健康资讯 总经理总监，让你的员工快乐行动起来，120页《华为中层管理干部团队执行力与领导力提升》干货课件分享，如何将工作做到位？7个“不放过”：处理问题：
1、找不到问题的根源处绝不放过；
2、找不到问题的责任人绝不放过；
3、找不到问题解决方法绝不放过；
4、改进方法落实不到位绝不放过；
5、问题责任人没受到教育不放过；
6、没有长期的改进措施绝不放过；
7、没有建立其奖罚机制绝不放过。
以上仅供您参考，更多方法和工具请参阅下面的工具包文件。
100套企业内训培训课件
将军金一南曾经在一个重要场合分享他对于华为的一些管理见解，并称任正非真是中华民族的经营之神。
他是这样说的：
任正非真是中华民族的经营之神，他把人性看透。
任正非的规定，高管出差只能坐公务舱，坐头等舱的价格自己补。
高管培训，华为高管不培训你升不了职。
高管从全球各地飞过来的差旅费用一律报销，因为有从南美飞来，又从东南亚飞来，路径不一样，所以差旅不能让他出，差旅费华为统一报销，到了深圳，进入华为的培训地点，所有的费用高管自理，培训期间算高管的假期，培训十天算你十天假期，而这十天你得住宾馆听课，教材，请专家教授，费用平摊。每个高管自己出，十天15天的培训，每个高管自费10万块钱不能报销。
老任说我不缺这钱，我必须让他们知道，培训你在这儿可以混，丢了10万块钱你知不知道？
你算一下，你想办法把10万块钱，你看我们到华为，我们是贵宾，接我们的车原来是奥迪A8，全部改奔驰、迈巴赫一批27辆迎接专家，但华为的高管全不配车，最好的车迎接专家的奔驰、迈巴赫比例非常高，每个专家配备，你看华为的高管不配车，不配司机，自己买车，自己开车，有的老总比如孙艳芳这样的年纪比较大，不会开车，那你可以请司机，那是你自己的事情跟华为有关系。
但是华为这个激励机制非常好，我到华为去参观，最初我是去讲课，他们安排我住在那个地点，那地点我看看楼上楼下亮着灯光的单人房我觉得不错，我问了问华为的人，我说我估计这个华为中层管理人员以上住的。他告诉我不是，是给刚分来的本科生，本科生刚刚招来是最困难，无房无钱，就给他们住公寓，三年必须搬出去，因为三年以后、四年后以后你挣钱不少，你可以租房，你也可以买房。
你看我们别的单位都是级别越高待遇越高，然后级别越低越差，就说这雪中送炭是没有，锦上添花是一大堆，连花都接不过来。
老任的哲学是待遇向下倾斜，向一线倾斜，一线待遇特别高，而且是刚分来的大学生，全部配齐，然后几年以后你创业了，待遇逐步的削减，通过分红，通过激励完成，对你的褒奖也好，你的收入也好，所以他这一整套的措施是什么呢？
都是战时体制，它不是一个福利，他是完全从作战的角度考虑的，他要求前方的班长能听到后方的炮火，完全是军队的术语啊，就是说我班长最了解前方的敌人火力点在哪里，我要换后方的炮火，就财政支援、火力支援轰掉他。
班长不能层层请示，班长请示排长，排长请示连长，连长请示营长，营长请示团长，层层转递炮火来，时间过晚，敌人火力点早转移了，所以任正非要求班长的战争，班长直接呼唤后方炮火直达火力点。
然而我们很多的中小企业是完全搞反了，给基层员工制定很低的底薪，用很高的提成来激励他们，而给高管制定很高的年薪，让他们躺着就能有远高于基层员工的收入。
其实这样的分配方式是行不通的，只会逼走一些真正有能力的人才，而留下一些只依靠吃基本工资的庸才。
把员工的收入和公司的利润进行绑定，当公司利润越多的时候，员工的收入也会相应地跟着增多，这样他就会关心公司的成本和利润。
搭建一套保留能人的机制，我们要有一套让能人多劳多得的系统，让他们找到小老板的感觉，干的越多就赚的越多，必要的时候可以用股权来把他们和公司进行绑定。
其次打消能力差的人混日子的念头，因为只有干的越多才能赚的越多，如果能力差，不管混多久也熬不到核心岗位，只有这样才能彻底解决公司的留人问题比直接发高薪要有用的多。
推荐你去看看我的这本新书《绩效考核与薪酬设计实操落地版》，在这本书当中，我把企业不同阶段应该怎么对员工进行绩效考核，怎么给员工发工资，怎么做薪酬设计，讲得很清楚。
绩效考核与薪酬设计实操落地版
华为人事制度的思想可以分成三个方面：
1.让基层有饥饿感。众所周知，华为基层员工的薪资一直比较高，刚毕业入职的员工，一年就可以拿到十几万乃至几十万。在我老家的亲戚里，有把自己儿子在华为工作当成一件值得炫耀的事。
