健康资讯 海底捞薪酬体系曝光，太厉害了！终于知道，为什么员工不愿意离开了！谁说海底捞核心竞争力是服务？大错特错！海底捞最变态的商业机密，不是服务，而是“传销式师徒制”！
一、海底捞总体工资结构
总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金
级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元，普通员工不变
奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500元/月
工龄工资：每月40元，逐年增加
分红：一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店纯利润的3.5%
其他：包括父母补贴（200、400或600，帮助寄回老家父母处）、话费（10-500元/月）
员工基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止
二、普通员工工资结构
1、新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金
2、二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资
3、一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红
4、 劳模员工：总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红
三、管理层员工资结构
1、大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资
2、店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资
四、一名员工的月收入为什么会分割成8块？这样做的意义在哪？
1、基本工资：鼓励员工全勤
2、级别工资：鼓励员工做更多或更高难度的工作
3、奖 金：鼓励员工做更高的工作标准
4、工龄工资：鼓励员工持续留在企业工作
5、分 红：公司整体业绩和员工个人收入挂钩
6、加班工资：鼓励员工多做事
7、父母补贴：让员工的父母鼓励自己的子女好好工作
8、话 费：鼓励员工多和客户沟通
五、店长的薪酬：“传销式师徒制”
店长的薪酬与其餐厅的盈利能力挂钩，更重要的是，与其徒弟的餐厅挂钩，鼓励他们培养更多有才能的店长。
为鼓励培养徒弟，店长可从他们徒弟的餐厅获得比他们自身餐厅更高的利润百分比。总部可能会不时调整百分比，截至最后实际可行日期的当前百分比如下。店长获得下列两种选项中的较高者：
方案1：其管理餐厅利润的 2.8%；
方案2：
1、其管理餐厅利润的 0.4%；
2、其徒弟管理餐厅利润的 3.1%；
3、其徒孙管理餐厅利润的 1.5%。
大部分店长都会选第二种，这样一下就激发了店长的积极性，刺激他们去培养新店长，最后徒子徒孙无穷裂变，公司人才就源源不断。
而且这种三级分销模式，把师傅和徒弟徒孙的利益绑到了一起，让几个店抱起团来互相出谋划策、共同盈利。避免了单店经营，也大大降低总部管理难度。
连锁经营最大的难题就是人才、门店的复制。其实就是人才的复制，特别是店长。中国有一句老话是这么说的：教会徒弟、饿死师父，这也是很多连锁企业在快速扩张中面临的困境。
而这种模式的出现，从员工的角度来讲，店长不仅可以分享利润，而且成为合伙人之后，实际上成为门店的经营者和投资者，激发员工的工作积极性。同时，极大地调动了店长培养人的积极性，并且店长与新店长之间形成利益共同体，避免不必要的竞争。
企业最大的问题不是招不到人，而是留不住人。因为连人都留不住，又如何吸引新人，更严重的问题是即使留下的人却无法激励到人，企业要的是活人而非死人，要做好的是激励人而非养人，缺乏面向高绩效的激励，是企业对人才的最大的浪费和不负责任。
优秀的企业不仅有一套完善的薪酬体系，更有一套符合公司发展的管理制度：
