健康资讯 老吴注意到，在本次三项制度改革过程中，破除国有企业的管理人员的“行政级别”成了一项重要的举措。总的指导思想，就是“政府的归政府，企业的归企业”，管理岗位不再对应行政级别，并打破传统的“干部”和“工人”之间的界限。
这一点特别体现在薪酬方面，有的企业总部领导人员的收入比子公司负责人少，有些公司领导层的收入还不如业务团队负责人。很多习惯于旧体制的人难以适应，也有抵触。
附图是某央企三项制度改革的部分内容。
大部分管理人员没有成为卓越管理者
主要是不懂得用激励的方式推动工作
比如通过好消息激发大家工作激情
通过文件与机制开发斗志
通过发现优点，让人更愿意拼命
用数据不断刺激人的状态
主动管理，数据影响，虚实激励，是三大核心法则
企业管理制度+落地
企业管理制度+落地
【案例】德佑的合伙人模式
用523天实现门店数从0到10000，一个房产中介凭什么裂变速度如此快？这要从德佑创业时期说起。
德佑成立于2001年，在创业初期，德佑的高管就发现，总是有很多优秀的基层管理人员离开，这可怎么办呢？他们就想了一个办法，制定了一个制度，把门店收益中的30%分享给这些基层的经理，这就是德佑第一阶段的合伙人模式，主要是根据损益核算业绩来分配，2012年，德佑年度收益最高的合伙人就达到400万，在行业内也是轰动一时。
2015年，德佑开始对合伙人制度实施改革：
1、降低合伙人的门槛，合伙人享受门店30%的分红，不用再承担亏损风险；
2、按照签约业绩来核算业绩，即无论市场环境如何，只要合伙人达到签约业绩，就算门店亏钱，分红照拿，且不需要缴纳任何保证金；
3、成长期区域的特别扶持计划，处于成长期的区总在该期间是不用承担亏损的，同时还享受分红。
这是老店的合伙机制，对于新店的裂变，德佑采取的是老店长带新店长的模式。
老店长培养一出一个新店长，就可以参与这个新店的投资，公司投资70%，老店长投资30%。在老店，他是经营管理者，在新店他成为了投资人，从卖自己的时间赚钱到用钱赚钱。
这种模式极大地颠覆了自古以来的“教会徒弟饿死师傅”的观念，新店的利益和老店长相关，只有新店经营得越好，公司、新老店长三方分到的钱就越多，这会激励老店长用心培养新店长，也会激励新店长继续培养店长，因为他们的利益相关，其实就是共创共享。
德佑用523天实现了门店数从0到10000的裂变，而它的同行链家用了20年才实现1万家门店。合伙制就是一个加速器，极大地放大和加速了德佑的发展，2019年，链家也开始实施门店合伙人制度。
合伙制最大的魅力，就是链接人才，整合资源资金。很多老板跟我抱怨缺人才、没有资金，我想说的是这个世界从来就不缺人才、资金，主要在于你如何做好战略顶层设计，用合伙制去整合人才、资金和资源，来做大这份事业！
如果你在经营连锁门店，百果园、喜家德、海底捞等这些企业的模式，都值得好好看看。
#合伙#
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今日份分享[比心][害羞]
管理者用人所长里有“用上级之所长”。对管理者来说具有一定的挑战，上级作为更高层领导的管理人员其才干的发挥，对组织具有更积极的影响。
一个管理者如果懂得运用领导的长处，就能在管理方面更加卓有成效。
每个组织内部，都存在等级制度，一般来说，领导无法升级，员工也只能屈居其下，有的人说还可以跳槽，其实频繁跳槽不现实，因为跳到哪个组织都要先从底层锻炼。
有效管理者懂得于不动声色中管理领导，协助领导做出成绩，这对于他自己的晋升也有很好处。
管理领导不能靠“唯命是从”，更不能对领导指手画脚。卓有成效的管理者懂得从正确的事情入手，与领导能够接受的方式向领导提出建议。这就需要管理者在“领导的长处上用力帮助领导完成想做的事情”。在组织内部领导有效了，员工才有效，员工不必细究领导的短处，但要明白自己需要做些什么，才能协助领导发挥长处，已取得更高的成就[奥特曼]
建立市场化经营机制的核心，就是进行“三项制度改革”，即干部人事制度、劳动用工制度、薪酬分配制度。老吴注意到，中国化学工程集团在改革过程中，第一，撤走“金交椅”，通过内部公开选拔、外部公开招聘的干部，占新提拔干部的57%；第二，砸掉“铁饭碗”，3年1次竞聘，全体员工起立再就位；第三，打破“大锅饭”，企业负责人年度薪酬水平最大相差近8倍。
三项制度改革要实现的目标是：经营管理人员能上能下；员工能进能出；收入能增能减。据称，通过改革，“进一步激发了员工动力、提高了人力资源效率，年人均营业收入、年人均创利、全员劳动生产率均翻了一番。”