高薪资的背后是疯狂的加班，一周工作六天，每天工作到晚上十点，都是日常操作。总之一句话，干得越多，收入越高。让基层员工知道只要自己蹦一蹦，年薪几十万不是梦。
2.让中层干部有危机感。做到华为的中层，年薪就有几百万了，这个时候很多人中层干部就容易懈怠，到手的收入足以过上小资的生活，房车齐全，该享受一下老婆孩子热炕头的安稳生活了。
对此，华为的制度告诉他们，干不好就滚蛋。即使年薪几百万，工作上面稍有差池，随之而来就是严厉的处罚，目的就是让中层干部随时保持危机感，不能松懈。
3.让高层领导有成就感。做到华为的高层，基本薪资加上股票分红，一年的收入能达上千万。对于他们来说，工作中养家糊口的属性已经不足为虑，哪怕把他们炒了，他们照样能衣食无忧，离开了华为，出路也多得是。
危机感对他们已经不适用了，要给他们的是成就感，让他们知道通过自己的工作，能改变一个行业、一个市场、甚至改变这个世界，改变数以亿计的人的生活。
华为对中层职工的述职要求分享给大家。当时公司规模还是比较小，但是对中层的年度述职要求是很严格的。
一是述职的目的：强化职工的责任和目标意识，提高工作效率，为公司的发展一起团结合作努力奋斗。
二是述职的原则：以结果为导向，把关注点放在结果上面，秉持实事求是原则，强调数据和实事说话。
三是述职的内容：年初定下来的目标完成情况，工作中遇到的问题和解决的对策等。#2021生机大会# #冬日生活打卡季# #公司述职#
为什么看书学了企业管理之后，团队越管越差？这恐怕是很多创业老板们心中的疑惑。拿了一笔资金，开团创业，有了员工、有了业务，想要做到更好，却迷茫了。因为管理团队的要求，比组建团队要高好几个台阶。
华为管理的三把刀，可以提供思维框架。基层砍掉“头”，中层砍掉“屁股”，高层“砍掉”手脚。
对于基层员工来说，重要的是执行上级布置的任务，体现执行力。如果基层员工整日都在琢磨如何去质疑领导，对抗领导。那么整个团队就会快速成为散沙。
创业者的管理误区，很容易出现在：用鼓励基层员工来“质疑”业务，挑战业务，来彰显自己的开明与大度。而这会消耗管理层大量的精力，得不偿失。
中层管理者，“护短”和只维护本部门的利益，是老板需要警惕的。各自为营，就是公司内耗的开端。
高层要忍住“自己动手的冲动”，要明白自己是制定战略与方向的人。
高层是需要为企业创造利益的人。想要冲击更好的业绩，你还需要懂得做好“产品管理”。从源头需求排摸，到产品的规划、立项、开发、上市营销和退市，这些业务链如何成为闭环，你是否深思熟虑过呢？
企业要生存，就一定要重视现有产品的生产和销售，不仅要满足当下客户群的需求，你要需要重视未来产品的规划和研发。
所以对于产品管理来说，立项比产品开发更重要。这也是为什么高层要砍掉“手脚”，因为高层需要把更多的目光与思维放到产品开发管理上。高效的产品开发管理体系和机制，是产品战略与产品规划落地的重要保障。
《华为能，你也能：IPD产品管理实践》从IPD产品管理体系架构出发，详细介绍IPD产品管理体系架构的各个组成部分，包括产品需求管理、产品战略与规划、产品开发管理、产品立项管理、产品开发项目管理、产品营销管理、产品生命周期管理，以及产品管理中的跨部门组织和团队等，特别适合企业的总经理、产品经理、研发经理、项目经理、营销经理等中高层管理者阅读。
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任正非曾经公开反思说：“以前华为末位淘汰的全是员工，每个月把员工干掉10%，后来我发现根本没有用，真正要淘汰的应该是干部，后来华为每个月淘汰10%不合格的干部。这么做之后，团队的氛围发生了巨大的变化。”董明珠也说：“杀掉一个高管，比杀掉一百个员工更加管用”。
企业里面选对干部决定一切，如果一个干部每天低沉、沮丧、充满怨气，那他怎么可能带出来有状态的团队？马云做过一个形象的比喻：如果把公司比作一个人，高层就是大脑，基层是手脚，中层是腰。只有大脑清醒，腰背挺直，手脚才能灵活，身体才能健康。因此，老板一定要把团队改革的焦点从员工团队移到干部团队上来。
建议各位正在创业、准备创业或者对创业感兴趣的朋友，要看看这关于华为的书：《任正非传》 。
在2019年年末，任正非在一次会议上这样说：如今，在这个新时代的风口之上，新理论、新技术在爆发的前夜，对于未来的不可知性，华为可能是少许能站住脚跟的企业 所以，只有真正理解华为的精神和理念，看清任正非的眼界和格局，也就能一定程度上把握住时代的浪潮，至少在浪潮来临时，我们能站住脚跟。