1、《招聘管理系统》：解决员工招聘问题，为公司招到合适的人才。
2、《组织架构系统》：解决员工位置问题，给人才提供宽阔的平台。
3、《工作分析系统》：解决员工分工问题，明确岗位职责及权限。
4、《培训计划系统》：解决员工能力问题，提升员工的岗位胜任力。
5、《薪酬激励系统》：解决员工分钱问题，明确在什么岗位拿多少钱。
6、《绩效考核系统》：解决员工效率问题，激励员工挑战业绩极限。
7、《晋升标准系统》：解决员工发展问题，让人才看得到未来，充满无限动力。
以上这些体系，我都放在下方链接的800份电子版资料的“组织系统工具包”里了，你拿去就可以用！
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网红店海底捞关掉300间店，他们公告里总结的四大原因
1、选址失误
2、组织变革过于频繁，人员疲于应付
3、优秀店经理不足
4、过于关注KPI考核指标，企业文化建设不足
除了第一条，其他几条都关乎CHO的工作职责，海底捞的首席人力资源官，这是不是该下课了[捂脸]
不过，这个首席人力资源管理官不就是张勇自己嘛[呲牙]
之前张勇推出了一本畅销书叫《海底捞你学不会》，让很多根本没听说过海底捞的人认识了海底捞，从而给他带来了巨量的潜在客户。
该书积极推崇海底捞的员工管理体系、企业文化建设和人才培养体系，根据那本书，如果说海底捞的企业文化都建设得不好，那其他什么企业敢说好[捂脸]
优秀经理都是来自员工，一步一步升上来，而且经过老经理带新经理，手把手地带，还带不出优秀的店经理？
这是打了张勇《海底捞你学不会》一个耳光么，还是打了300个店长一个耳光？[呲牙]
海底捞承诺不裁员，有网友调侃：我们不裁员，就是让你们自己走！[捂脸]
广州一家海底捞有100多个员工，考虑到中小城市店小人少，就算平均80人一家店，那就是24000个员工突然得安排工作，占到海底捞总人数的20%，请问怎么做到不裁员？[灵光一闪][灵光一闪][灵光一闪]
海底捞张勇：想想都捏把汗，要不是当初我狠下心让施永宏把股权转让给我，根本就不会有今天的海底捞！作为老板，千万不要太看重感情，不然只会毁了公司的未来。
作为“火锅之王”的海底捞，一直是各行各业效仿的对象，但是很少有人知道海底捞在刚开始创业的时候就给自己埋下一个隐患。
海底捞的合伙人共有四个，除了张勇以外，还有施永宏及两外两位女同学，四个人因为在校期间相处得相当不错，毕业之后便决定一起合伙创业，思虑再三决定开一家火锅店，这就是海底捞的前身。
为了公平起见，每个人的持股比例都是25%，后来四个年轻人结成两对夫妻，以张勇和施永宏为代表的的两个家庭各占股50%，平起平坐。
一家小店同时有几个可以说了算的人，这就是海底捞隐患的根源。
很多人做生意喜欢讲究情义，无论是合伙创业还是谈生意，情义总是走在利益面前，甚至为了“简化矛盾”，什么都平分，平分股权，平分利益，最后却发现平分才是矛盾发生的导火线。
海底捞一开始也是如此，四个合伙人都在店里干活，遇到事情有商有量的，但是随着海底捞越做越大，张勇的能力明显脱颖而出，一个人扛起了公司经营的大旗，而其他人的管理水平和眼光比较局限。
张勇接手海底捞的管理和运营之后，明显感觉到想把公司发展壮大，单单靠目前合伙人的力量是远远不够的，而自己在决策权上面势单力薄，没有优势，这时候张勇提出一个非常无理的要求，要求施永宏夫妇转让18%的股权给自己，并且是按照原始出资额。
没想到施永宏竟然同意了，最后张勇以1440元的价格拿到了海底捞18%的股权，张勇夫妇手握68%的股权，拥有海底捞的绝对控制权。
要知道按照当年的价格，18%的股权至少也价值几百亿，但施永宏却以原始出资额就把股权转让给张勇，这究竟是为何？
施永宏揭开谜题：我相信他（张勇）是唯一一个能把海底捞做大的人，只有海底捞的发展越来越好，我们这些股东手里的财富才会越来越多！
最后也如施永宏所预料的，海底捞在张勇的带领下发展如日中天，最后从一家街边小店发展成一家上市的餐饮巨头企业，虽然转让了18%的股权，但施永宏手里剩下的股权市值高达255亿港元。
