健康资讯 看完文章再评论[微笑]//@原来的我和以前的你:科学技术知识更新的太快，和所有竞技项目一样，再有本事也架不住老化的机能。很多中层管理都有过体会，一个老员工确确实实是有很强的经验能力，但那些东西任何一个想上位的年轻人都可以拿下，与其看着你老去退休，不如给年轻人个机会
量子位量子位官方账号 优质科技领域创作者60岁首席工程师被SpaceX边缘化，主管：我怕他退休或死了
#为何35岁会成为中年的一道坎##情感休息室挑战赛# #头条创作挑战赛# 很多单位招聘员工的年龄上限都是35岁，除非有特殊技能或者中层高层管理岗位人员，年龄会适当放宽。很多机关事业单位招录人员一般也是35岁以下，除非是领导岗位，年龄会放宽到40岁。
而35岁的人，一般都是上有老下有小了，孩子尚小，而父母日渐老去，自己的身体健康状况和精力也不如年轻的时候了。
生活的琐碎和一地鸡毛，事业上升的瓶颈，人际关系的压力，养育孩子的重担，赡养父母的责任，这任何其中的一项，都有可能成为压垮一个35岁中年人的最后一根稻草！
所以，人到中年，要学会给自己减压，努力生活，珍惜当下！[玫瑰][玫瑰][玫瑰]
希望每一个即将到达35岁的友友，都能顺利平稳地迈过35岁这道坎！因为，迈过去了，你会发现，前面又是一方晴天！[太阳][太阳][太阳]
当组织
有多位管理者
一定记得要分层级
通过组织结构
实现层级安排
这样管理才能实现内循环
让管理为经营更好的服务
否则，就会出现
多位管理者在一个层面抓事
员工，没几人，管理者一大堆
这样，管理既不解决问题
还会产生问题，创造问题
尤其没有统一文化
各谈各的理，各说各的道
如何分层级，要根据胜任能力
起码，分出高层和中层
并通过责任划分
实现高层抓方向，抓体系
实现中层抓落实，抓结果
让后通过年对规划，做成年度计划
整体串成一条线，
实现战略，站术，战斗三统一！
任正非说，懂管理的人都会用这九大用人之道，三天打造出虎狼之师。
一、用人标准，基层看才能，中层看德行，高层看胸怀。
二、用人铁律，用待遇留基层，用情感留中层，用事业留高层。
三、管理心得，基层做事不做人，中层做事又做人，高层做人不做事，无内不实，无外不强。
真正的管理高手都善于用制度流程来打造团队，搭建一套保留能人的机制，我们要有一套让能人多劳多得的系统，让他们找到小老板的感觉，干的越多就赚的越多，必要的时候可以用股权来把他们和公司进行绑定。
其次打消能力差的人混日子的念头，因为只有干的越多才能赚的越多，如果能力差，不管混多久也熬不到核心岗位，只有这样才能彻底解决公司的留人问题比直接发高薪要有用的多。
推荐你去看看我的这本新书《绩效考核与薪酬设计实操落地版》，在这本书当中，我把企业不同阶段应该怎么对员工进行绩效考核，怎么给员工发工资，怎么做薪酬设计，讲得很清楚
绩效考核与薪酬设计,绩效实操视频,股权激励视频,积分制管理实操
有这样一个现象：很多公司为追求人员年轻化，恶意压制老员工的上升通道，高层管理者的能力并不强，纯粹的外行管内行。于是夹缝中的老员工就出现两种结局：有足够定力和企业干耗以及人委屈了抬脚走人。
很多企业的高管水平不是一般的差，为了控制局面，几乎全是低能高管越过中层来管理基层，中层老员工反而被架空。
作为优秀的中层,不能接受能力平庸的高管约束，喜欢给合理建议，但是并不被采纳，久而久之心灰意冷。
老员工之所以在单位一直升不上去，是因为对企业忠诚被老板误解。
第一被高管标签平庸，无建树;
第二因为时间久，了解企业情况，文化又不接受公司内部选拔优秀人才，而愿意从外面高薪空降。
以至于这些被视为平庸的人，在最应该出成绩时被雪藏，长期的被误解，处于被无补偿,却要逼其离开的群类。
于是到退休都熬不到管理层的老员工，出现两种结局。
第一种，倚老卖老，给高管添堵
任你怎样折腾，他自岿然不动，反正公司不敢拿他怎么样，逼迫离开想也别想，除非主动辞退，补偿多年费用。
