健康资讯 【关于余承东职务变更的悬念】上周华为公司内部公示的余承东新增职务任命，有不少悬念，我们试着做些解读。我们的基本判断是，经过一段时间的过渡，有一种可能是余承东替代徐直军。
主要依据有下面几点：
1、华为公司没有空降，中高层主管全部来自一线实干派，一步步升级。华为没有论资排辈，有能力就上，绩效好就上。余承东从无线产品线主管3G研发，到开拓欧洲无线通信市场，再到无线产品线总裁，再到终端业务总裁，一路所向披靡，这样的主管在华为肯定会被重用。
2、华为智能驾驶BU、云与计算BG、云BU等几个总裁为什么都让余承东兼？有玄机！一方面，这几个部门的业务需要打通、融合；另一方面，这几个部门的前任主管及核心研发团队主要来自原无线产品线，很多都是余承东的老部下，便于管理。
3、余承东从华为无线走出，带领终端产品快速崛起，再兼任智能驾驶、云和计算主管，可以说，余承东熟悉了云、管（运营商业务）、端（终端）、边（边缘计算）、芯片（海思）等几乎华为全领域产品，这为余承东进一步统管打下基础。
4、余承东一人兼任华为公司的2个BG总裁和2个BU总裁，在华为历史上史无前例、绝无仅有，肯定也不是长久之计。我们认为，经过一段时间过渡，余承东在将兼任的这些部门业务理顺，解决好目前存在的问题之后，余承东必将高就。
5、余承东与徐直军比较，有相似的经历，都是1993年进华为，都是从无线产品线起家，都曾担任过无线产品线总裁，及战略与Marketing总裁。不同之处在于，余承东年轻一点（余承东1969，徐直军1967），余承东一线实战经验更丰富，余承东的闯劲更大一些。
至于徐直军，我们认为，传说去上海微电子，有些扯了，估计小庙里容不下大和尚。有两个信息可供参考，2020年10月，徐直军当选为中国半导体行业协会副理事长；上周，工信部发布筹建中国集成电路标准委员会，委员会由华为海思领衔。
（说明，我们的信息均来源于真实的华为信息及华为官方发布，从不采用坊间流传。）
组织能力不足的十大表现 中国企业组织能力不足，表现为10个方面的问题。
1.老板随意拍脑袋决策，企业只有个人智慧，没有群体智慧。
老板随意拍脑袋决策，听不进别人正确的意见，盲目决策，导致企业经营一地鸡毛，老板成为救火队队长，天天到处救火，陷入到处理日常事务之中。企业没有稳定的高层领导团队，只靠老板一个人的能力，只靠老板一个人的智慧，没有人帮老板去动脑筋思考，没有人帮老板采取行动去担责，整个组织形成不了群体智慧，更谈不上团队领导力。
有的企业家一天二十四小时电话都不敢关机，出来上两天课，频繁出去接打电话，处理企业事务,说明这个企业肯定没有一个好的高层团队，肯定是没有足够的组织能力，肯定还是靠老板个人能力，去拍板决策。
2.组织没有建立理性权威。
企业不是依靠组织机制与制度去选人、用人，而是靠人治，依赖几个能人。整个组织因为没有建立理性权威，没有建立组织约束力，所以往往出现几个能人凌驾于组织之上，除了老板能管他以外，整个组织对这些人及其团队没有纪律约束性。企业做到一定程度以后，甚至会出现能人跟老板叫板，因为企业依靠的是能人的个人能力，能人一走，带走市场、带走客户，企业就得崩盘。
衡量一个企业好不好，有没有组织能力，关键看它的人才机制能不能使得优秀人才不断脱颖而出。优秀人才层出不穷，同时，组织有组织纪律，有团队约束力，企业就不怕能人跟组织叫板，跟老板叫板，任何一个个人都不可能凌驾于组织之上。
《华为基本法》里面提到一个非常重要的理念，是任总当年要求加上去的。他说，不是所有的人才都是人才，只有管理有效、负责任的、具有高度责任感的人才，才是人才。反过来说，一个人才到了华为，不受组织约束，个人凌驾于组织之上，就不算人才，可能还是个害才，害企业之“才”。个人必须遵守组织规则，受组织约束，必须是管得住的，这样的人才才是企业真正的人才。
3.知识个人化，知识与经验难以积累与共享，最优实践不能有效复制。