如果当初施永宏没有交出股权，今天的海底捞必然会是另外一番景象，毕竟一山不容二虎，两个股权一样的创始人，为了拿到海底捞的控制权势必会争权夺利，两家人反目成仇，最后导致企业严重内耗，得不到发展，更不用说上市了。
正是因为有了施永宏的“慷慨”，才有了今天的海底捞。
但是海底捞的美好结局并不能代表每个企业都能完美收场，我从事这么多年的企业管理咨询行业，见识过很多的企业从一开始的风光到最后衰败，都是因为股东纠纷导致企业矛盾频发。
比如当当网的李国庆和妻子俞渝，原本是一对恩爱的夫妻，最后却因为争夺当当网的控制权，不惜在公众面前大打出手，甚至上演抢夺公章的戏码，最后两人谁也没获益，夫妻关系破裂，名声一落千丈，企业走向没落。
真功夫的潘宇海和姐夫蔡达标也是同样的例子，为了争权夺利，原本是关系亲密的一家人，最后却闹得一人锒铛入狱，一人身心遭受创痛，真功夫也错失了餐饮业第一的地位。
曾经风光无限的一号店，西少爷，雷士照明等等，都是因为股权之争，导致创始人被踢出局，一手做大的企业被迫为他人做嫁衣，黯然离场。
所以，无论是合伙创业还是引进投资人，创始人一定要保持理智，坚持“契约”精神，坚守“规则”才是对感情最好的维护。
所有老板都要明白，很少有人能够在利益面前保持清醒，科学合理清晰的合伙约定才是合伙关系得以长久保持的原因，在公司还没赚钱的时候，就要做好以下约定：
第一，约定好公司是谁说了算
第二，约定好每个合伙人在公司的权利，责任，职责
第三，约定好合伙的分红机制
第四，约定好股东退出的机制
第五，约定好保密协议，竞业禁止协议
只有提前签订好这些条约，才能保证后期产生纠纷，上面提到的这些合伙合作协议，股权架构设计，分红协议，入股协议，股权分配协议，退出机制，竞业禁止协议保密协议等等，我都为你准备好了，就在下方的《股权架构设计大全》中，包含800多份公司股权协议，帮助你的公司实现快速发展保驾护航。
薪酬最大死局就是“固定薪酬制”及“底薪+提成”，只会腐蚀员工积极性，优秀的薪酬制度是如何设计的？（附方法案例）
导读：为了满足商户和游客的需求，由景区统一按照重量或者件数收取搬运费，然后请了一批挑夫。
一、固定薪酬模式
景区给挑夫每月的固定工资都是一样的，如果加班就有加班费。
挑夫的工作是接到订单以后，去山上帮助游客或者商户搬运行李和物资。新来的挑夫一般比较勤快，但是久而久之也就懒惰了，因为干多干少拿的一样多，就想各种办法少干活和多拿加班费。
而且由于这个工作太累，赚的钱也不多，导致挑夫的流动性非常大，久而久之，就没有年轻的挑夫了，剩下的都是一些老挑夫，不仅干活不利索，景区还要承担他们的医疗费。
2、底薪+提成模式
景区为了激励挑夫，把薪酬模式改成“底薪+提成”，给挑夫发放一部分的底薪，然后按照搬运费给挑夫计算提成。刚开始的时候，挑夫们干活都非常热情，抢着干活，但是后来又出现了问题：
1、在景区淡季的时候，由于挑夫接的单不多，很多挑夫就开始私自接单，每单的收入费用比景区给的提成还要高很多。
2、在景区旺季的时候，挑夫们忙不过来，就捡收费高比较轻松的活接，导致客户和商户投诉景区。
3、合作共赢模式
景区领导实在看不下去了，就请了一个高手来管理。高手一上任就清退了所有的挑夫，然后由挑夫向景区支付合作费用，景区则给挑夫发放统一服装，并指导挑夫的价格和管理。
再后挑夫自行和商户与客户沟通销售，景区则收取少量的合作费用。
这种模式式实施不久，原来景区只有10几个挑夫，现在居然发展到50多个挑夫；过去景区在挑夫这里一直处于亏本状态，现在还能赚不少的服务费；过去挑夫的收入平均只有3000多块钱，现在普遍都是8000元左右。虽然挑夫们非常辛苦，但都很有干劲。
为什么很多公司给了高薪，员工依旧没动力？因为你没有解决薪酬设计中的三个问题：
1、员工为什么不愿意干？在第一个薪酬模式中，挑夫拿的是固定工资，不管干多干少都拿一样的钱，所以都想偷懒，固定薪酬养懒人。
2、员工为谁干？在第一、二个薪酬模式中，挑夫们都是为景区干，景区没赚到钱，挑夫们也赚不到钱。
3、凭什么让员工拼命干？为什么第三个模式能实现合作共赢？
有三点原因：1、为自己干2、多劳多得3、公司能赚到钱，员工收入才更高。