想咋样就咋样，从而被指责他们的指手画脚，颐指气使，需要有强大的心理承受能力。
反正不能让公司占到任何便宜。
第二种，不喜欢耗着，感觉不痛快，抬脚就走
遇到格局不高的领导，他们对被逼自离完全不在意，因而被挖走，大多跳槽到更好的职位和环境。
离职走人应聘外单位高管，主动开掉老东家，然后，圈子太小，走着瞧。
无论哪种结果，对公司都是百害无一利，长远来看，不惜得罪员工的企业，最后都是企业买单毫无例外,只是早晚。
总之，不善待老员工的企业，自酿苦果，一定走不远。
#话说职场#
中层管理怎么当：①工作上一专多能，尽职尽责，注意边界感②人际关系上，与人为善，成全他人，在力所能及的范围内尽可能帮助他人③心态上，积极向上，不争功不抢功
中层领导该怎么当，看完你就知道了#领导 #管理
05:34管理下属，需要掌握一些沟通、说服的技巧，因为我们面对的是一群人；但是，向上管理，我们中层管理者，一样要有一些策略和技巧，不能因为自己是企业骨干、顶梁柱就不注意人情世故，很多中层干部没少在这方面栽跟头，轻一点的，始终无法更进一步，严重的甚至在企业都混不下去了。
所以，越往上走，越要注意管理的艺术。把下面的人安置好，把上面的人安抚好，你才能有实战才华的空间。
分享两个说话的策略，也是相处的技巧，希望对你有所帮助。
一、跟上面说好困难的话。
老板或者领导交给你一项艰巨的任务，要求你带团队完成，你怎么应对？
不假思索，一口答应下来，你这是立了军令状啊，完不成的话，你的处境可能会更糟糕。
当然，直接推诿、找借口也不行。
这个时候作为管理者，你千万不要直接质疑领导或者老板决策的合理性，应该含蓄地说自己的困难。
比如说，情商低的管理者会这么说：“老板，这个事难度太大了，以咱们现在都条件根本不可能完成！”
你这么说，第一质疑了老板决策的权威，第二又好像是在给自己的无能找借口，肯定不会给老板和高层领导留下好印象。
情商高的中层管理者，往往就会说：“这事虽然我没有经验，但是我会全力以赴去做，老板和各位领导，能不能在资源方面给我一些支持，能否派几个人手给我？”
这才是高情商的中层管理者啊！没有哪个老板、领导喜欢找借口的下属，你做到了管理层，再经常找借口，更是难以容忍的。
二、跟上面说好劝谏的话。
很多中层管理者，觉得自己好歹是个人物了，跟老板、领导说话的时候，往往有一些随意，尤其是在劝谏的时候，往往直来直去，让老板或领导下不来台。
不要觉得你是骨干就可以没有顾忌，有的情商低的中层干部往往直肠子：“老板，你这么说不对，领导”“你这个想法是错的！”
没有哪个老板和领导愿意听下属这么说，所以，作为中层管理者，向上管理，也是一门学问。哪怕老板或者领导的想法很幼稚，你也不要直接否定，我们一定要注意这点，没有人喜欢被否定。
在提醒、劝谏别人的时候，比如说老板这个决策是错的，老板让你表态，高情商的管理者一般会说：“老板您说这个事，虽然有点不一般，不同于我们的常规思维，但是，我相信老板一定是深思熟虑过的，我们可能境界不到，看不清前面的路，那就坚决执行好了。”
你这么一说，老板觉得第一你支持了他，第二又提醒了他，皆大欢喜。老板、领导都喜欢下属提意见，他们也不想出错，因为那会影响他们都权威。
给领导提意见也是这样，“领导，你这个想法很新颖啊，我建议咱们守正出奇，先保证基本结果，再出奇制胜，您觉得怎么样？”
你这么一说，领导也爱听，既坚持了自己的意见，也支持了领导的想法，这才是高情商的向上管理。
掌握这两点沟通策略，你在领导那里才会有分量。
《高情商管理》这本书中，介绍了很多职场生存智慧，建议你读一读。感兴趣点击下方链接看一看↓↓↓
领导力塑造法则
互联网裁员3大高危人群：
1、工资比较高但仍在试用期内的，裁员成本低；(太坑了吧？简直牲畜不如)
2、总监级别的中层，扁平化管理的公司不需要那么多领导；(勉强说得过去)