一个企业的组织能力体现在个人知识的公司化，企业内部的信息知识可以共享，最优实践能够得到有效的学习和复制。很多企业是知识经验个人化，人一走就带走知识，带走经验，个人知识没有转化成公司的公共知识。知识与经验难以在组织中积累、复制、共享。企业的最优实践不能有效复制，优秀的文化基因很难传承。个人不能借助于组织的共享知识信息平台，去放大自身的人力资源效能。
科学管理的核心，是要实现管理的最优化、简单化、规范化、标准化、可复制。这既是科学管理的基础，也是组织能力建设的基础。基于最优实践的总结提炼，最优实践的简单化、规范化、标准化，然后实现最优实践的可复制化。一个企业的组织能力不是凭空造出来的，而是建立在知识、经验以及最优实践不断累积的基础之上。
4.组织内部不协同,山头林立。
组织能力短缺的第四个表现，是企业的高端人才，尤其是企业的中高层干部，没有全局意识，不能基于企业整体发展，去实现有效的内部协同，而是各自为政，山头林立；严重内耗，导致内部交易成本过高。这种情况下一个企业看上去很肥胖，但是不强壮，内部的组织能力是一盘散沙，捏不成拳头。企业只是个体户的集中营，缺乏组织凝聚力。
组织能力建设，能够把企业内部的各种资源要素、能力要素捏成拳头，能够形成合力。解放战争时期，为什么国民党400万武器精良的军队，打不过100多万小米加步枪的中国共产党军队？因为中国共产党的军队讲协同，有全局意识。国民党军队不协同，是手指全散开来的一个巴掌，看上去张牙舞爪，实际上捏不成拳头，没有整体的战斗力。其内部各自为政，山头林立，谁都指挥不动，尤其是彼此之间不能产生协同价值，文化不能融合，有各自的利益主体，不能做到力出一孔，利出一孔。
5.总部不能为个人赋能，一线单打独斗，综合作战能力弱。
企业组织能力的不足，体现在总部没有专业能力，没有集中配置资源的能力，没法发挥整体的资源优势，不能为各业务线、各一线团队去赋能，不能提高一线的综合作战能力，导致一线单打独斗，综合作战能力弱。
很多企业总部是一种强管控，约束了下面的活力。总部只是为管而控，而不能利用总部的优势去集中配置资源，去提高总部的系统作战能力。华为为了提高作战能力，学习美军，学什么？美军在八九十年代为适应信息战、立体战的需要，其改革很重要的方面——养兵用兵分离。养兵的核心是要专业化，是要提高每个士兵打仗的专业化能力。用兵是要把合适的人放在合适的铁三角中，让他们去打胜仗，去呼唤炮火，集成能力，从而大大提高一线的综合作战能力。华为“铁三角”的运行，就能够获得总部和区域总部的专业能力支持和资源支持，能实现资源和能力的集成，所以总部的赋能能力和资源配置能力很强，一线的综合作战能力也很强。
所以组织能力的核心体现为：第一，能力上升，提高组织平台的赋能能力；第二，能力下沉，提高一线的综合作战能力。
当今之中国，能够被称作伟大企业的非华为莫属。
当今之中国，能够被称为伟大企业家的非任正非莫属
华为经营企业的最大特色，就是把企业发展与全体公司员工的利益捆绑在一起。在华为，无论是公司中高层，还是一般的职员，每个人都持有华为公司发给他们的公司股份，只要你是华为的员工，每年都按时能够领取到公司的股份分红。据了解，华为公司员工人平均年收入超过110万元。这样的收入水平，放在如今的中国绝对是首屈一指。
华为始终坚持自己独有的企业发展理念，坚持不让企业上市融资，依靠公司内部融资发展企业。让公司的每一个员工，都成为华为的股东。这极大调动了广大职工的工作热情和创新精神，公司的发展利益和公司员工的发展利益关系达到了完全一致的融合。这样的企业，怎能不蓬勃发展壮大。
华为的这种公司发展模式，也使得美国西方搞乱中国高科技企业，控制华为的险恶图谋始终无法得逞。
于是我们不断看到，美国总是不停给华为公司罗织各种罪名，必欲除之而后快。
由此，我们可以看到，华为公司的发展模式，才是中国企业发展的正确道路！
