健康资讯 很多人不理解大屏电纸书有什么用。其实这玩意主打的是商务场景，开会记笔记，PDF批注，拿出来就很拉风，很多老板、企业中高层商务用户是能用得上的。但是就品牌而言目前国外的品牌比较多一些，而这次华为入局更让水墨屏平板这个领域竞争有了一次激烈！
国内部分厂商做过水墨屏，大多是以 Kindle 为模板做的电纸书，主要的用途还是看，而且都想要突出手机平板能联网你就会分心，所以也没有什么互联的可能性，单纯的就是一个电子书阅读器。华为的多屏协同、超级终端，对于智能笔记本内容同步也会是显著的优势。只要手写体验不拉胯，其他方面不用担心。
水墨屏素质、平板配置反而是不需要太关注，跟得上主流就行。只要手写体验不拉胯，其他方面不用担心。华为入局，对消费者来说是巨大的利好，对墨水屏厂（某太）来说也是巨大的利好。。但对国内墨水屏电纸书厂商，则是利空了。这将倒逼他们继续努力，打磨出更能满足消费者需求的产品，加油吧！
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#华为墨水平板将搭载鸿蒙系统#
我今年已经52了，在单位进行新一轮中层干部换届时，我选择退下来。真不是别人推测的那样，确实是年龄大了，同时在单位中层这个群体，属于两边不讨好的尴尬夹缝层。现在守着自己那一亩三分地，轻松了不少。但偶尔也会遇到一些嘲讽的话，但我也逐渐适应了，友友们，有没有同样的体验？欢迎讨论！
#有个瞎掺和的领导是一种怎样的体验#
有个瞎掺和的领导体验起来就两个字：崩溃！
就我工作的部门，以手工劳动为主，也就是说整个工作流程的每一个环节都需要人来操作。
长期的操作，已经逐渐形成了员工之间的配合，而且每个人对现有的工作在没有新的变化之前，形成了个人的风格，前提是严格按照标准操作规程；也就是说，个人自己的习惯是按照如何提高效率来刻意培养的，而团队之间的合作也是有一定的默契的。
四年前，部门新领导上任，这个领导虽说在他的领域里传说中是相当强悍的，但到了我们这个新部门，完全就是门外汉。
门外汉就门外汉吧。你在那个位置上，要么不参加排班，不熟悉业务也行，安心做好上传下达的工作，安心搞好管理工作，对于整个部门顺利运转做好协调工作就好；
要么你在高层领导的压力下，必须参加排班，一起工作的话，麻烦你熟悉一下标准操作规程，先在手上熟练起来，明白一天的工作如何开展，关键点之间如何安排，每一项工作做好的技巧，再来发挥你自己的领导作用就好。
这位中层可好，不愿意参加排班，又被高层领导要求必须参加工作。
如此矛盾，却又不得不执行。他就发挥了领导的指挥职能，在不熟悉技能和整个流程的情况下，指挥工作。
笑话就这么产生了，重体力劳动有时候安排全体女性参加，技巧性强的工作反而安排男性员工去做；
不熟悉有的机器在操作的时候，按我们自己的经验是最快和效率最高的。直接以有可能危险，造成工伤为由，不允许已经使用了很多年的操作顺序；
自己的技能不熟练，严重拖后腿的时候，还坚持按自己的喜好来操作。甚至机器有的时候需要改变程序都不知道，也不会的情况下，造成麻烦还堂而皇之地不承认是自己的失误，质量保障部门来调查差错，直接说是机器故障。
等等这些，已经不胜枚举了。
领导毕竟是领导，有人捧有人骂，但就是没有人提意见，也不敢这样。这么一个极度自信和自卑混合体的领导，如何能够忍受别人指出自己的错误，还是在大家一起工作的时候？
后果是什么，可想而知。
也许是工作量一天天在增加，一个中年人习惯坐办公室，突然来站八个小时，手上还不停，男人必须的重体力劳动，偶尔也得显示一下。
时间长了，实在是坚持不下来，心里早就明白再这样只能是瞎掺和。
于是，找借口依然去办公室里坐着，要么偶尔过来装样做一会儿就走开。到底在办公室干什么，别人不知道，也不给别人知道。一旦有人问，还煞有介事地开会显显官威，压压民愤。
到后来，仅凭嘴也能瞎掺和了。
一下不准这么干，一下不准那么干；要么就是自己部门的差错，可以挽救的，一定要交质保部门处理；要么就是监工，骂骂人了事。
然后，转个头，自己的很多决定又都不算数了。让我们这些干实际工作的人，无所适从，还不能说个“不”字。
平常，上班的我们，从来不进办公室，到公司就进操作间，除了喝水没办法了才进办公室一下，不然，整个房间的空气都好像是凝固的，无法呼吸。
自从他不来瞎指挥以后，大家也落得个清净，安安静静干完工作下班。生怕又有什么幺蛾子来让我们抓瞎难办，这样的好处就是督促大家赶紧干完走人，留下来多一分钟都难受。
所以，当他下台去别的部门以后，整个部门都感觉空气又开始流动了，什么人来领导都是好的。
公司高层奇怪我们怎么在那标志性的一天如此放松和开心的时候，我们止不住说了一句：“天亮了！”