3、年龄大、司龄长、工资高的员工，每一个都踩上了雷点。(俗称老白兔，老油条。干活不如新人多，自己事儿还不少，欲望诉求也挺多，当然，这里还是有不少稳定性老人的，他们虽然加班不多但凭借熟练丰富经验做事效率很高，可大部分领导只看是否加班，会被认为性价比不高)
泥土精神
赵玉平老师人生课中层领导该怎么当，看完你就知道了#领导 #管理
05:34【中层管理者的4种境界】
四流管理者：过分关注具体事务、实务，具有执行人员意识。
这些管理者，需要着重进行管理者角色意识的强化，即强化自己的领导职能，而不是将过多的时间用于微观事务上；
三流管理者：只是公司高层指令的一个传递媒介，没有自己的主见，只会去监督员工。他们需要强化对管理流程业务的熟悉，以及主导思维的打造；
二流管理者：能够领受任务，制订相应的计划并努力去达成目标。
这种管理者，如果能顺利达成任务目标的话，还算基本胜任。但为什么还只是二流呢？就是因为他们时常不能达标。这就需要管理者要实现由管理到领导的转变，因为管理者是需要借助团队来完成任务的，因此需将重点放在团队管理上，放在对“人”的领导上；
一流管理者：有着强烈的领导意识和使命感，他们为创造更好的业绩，勇于承担责任，想方设法去解决问题。
这种管理者，知道自己存在的理由就是为组织创造价值，所以他们能为更好的业绩而努力，这就是使命的力量。同时，他们也具有系统性的格局，在他们的眼里，既有人，又有事，能够将生存（人事匹配、完成基本任务）与发展（人才培养与业绩提高）很好地结合起来；既有例行事务，又有例外事务，他们总是能将主要精力与时间放在处理例外事务上，也就是积极地解决问题，能够将领导力完美释放。
带团队要学会“三多三少”
对待基层员工多支持、多鼓励、多赞美，少批评、少指责、少埋怨
对待中层管理员工多要求、多培训、多辅导，少放任、少借口、少理由
对待高层管理员工多沟通、多回顾、多展望，少口号、少画饼、少空话
你学会了吗
做管理，本质是两件事：管人和管事。高管的能力也可以按照这两个维度来看，只不过还需要加上时间维度，分成管短期的人和长期的人，管短期的事和长期的事。
1.管长期的事
长期的事主要是两个，一个是战略，一个是流程。
高层管理者一定要有制定战略的能力，知道公司该往哪个方向去，所以要有长期主义。
战略的部分，是要看行业，看趋势，看竞争对手，看市场，看客户，还有很重要的要看自己，所以是“六看”。
对于管理者来说，都需要对战略有所涉及，只是侧重点不同，高层要有战略的制定能力，中层要有战略的执行能力，基层要有战略的理解能力。
还有一个是流程能力。
提升组织的工作效率，不是靠几个能力突出的员工就可以了，而是要构建一套不依赖于具体个人的高效工作的流程方法标准，让任何一个团队成员一旦进入到这里，都能有高质量的工作成果。
2.管长期的人
管长期的人本质上是管变革，因为变革的本质就是人的改变。管长期的人不是靠制度，不是靠流程，而是靠文化能力。
在企业成长过程中，有一对矛盾是始终贯穿的，那就是适应外部快速变化的需求，和内部员工追求稳定之间形成的冲突，这是所有企业成长的巨大阻力。
每过一段时间，华为的任老爷子就会出一篇类似《华为的冬天》这样的文章，实际上就是在制造危机感，把寒气传给每个人，想要把人的动能调动起来。人活了，组织也就活了。
成功的组织都是善于变革的组织，企业要通过推动变革来打破稳定。所以管长期的人本质上是要拥有组织变革的能力。
3.管短期的事
管短期的事的能力，就是拿结果的能力，快速找到业务出水点，一点命中。
举个例子，当年团购大战的时候，很多团购平台都有巨大的争议：到底要把广告投到哪里？是让消费者看到有这么一个平台可以便宜地买东西，还是让商家看到有这么个平台可以上去卖产品和服务？
在大家还在争论不休的时候，干嘉伟进入美团，他认为团购平台只要有商家就会有消费者。