人人都认为海底捞是靠服务取得成功，却不知道他背后的这套模式！
传统的开店方式都是自己投资、自己经营，找店长管理，结果分店越多，老板越累，虽然营业额上去了，但利润却越来越低。
而聪明的老板都是和店长一起投资开店，如果店长没钱，可以借给他。比如投资额为100万，你借给店长20万，占该店20%股份，店长再用分红的钱还给公司。假设我们需要该店长20个月还完，那么每月需要还款1万。如果店长每月的分红为2万，那么除了还给公司1万，还可以收入1万；如果店长每月分红只有8000，那么店长还需要掏钱补2000，所以店长为了努力还钱，一定会拼命干。
再者鼓励店长培养新店长，如果新店长开店，老店长可以占新店5%的分红，这样一来既提高了店长的积极性，也解决了人才复制难培养难的问题。
薪酬设计不妥，发的就是利润；加薪没有标准，加的就是贪婪。放弃“底薪+提成”，让员工为自己干、为自己加薪。
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海底捞创始人：要不是当初我狠心夺回股权，今天的海底捞就会变成昔日的真功夫！合伙创业，不能过于看重关系，要不然只会自毁前程！
尽管今天的海底捞成为了火锅界的“一哥”，但很多人不知道，海底捞一路走来并不如意，甚至是在出生的那一刻，就埋下了祸患。
1994年，海底捞成立于四川，是由4位年轻人各自出资2000块钱开办的一家街边火锅店。那时候的“四人组”对于企业的管理并没有过多的想法，想着每人占股25%即可。
随着门店的越做越大，这四人也变成了两对夫妻，各自占股50%，这两对夫妇也就是今天的施永宏夫妇和张勇夫妇。
然而，他们根本没有意识到问题所在，合伙人之间看重关系，而忽略了章程协议，更没有做好股权架构布局，以至于最终出现了问题，而追悔莫及。
海底捞最开始就是如此，股东之间同甘共苦，一起干活，一起平分权益。但随着公司发展越发迅速，张勇的能力也开始超越其他人，甚至开始掌握公司的管理和运营。
虽然他们四个人起点都是一样，但张勇却异常闪耀，直到2007年，张勇带着海底捞一举成为国内火锅领域的佼佼者。
随着公司越做越大，张勇的野心也开始凸显。为了加速推动海底捞发展，张勇提出了“无理”要求，需要施永宏夫妇出让手中的18%股权给他，这样张勇夫妇 就能顺理成章成为海底捞的大股东，拿到绝对控制权。
但如果按照当时海底捞的估值，施永宏夫妇出让的这18%股权价值起码上亿，但张勇最终只花费了1440元就拿到了这18%的股权。
原来，施永宏夫妇是按照原始股把这18%的股权给予了张勇。在外界看来，张勇无疑是在“强取豪夺”，但施永宏夫妇却欣然接受。
因为在他看来，公司合伙就应该有商有量，同时因为他们前期没有做好相关的股权架构布局，也没有章程协议。而如今他看到张勇也确实有能力，能够带领海底捞向前发展，所以他才愿意出让手中的股权。
再退一万步来说，合伙创业，股东之间并不能平分权益。正所谓一家不可无主，公司管理也是如此。如果在关键时刻，合伙人之间意见不和，就很容易出现纷争，导致项目暂停，公司损失。
所以说，施永宏才是海底捞背后真正的“智者”，虽然自己手中的股权少了，但张勇能够带领海底捞越做越大，意味着自己手中的财富也会越来越多。
但如果施永宏没有选择出让，而是与张勇对着干，甚至相互猜疑，那么最后必然会面临关门倒闭。
当初的真功夫就是最好的例子。创始人潘宇海与姐夫蔡达标就是因为相互猜疑，为了争夺公司大权不惜大打出手，最终两败俱伤，反目成仇。
正所谓一山不能容二虎，对于公司的股权也是如此。合伙人之间前期就应该大大方方约定好，白纸黑字签署好协议，做好公司的股权架构布局，后期才能高高兴兴分红，公司也能长治久安。
2018年，海底捞上市之后，市值一度高达945亿，而创始人之一的施永宏夫妇虽然手中少了18%的股权，但剩下的股权也价值255亿。比起当初转让的时候增长了100倍有多。
这就是格局所在，更是合伙人之间的“融洽相处”重要性。
对于一家企业来说，合伙人之间的章程协议很重要，而公司的股权架构布局更是如此。
老板不想立于危墙之下，就应该设计好科学完善的公司章程以及股权架构布局，方能让自己安枕无忧，公司长治久安。
