通协调能力、资源整合能力、团队建设能力、全局意识等等。
当作为中层的技术管理人员，在自己的业务能力不足的时候，必须充分发挥自己其他方面的能力，激发团队成员发挥自己的能力，完成部门的业绩。而要让员工铁着你，那就必须认识到：
1，做决策是领导的工作，担责是你的义务
不想做决策的领导，怕签字承担责任，采取拖延政策、逃避政策的领导，确实是一个失败的领导。作为领导的价值，说得直白点，更多的就是签字。当然，签字可以是同意，也可以是否决。但是否决要有足够的理由否决，这样才不至于打击下属的积极性。
2，领导存在的价值是让下属产生价值
领导的业绩来源于下属，当下属的工作都做得好的时候，自己的管理工作才体现出价值。而不是，下属没有做出价值，直接把员工丢出去让他顶包受罚。有功劳是自己的，有失误是下属的，又怎会服人呢？
为避免公司有这样的管理存在，甚至长期生存，公司有必要：
1，以业绩说话，让拍马屁无处遁形
在公司通常会存在一些拍马屁的人，阿谀奉承的人，每天的心思不在怎么做出业绩，而在怎么巴结领导。用指标说话，量化的数据，一把尺子量下去，做到相对公平，拍马屁的人生存的土壤就非常有限。所以，公司要打造以业绩说话的文化氛围。
2，用部门人员的流失率考量管理水平
员工大都都是因为企业而加入，因为上级而离开。如果一个部门超出公司平均的流失率，说明这个部门的领导管理是有问题的，是个不称职的领导。管理就是带团队，团队成员总往外跑，就是团队建设能力差。毕竟团队建设能力是管理人员的主要能力。
3，用360评价全面评估管理者
一个管理者，当出现两极评价肯定是有问题的。比如，所有人都说你好，很可能你就是一个老好人，和稀泥的。这样的管理者，其实是不利于企业的进步，甚至可以说阻碍企业的进步。当大家都觉得你差的时候，你也就真的差。一个真正有能力的管理者，绝对是褒贬不一的，又爱又恨的。