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【观山】任正非传
华为的管理之道
华为之所能成为一家伟大的公司，除了任总对人性的高度洞察，也包括华为的独特的管理四步走，分别是砍掉高层的“手脚”、砍掉中层的“屁股”、砍掉基层的“脑袋”、砍掉整体的“赘肉”。
砍掉高层的“手脚”，高层是需要对公司战略价值负责的，是需要你来指挥的，你只需要动脑，为公司找准方向，然后你指哪，你的下属就打哪。如果高层什么事都亲力亲为，不仅自己累死，公司整体的资源利用也没有盘活，得不偿失，公司最终的收益也很低，会陷入恶性循环。很多创业公司老板，特别喜欢什么事情都管，管得很细，这是很不对的。
真正可以成功的老板只需要抓战略，并寻找自己的三架马车，分别是首席执行官、首席运营官、首席财务官。就好比三国时期的曹操、孙权、刘备为啥都没有统一中国，因为各自都缺了一条腿，作为主公，需要有军师、元帅、丞相。曹操有丞相和军师，缺元帅，所有的打仗必须自己亲自来；刘备也是有丞相和军师，缺元帅，所以每次北伐，诸葛亮作为丞相却不得不亲自执行，最后累死五丈原；孙权有元帅和丞相，正如孙策临终时说的，外事不决问周瑜，内事不决问张昭，但唯独缺了军师。
砍掉中层的“屁股”，中层管理是承上启下的角色，把高层的决策传递给基层，所以需要上下游协调，形象点说就是需要上下跑动，应该是全公司跑动最多的，所以屁股不能要，不然你天天坐着，又怎么能是一名合格的中层管理呢。
业内还有种说法，基层员工的离职率跟中层管理有很大关系，也不无道理，中层没有扮演好自己的角色，协调好上下游关系，基层员工苦不堪言，最终离职也是正常的。
砍掉基层的“脑袋”，基层员工就是那个元帅指哪打哪的战士，最终的执行者，如果基层有太多的想法，肯定是会影响自己的执行力的。换言之，基层要的就是执行力，而不是你的分析和决策，形象点说，就是不需要你的脑袋想太多，安心干活就行。
新员工基本也有这个问题，喜欢给公司提意见，其实刚开始只需要按照公司的节奏按部就班地走，可以把不合理的地方自己先记录下来，慢慢的就能体会公司为啥会有这些问题了。正所谓船大不好掉头，特别是大企业，内部制度问题肯定是有的，但是这些问题是需要高层来决策的。调侃下就是，拿着白菜的价钱，操着卖白粉的心。
砍掉整体的“赘肉”，华为的企业文化就是奋斗者，大家都要努力奋斗，不能有懒惰的想法，如果你在其位不谋其职，就会把你请下来。有些人可能觉得自己以前有功劳，现在人年纪大了，想躺在功劳簿上过完后半生，对不起，这是绝对不允许的，你不奋斗，自有年轻人来奋斗。形象点来说，就是整体需要有一种精干的形象，什么肥肉、赘肉统统都不要。
任正非曾公开反思：“过去，华为在淘汰机制中最后一名淘汰的都是员工，每月10%的员工被淘汰。后来，我发现这根本没用，干部应该被淘汰。”后来，华为每月淘汰10%不合格干部。这样做之后，团队的气氛发生了巨大的变化。董明珠也曾经说过：“杀一名高管比杀一百名员工更有效。”
企业选择合适的干部决定一切。如果一个干部每天都情绪低落、沮丧、充满怨恨，他怎么能把一个状态良好的团队带出来呢？马云做了一个生动的比喻：如果把公司比作一个人，高层就是大脑，基层就是手脚，中层就是腰。只有当大脑清醒，背部挺直时，手和脚才能灵活，身体才能健康。因此，老板必须把团队改革的重点从员工团队转移到干部团队。
当所有公司发展到一定规模时，难免会出现大企业病，尤其是中层管理者，最容易出现六大毒瘤文化：
1、拉帮派向员工传递小山头信号，依靠自己的情感关系和个人喜好用人；
2、急功近利，只看眼前利益，不管长远发展，捡芝麻丢西瓜；
3、团队中不允许有不同的声音，怕下属比自己强；
4、喜欢坐在办公室发号施令。老板告诉他一件事，结果他回去开了个会，随便安排好后就不管了；
5、与团队格格不入，无视公司规章制度，始终使用自己的一套管理团队；
6、缺乏大局意识和大局观念，凡事只考虑部门利益。
任正非曾经公开反思说：“以前华为末位淘汰的全是员工，每个月把员工干掉10%，后来我发现根本没有用，真正要淘汰的应该是干部，后来华为每个月淘汰10%不合格的干部。这么做之后，团队的氛围发生了巨大的变化。”董明珠也说：“杀掉一个高管，比杀掉一百个员工更加管用”。