反之，缺乏机制和股权布局的公司，通常都是走不长远，股东之间都会因为权益分配不均，最后对簿公堂，一拍两散。
为此，任何一位老板都应该明白，企业经营需要有“契约精神”，正如刘强东所说的：控制权是创业者的底线，要懂得利用章程协议保障自己的权益，利用股权机构布局稳固公司发展。
不管你合伙人之间关系有多铁，在利益面前都是一文不值。在公司还没做大还没上市，都应该做好以下的章程遇到，才能避免后期股东的加盟，资本的进驻，创始人手中的股权被稀释掉，而导致控制权被架空。
第一，章程协议的约定，约定好谁是公司的主导者。比如：一致行动人协议，投票委托权协议。
第二，股东之间的职责分配，股东之间各司其职才能推动公司稳步向前发展。
第三，股东之间提前约定好出资比例以及分红比例。
第四，股东加入与退出机制，保密协议以及竞业协议的签署。
第五，公司章程协议的设计以及股权架构布局。
除此之外，老板还需要了解相关的协议约定，比如：入股合伙协议，股东分红协议，合伙人协议，股权分配协议，员工股权激励设计，增资扩股协议等等。
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“海底捞又出大事了，一名女顾客在店内就餐，因噎食而死亡”福建莆田万达广场海底捞门店管理人员深表同情，表示会积极配合相关部门进行调查处理。
听到这个消息，我感觉特别的振奋，近段时间全国各地总是出现饮食安全方面的问题。
网友爆料当时这一名顾客过来就餐时，并没有什么异常情况。不久，他们就点了一个锅底按照正常的就餐要求进行就餐。
去旁边一桌的顾客反应当时她们吃饭也没有什么异常。在吃饭的过程中也是谈笑风生的感觉很正常。
过了一会儿，她旁边的朋友发现他有异常随即赶紧通知店内的管理人员。店内人员采取应急措施后未能挽救回他的生命。根据这段视频来看他应该是噎死而死。
目前涉事店家已经报案。并愿意积极配合调查处理。
在这里小编不想多说什么。只想和店家说做生意要凭良心。饮食安全不是小事情，不可马虎，大意。顾客是你的衣食父母，善待顾客就是善待你自己。
这件事情的发生，让我联想到前段时间，海底捞也出现过类似的事情。锅底使用的是添加剂锅底。
这位女性顾客到底是因为食物中毒还是自己有基础病引发的突然死亡。
我在这里不想多说什么，只等待相关部门进一步进行调查处理。
小编也想借此机会。饮食健康无小事也请相关部门切实履行好职责。发现店家有违法行为后。及时采取措施，并对它进行重罚。只有不惜代价的处罚才会杜绝类似的事件发生。
欢迎大家在评论区留言。表达您的观点。
我是@强哥Tan看法 记录周围的人和事，同大家一起感悟人生，祝大家开心每一天。
教育部成立校外教育培训监管司！主要职责公布【三分钟法治新闻全知道】
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10万控制3000亿的绿地集团，张玉良是个股权高手！
首先成立格林兰投资公司，注册资本10万，张玉良是大股东。
接着成立上海格林兰投资管理中心，格林兰担任GP，其他员工担任LP。
然后格林兰投资公司和上海格林兰投资管理中心共同出资成立上海格林兰，格林兰投资做GP,上海格林兰投资管理中心做LP，GP即使占股1%，也有100%控制权，LP只有分红权。
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通过层层布局，就算公司倒闭，张玉良也只用承担10W的责任。
它比海底捞还牛，仅靠一碗面就能够做到上市，你知道它是谁吗？
从海南起家的一个小店，到现在年入20亿，靠的是什么？靠的就是他的人才复制和合伙人制度：721法则。
1、公司出资70%，店长出资30%。回本前按出资比例分红，回本之后公司拿30%，店长拿70%。
2、鼓励老店长培养新店长，如果新店开店，老店长可在新店占股10%。
3、新店长出师前，有1到2年的考核期，能力达标，每月拿出门店利润的5%—10%作为新店储备金，即使亏损，亏的也是储备金。