喜家德创业初期，开店5年开一家赔一家，渡过了艰难的5年阶段，通过18年的变革发展，达到全国40多个城市拥有门店600+，员工8000+，优秀店长全年0流失，成为水饺品类第一，号称餐饮界的“华为”，其独创的合伙模式被无数企业争相模仿和学习。
喜家德的文化建设与模式相辅相成，文化催生机制，机制推动文化发展。文化经过三个阶段发展：认可文化—结果文化—奉献文化。358合伙机制是“结果文化”阶段做出的完善，解决店长的问题，而“城市合伙人”计划则是“奉献文化”阶段所打造的“合伙人模式”，是358合伙机制的升级模式，解决中高层的人才需求问题。
喜家德如何通过企业文化建设和合伙模式升级获得了企业的快速增长
1、喜家德358合伙机制：店长快速裂变；
2、企业合伙人计划：人才战略升级；
3、平台搭建：建立自生长生态组织。
一、喜家德358合伙机制：店长快速裂变
喜家德的358合伙模块主要通过干股和银股的分配，充分激发店长的工作热情，培养优秀人才的积极性。解决了门店孵化店长的问题，保证组织力大大提高。
喜家德358模式的核心点是什么？“3”就是3%（干股），用于激励店长个人的业绩。凡是店长考核排名靠前的，即可获得3%的干股，即不用出钱就可以享受店面3%的股份分红。
“5”就是5%（银股），用于激励店长培养新人。店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店投资入股5%。
“8”就是8%（银股），用于激励店长培养更多的新人。如果一名店长培养出了5名店长，可成为区域经理，若符合考评标准，再开新店，可以在新店投资入股8%。
另外还有20，就是20％，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店“投资入股20％”的权利。
通过358合伙模式大大提升了店长的孵化和成长培养周期，实现了内部人才机制的自动裂变运转。
二、企业合伙人计划：人才战略升级
喜家德一个成功的秘笈就是追随时代发展不断升级和变革，变革可能失败，但是不变革只能原地踏步，喜家德充分意识到358合伙机制只是一个内部合伙机制，会遇到天花板，而只有启动外部裂变，才能实现最终的快速裂变。
2019年2月，喜家德人才战略再升级，提出新的企业合伙人计划！喜家德企业合伙人是喜家德开放的一种合作方式，如符合喜家德合伙人招募标准，即可与喜家德共同出资经营新店。同时合伙人需要经营管理店面，喜家德则提供统一的支持和辅助，收益共赢、风险共担。
喜家德合伙人模式：无需缴纳加盟费、品牌使用费等费用，与公司共同出资，共同经营，共享收益，共担风险。
1、需要本人亲力亲为管理店面，原则上谁投资谁管理，不能从事第二职业、兼职或其他生意项目。
2、开店城市与区域由喜家德每年统一做战略规划，合伙人需要能跟随喜家德一起开发进入新城市。
合伙人占股比例及条件：根据个人申请意向以及考核结果确定合伙份额。
8%：6个月之内考取店长资格证；
16%：3个月之内考取店长资格证；
24%：2个月之内考取店长资格证；
32%：1个月之内考取店长资格证。
通过启动企业合伙人计划，喜家德不断招募了更多认同喜家德企业文化、愿意合伙共赢的外部中高层创业人才，进一步推进了人才裂变和门店扩张。
三、平台搭建：建立自生长生态组织
喜家德的发展的都是基于“长期主义”的不断完善和升级，因此更加注重通过平台的搭建更加高效地完成门店和人才的复制和裂变。主要通过三个途径建立了完善的自生长生态系统。
1、建立水饺大学
水饺大学，是喜家德在培训中心的基础上，于2012年创办，是中国第一所水饺大学，至今已培养了10000名优秀的专业人才，有力地支持了上述两个系统的运行。
2、双月会
季度会改为“双月会”，每次高强度思维碰撞3—5天，加快各平台间对接频率，“微小改动”令喜家德持续增长获得大提升，其中发现加盟商的问题，从而影响公司调整战略大格局，停止加盟，做更加秉持具有长期主义的合伙人模式。而此双月会每年都会吸引许多同行带队参加体验学习。
3、“I平台”搭建自生长生态系统
喜家德在合伙人机制基础上打造“I平台”，将总部职能交由18个平台来完成，强平台弱总部，所有合伙人长本事，令企业在行业里有竞争力，形成自生长生态系统。
这些平台包括战略平台、管理干部选拔招募机制平台、管理组服务提效平台、公平公正平台、品牌推广平台，营销平台、信息提效平台、开发选址平台、营建设计平台、营建施工平台、仓储物流平台、采购验收平台水饺、菜品、饮品三个精进平台等。
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