所以，在绝大多数团购平台把大量的钱送给分众传媒做电梯广告的时候，美团的策略是不打广告，把所有的钱投入到地推队伍的建设。他们当时定了一个方针，叫狂拜访狂上单，通过每天更大的拜访量，让更多的商家到美团上去销售产品，只要有更多的商家，就不缺消费者来。
所以作为高管，找到一击就中的业务出水点，这是很重要的，也就是要有洞穿事物本质的能力。
4.管短期的人
管短期的人，特别简单，就是招人和淘汰人。只懂得招人，不懂得开人的管理者，是不成熟的。
优胜劣汰是让企业活水流动起来很重要的方式。
尽管当不断有新鲜血液输入的时候，团队在短时间内会失衡，但是这种失衡是必须的。如果团队的流动性太差，就很容易形成惯性思维，不愿意改变。
总结一下，高管的四个底层能力就是，管长期的事和长期的人，管短期的事和短期的人。
长期的事主要是两个能力：制定战略的能力和建立流程的能力。长期的人主要是带领变革的能力，变革背后是对人的改变。
短期的事是看透业务本质，迅速找到出水点，一击命中的能力。短期的人就是招人和淘汰人。
#做管理##高管##高管的底层能力##管理##企业管理##如何判断一个人是否有管理能力##管理能力##领导管理能力##职场干货##自我提升指南#
从一线到高管的进阶知识
【中层管理者应有效实现三种身份】
1.在领导前，做负责任的下属，充分与之沟通，对交代的任务不折不扣去完成；
2.面对下属，做引路人，始终考虑帮助员工发展与成长，更好的培养和发挥他们的个人特长；
3.面对同事，则要多站在全局的角度多站在同事的角度思考问题，并及时与之沟通协调。
慧企星助目标达成系统，不断完善目标任务的分解与执行，强调以战略为纲领，以目标为导向，以岗位为落实点，以结果为标准，以结果贡献价值为基线，保证员工的执行力，才能告别形式主义，确保取得良好业绩。
#慧企星助##目标##管理##职场#
老板不称职没管好中层，应加强内部管理
466、工厂坚决不能有这样的事情发生，员工才是工厂的根本。#人间温暖#
04:47公司管理的三多三少，你做到了几个？
1、对待基层员工
多支持、多鼓励、多赞美
少批评，少指责、少埋怨
2、对待中层管理
多要求、多培训、多辅导
少放任、少借口、少团建
3、对待高层管理
多沟通、多回顾、多展望
少口号，少画饼、少空话。
创业高手都善于用流程管事、用制度管人，而一套完善的公司制度包括：薪酬体系、绩效体系、招聘体系、培训体系、工作分析、生涯规划，以上所有这些制度都在下方红盒子-企业家工具包，老板需要的时候打印出来就能使用了。
企业家工具包
身为中层领导，你不用每天挖空心思的想别人想什么，也不用特意的去维护人际关系，特意的去讨好谁？更没有必要把大量的时间和精力放在，业务知识的钻研之上，如果你觉得你真的没有什么特长，那就按照以下五个方面去做事，慢慢的，领导支持你下属拥护你！
第一，要学会回顾，身为中层领导，你要经常带领大家去回顾已经走过的路，一方面是吸取经验教训，提升大家的工作能力，另一方面是忆苦思甜，你如果一直生活在现在，你很有可能感受不到现在的好，但是如果和以往对比一下的话，你就能清楚地感知到，现在到底是好是坏。经常带领大家进行一下回顾，更能激发团队的凝聚力和战斗力，同时也能树立起领导的威信。
第二，要学会说明，你要经常性的向大家开诚布公言简意赅的点明当前的工作重点，以及一些貌似不合理的决定，为什么会这样决定？或者是涉及大家利益的事情做出的决定，要向大家进行情况说明，以此来赢得大家的支持和理解。解释说明在工作之中是十分有必要的，它能够减少很多不必要的误会和内耗，并且能够使人们充分认识到自己的工作目标在哪里？并为之努力。
第三，要学会传达，一定要经常性地向下属们传达上级领导的意图，一方面，这是你开展工作合理性的必要手段，做出一些事情，布置一些任务，下属们肯定会有抵触情绪，这个时候你说这是上级的意图，大家都会不得不去做，而且你在贯彻传达这个意图的时候，也建立起来了你的工作合理性，能够向大家说明你的工作是得到上级的支持和认可的。