我们都知道，连锁门店最难解决的问题就是：人才难留难培养的问题！而合伙人制度的出现，本质上是把员工的身份转变成了合伙人；企业转变成了平台，牢牢地绑定了店长和员工。从而让他们知道不仅仅是为公司干，更是为自己干，大家一起把这个平台做强做大！
任正非：给员工股份一定不要给干股，要给就给岗位股！
干股不用出资，只有分红权，直接给到员工头上，没有考核指标，员工会认真干几个月，时间一长就松懈了，躺在股份上睡大觉，因为干好干坏都有分红，这时候你很难调整和收回。
而华为给员工的都是岗位股，岗位股是根据岗位职责大小配备的股份，上岗就有下岗就无，并且上岗要通过岗位考核，其分红多少，直接与岗位对公司的贡献度挂钩，这样才能起到激励作用。
公司亏损，股东要退股怎么办？记住这三招，你能减少9成损失！
首先一旦完成出资，签了协议，你就是股东了，是不能随便退钱走人的。创业就是高风险大家应该共同进退，不能有事了你撒腿就跑。如果确实要退出，可以在退出协议中约定这三种方法：
1、约定合作期限，比如三年内不能退出，或者是当公司处于亏损状态下，谁退出谁净身出户。
2、分期退出，首次退30%，剩余70%三年内退还。如果三年内你干同行，挖公司客户和员工，剩余的钱将不再退还。
3、设置退出违约金，三年内谁退出，谁承担违约责任。
为什么说股权是老板的第一堂课，也是最重要的一堂课？
1、创业初期，你知道股东之间如何合理分配股权吗？
2、创业中期，你知道如何用股权去激励员工，留住优秀人才吗？
3、创业发展期，你知道怎么吸引投资人加入，用最少的股权换取最大的投资吗？
4、创业成熟期，你知道怎么用股权去排兵布阵，完成上市计划吗？
5、创业后期，你知道怎么设定股东退出机制吗？
以上问题的答案尽在《股权激励整体解决方案》线下课程中，课上还列举了许多成功和失败的股权案例。如果你想给员工做股权激励；如果你想小股掌大权；如果你想通过合理的股权布局降低风险，这两天课程将是你打开思路的最佳选择。
你将收获：
1、《员工激励》：内部激励人才，外部吸引人才
2、《股权分配》：同股不同权设计，20种股利细分。
3、《融资众筹》：公司发展、股权融资、股权众筹。
4、《企业并购》：股权并购、扩张市场、整合产业。
5、《连锁扩张》：股权整合资源，快速扩张市场
6、《组织架构》：完善组织架构，定岗位职责。
7、《公司估值》：有效运营资产，实现企业增值
8、《落地方案》：现场免费咨询，针对解决需求
课程时间：两天一夜
课程地点：全国均有开课
学习对象：老板、股东、决策人
学习承诺：不满意全额退款
备注：赠送《动态股权》书籍+股权工具包
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#郑州头条# 在郑州人脑海中的区域划分里，郑州铁路局是个独立的存在。它既不归西郊，又不算市里。保全街、铁英街、交通路、京广路这些个街道名称，都有着浓浓的铁路痕迹。
朋友约我去保全街上的四川小天府火锅，到了地方一问，竟然是1999年就开店，一直开到现在，从来没有换过位置的老店了。我笑着对支摊儿的朋友说，恕我有点孤陋寡闻了，竟然不知道这个地方。一是说明自己算不上资格老饕，二是说明保全街来的少。
保全工是个老工种，职责是维修与保养。老瓦猜测，当年给这条街道命名为保全街，要么是当年的相关单位就在这条街上，要么就是体现了对这项工作的重视。
四川小天府火锅属于清油火锅，地道巴蜀味道。都知道我吃辣不行，就点了个微辣锅。锅底煮沸起来，下牛肚串下梅林午餐肉下香菜牛肉丸下无骨鸭掌进去煮熟，蘸蒜蓉油碟吃，辣度咸淡刚刚好。
六个人在包间吃了一晚上，毛肚脑花肥牛蝴蝶虾黄喉牛骨髓啥的吃了一大堆，结账420块钱。我出门看看外面的大厅，也是坐的满腾腾的。朋友问我吃的咋样，我说这要是和巴奴海底捞比起来，性价比真叫一个超值啊。它家最好吃的是香菜牛肉丸，浓香糯口。我们吃了两盘。
朋友中有做进口红酒生意的，拎了两瓶2008年的389过来。我们把红酒倒在口杯里互相边碰杯边笑着说，奔富配火锅，搭配略洋蛋呐。
高性价比的四川小天府火锅，位于京广路与保全街交叉口的西南角，人均仅需七八十元。老瓦正式给大家推荐一啸。#美食品鉴官#