企业里面选对干部决定一切，如果一个干部每天低沉、沮丧，那他怎么可能带出来有状态的团队？因此，老板一定要把团队改革的焦点从员工团队移到干部团队上来。但是干部的改革不能一把抓，而是要根据不同层级的干部，使用不同的策略。
1.高层干部要解决“道”的问题，即组织的目标愿景、使命、价值观。这是“方向”，所以高层的任务是做正确的事：
①建文化。马云说：“一个企业如果只以赚钱为目的是做不大的，以使命为驱动才有可能做大”，这就是文化的力量。然而我们很多高管觉得：这些都是老板的事，和自己没有关系。其实高管的第一使命不是做事，而是帮公司捍卫并且传承价值观。
②定战略。高层的主要任务就是为企业把脉掌舵，即制定企业的战略。因为企业的战略制定需要高度，一定是老板和高管去思考。如果一个企业，老板和高管在做执行，反而是员工和基层干部对公司战略侃侃而谈，那这个企业肯定做不大。所以，马云和任正非都说：“员工不要跟我谈战略，谁谈开除谁” 。
③用人才。高层干部是做指挥，做决策；而不是对下面指手画脚，或者直接操控。如果一个高管总是在公司做事，就会把自己活成团队里的“技术英雄”和“救火队长”，大树底下无长草，领导越能干，团队越无能。所以高层干部不是出力，而是出思想、出创意。
2.中层要解决“术”的问题，把公司的使命和价值观转化为战略执行和商务计划，这是“方案”，所以中层是正确地做事：
①懂战术。高层定的战略，能不能落地是基层执行问题，但能不能有效落地是中层战术问题。因此马云说：“中层才是目标的具体执行者，要负责把目标转化分解为员工每个月、每周、每天，甚至每分钟干的事” 。
②带队伍。无论是个人发展还是企业发展，都离不开团队，所以中层必须学会带队伍。如果把企业比作一架战车，高层是指挥官，负责指明方向；中层是驾车人，负责驾驭车辆；基层是战马，负责努力奔跑。驾车人除了要有一定的战术，还要熟悉战马的习性，一个中层领导，既是执行的主力，更是发展的根基。
③做导演。中层是靠团队的成功，实现自己的成就，因此，中层干部要善于“借力”，而不是自己“用力”，给团队搭好舞台，给每个成员创造表演的机会，如果中层喜欢自己做演员，基层就只会搬马扎看戏。
3.基层干部要解决“力”的问题，即培训发展、组织结构、预算管控、绩效评估。这是“方法”，所以基层的任务是把事做正确。
①敢管理。基层干部是小的“团队领导者，必须学会管人管事，因此，基本干部的必备技能就是：定规则、抓过程、勤监督、敢批评、肯负责。
②懂执行。战略能不能落地，关键在于基层的执行。三流的战略+一流的执行，远远好过一流的战略+三流的执行。因此，基层干部并没有过多的灵活性和自主权，要严格执行上级的命令。马云说：“执行一个错误的决定总比优柔寡断或者没有决定要好得多。因为在执行过程中你可以有更多的时间和机会去发现并改正错误”。
③拿结果。市场不相信眼泪，只相信结果。对于基层干部来说：你可以不知道为什么要这么做，但是你必须把这个事儿做好。结果就是最简单、最直接的“能力”。基层是公司命运的关键，只有把每一个细节做好、监督好，每天做出结果来，每一个月用结果来核算，只有他们强大了，公司才会强大。
墩子兵法中讲：圣人治吏不治民，干部班底才是企业兴衰的源泉。但我们很多老板最大的悲剧就是：总把焦点盯在员工身上，尤其是盯在基层员工身上。其实企业里面最好改变的就是基层员工，而最难管的是干部，如果老板能把焦点从员工转移到干部，那么这个企业就发展的飞快了。
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1.战略：六大杀手锏找到企业战略破局点！
2.业务：3大思维，17大秘诀，引爆业务增长！
3.组织：10大领导力，8大运营能力，凝聚心腹班底！
4.机制：“激活人心的7大分钱绝招”，让追随者生生不息地奋斗！
5.执行：5R管控法，48字执行真经，打造从战略到结果的执行铁军！
6.流程为器：“六脉神剑”打造不依赖于能人的赚钱系统；
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总裁利润六大系统
也许被请过去讲过一次课，也许只是华为中层的一个操作，，就被炒成这样了
壹晋商华为已发声，静等陈春花教授反驳
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