另一方面，经常性地传达上级的意图和目标，更加利于团结，会让人们一直感觉到自己是工作在一个团队之中，大家是有组织，有目标的，而不是东一榔头西一棒槌的草台班子。能更加提高大家的工作荣誉感。
第四，要学会强调，什么叫做抓重点干工作？那就是把一件事情反复的进行强调，不断的进行强化，你经常提的，经常说的，经常强调的事情，那就是重点工作。学会强调重点工作，能够实现什么明白当前的工作重点在哪里？自己应该把更多的时间和精力投入到哪里？以及让自己明白怎样干才能出成绩？这样才能更好地干好以后的工作。
第五，要学会鼓励，身为领导，一定要学会鼓励下属，在他们遭遇挫折和困难的时候，你是他们的坚强后盾，在他们感到迷茫或者退缩的时候，你让他们感觉到温暖，会鼓励人的领导，绝对是一名善于管理团队，带领团队的领导，善于鼓励人的领导，往往能够以较小的成本投入，获得一些意想不到的收获，更为关键的是，你能够收获一个良好的人际关系，会认为你是一个可靠的温暖的大哥或者压舱石，看到你就能看到希望和方向。中层领导做到这一步，就算成功了。
很多人问我，怎样才能当好领导，混好职场，做好管理，我总是第一句就反问，你喜欢看书吗？你喜欢看什么样的书？为什么你知道想考好大学就得逼着自己去看教科书，但却不知道想混好职场也需要看专业书呢？很多时候，其实就是一个字——懒！不愿意学习，两个字，抠，几十块钱都不愿意花，要想快速掌握当领导的技巧，管好下属，还得多看书！因为书，就是多少前辈智慧的综合结晶！其实，管理也不算很难，多看一些书，多注意一些要点，少犯一些低级错误，你就行。
推荐你看这几本书！提升你的领导力！
1、《不懂带团队，你就自己累》——不会带团队的人就是花钱请了一群大爷！没事找罪受！
2、《管理三要——能识人 会用人 懂管人》——你要时刻牢记，当领导做管理就是管人的！
3、《领导力法则——让更多的人都愿意追随你》——当领导的没人追随，就是失败！
4、《如何说，员工才会听？怎么带，员工才愿干？》——员工愿听愿干，才是领导的成功！
5、《高情商管理——三分管人，七分做人》——管人其实就是做人，人做得好了，你就能管好人！
这套书，没有故弄玄虚的高深，只有干脆直接的实用方法，点击下方蓝字，就在你眼前，正在搞活动，机会不多。
老领导告诉我，如果你想当好一名中层领导，一定要学会做好以下几件事。不然的话，你的心态容易崩！1、学会熬学会熬，工作中只有学会了熬，你才能出头，我们年轻的时候都特别讨厌按资排辈，但是只有我们年纪大了，才发现按资排辈也有其合理之处，并不是这些老人们没有创新的想法，并不是这些老人们只会墨守成规，而是他们很早就实验了，这些路子走不通的，年轻的时候都想改变世界，年纪大了，却发现能够适应世界就不错了，于是每个人都成为了标准的螺丝钉，都在慢慢的熬，等到熬出头的那天。当领导本来就不容易，特别是当了中层领导，成为了夹心饼干，两头受气，你只有慢慢熬，才能慢慢的得到大家的认可，习惯你了，虽然你有很多的毛病，但是真的已经习惯你了，这也是一种成功。
2、学会干，当中层领导的一定要学会干工作，中层领导干工作体现在几个方面，第一，一定要学会分工，你应该是个分发机，保障系统的高效运转，而不应该是一台具体的干活机器，如果很多事情压在你这里，你真的很辛苦，很累啊！但是却让别人闲的没事干，这也是你的失败。第二，一定要学会宣传，宣传有两方面的作用，一方面是赢得上级支持的作用，另一方面是起到鼓舞士气的作用，宣传工作干的好的领导，往往都能事半功倍。第三，一定要学会担责任，你如果是一个能够担责任的人，不单单你的领导会看重你，你的下属更会佩服你，遇到事情只会甩锅的人，终究也会被大家所甩掉。
3、学会心宽,当领导了，如果你的心胸不够宽的话，什么事都能把你给气死，上级领导批评你了，如果你太在意了，你将意志消沉，下属和你抬杠了，如果你太在意了，你将变得暴躁愤怒，甚至会将工作中的事情认为是他在针对你的个人。一旦有了这些的心态，你做很多事情都是做不好的，都是不理智的，这种情绪之下，简单的事情，你能把它做得复杂，复杂的事情你能把它做的无从下手。所以你想当领导，首先要学会心宽，遇到事情不慌，遇到误会不急，遇到辱骂不怒，这样才能做成大事。
4、学会休息，如果你是一名领导了，一定要学会休息，如果你不会休息的话，你会发现你一直处于一种负面情绪当中，你也会发现你的工作根本是干不完的，因为任何一件事情都可以精益求精，一旦钻到牛角尖里面出不来的话，你就会把自己给累死，当领导一定要学会调节自己的心情，一定要学会休息，一定要高效的休息，能够迅速恢复自己的体力和精神，这既是为你个人负责，也是为了你的团队和工作负责，只会干活，不会休息的领导，不能算是一名好领导。学会休息，其实是为了更好的工作。能够真正明白这一点的，肯定是有实际领导经验的人。
很多人问我怎样提升自己的领导力和管理能力，怎样选好人，用好人。我推荐大家看一下这些书。全是干货，不玩虚的。
1、《不懂带团队，你就自己累》——不会带团队的人就是花钱请了一群大爷！没事找罪受！
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3、《领导力法则——让更多的人都愿意追随你》——当领导的没人追随，就是失败！
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管理三大用人之道：
一、用人标准：
①基层看才能
②中层看德行
③高层看胸怀
二、用人铁律：
①用待遇留基层
②用情感留中层
③用事业留高层
三、管理心得：
①基层做事不做人
②中层做事又做人
③高层做人不做事
带团队做管理，这7定做好了可以"一统江山"
1.定岗
解决的是明确公司都需要哪些岗位，这些岗位分别叫什么名称？分为哪些层级？而划分层级的根源是什么？每层级的分层依据与工作的内容有什么区别？
2.定编
解决的是一个岗位需要配置几个人，这个跟公司规模与公司性质有很大关系。
3.定责
解决工作责任落实的问题，这是由工作内容所推导出来，明确这个岗位需要什么样的责任。
4.定权
解决权限问题，这是确定该岗位拥有什么样的权利。例如是审批权、监督权、建议权还是执行权等等。
5.定能
解决能力与岗位匹配的问题，这是各岗位各层级的胜任力模型是怎样的。
6.定薪
解决薪酬待遇这个核心问题，这是确定该岗位该层级的薪资构成，这某种意义上决定能否挖来优秀人才并留住人才。
7.定考
解决绩效考核问题，这是根据该岗位的工作内容、责任和权利，确定考核内容，以保证从事员工的能力与岗位相匹配。
管理者一定要明白的三个道理：
员工到公司来无非为了两样东西（赚钱，成长）
员工离职的原因，只有两个（钱不到位，干得不开心）
员工执行力不行，只有两个原因（领导无能、制度不行）
什么是领导？
领：带领，把握方向；
导：指导，指导方法；
领导者最重要的三件事是：
1：给出方向，做正确的事；
2、建立标准，正确的做事；
3、绩效辅导，把事做正确！
一头狮子领导的一群小绵羊，可以打败一头绵羊领导的一群狮子！
带团队做管理，你一定要学会用制度去管理
组织架构：规划组织未来三到五年发展
战略规划：明确组织未来战略方向
晋升通道：清晰组织人才晋升方向
工作分析：明确各岗位 责、权、利
薪酬激励：清楚干完能拿多少钱
绩效考核：干好干坏得到什么结果
目标责任：责任落实到具体人员
晋升标准：规范晋升路径及条件
人才引进说明书：找到最适合公司的人才
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②管理书籍3册
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